什么是标准管理?如何进行标准管理?

  • 文/刘勇

许多企业老总与咨询师在一起的时候,谈的多的是管理,而不是战略。特别是一些国有中小型企业的老总尤其如此。

企业在安全、质量等方面总是“问题”不断,每次检查下来,一大堆的问题,而且都是一些重复发生的问题。“解决问题”就像“割韭菜”一样,割一茬,冒一茬,层出不穷。这让人感到疲惫不安。

问题出在哪里呢?当你深入到企业中去的时候,你会发现,企业存在这样那样的问题,归结到一条,是标准管理,或者说制度管理出了问题。

什么是标准管理?如何进行标准管理?按照全球著名改善大师今井正明的说法就是,首先,你要制定适宜、可行的标准;其次,对员工进行培训,让所有执行标准的人都清楚标准的要求;第三,检查标准的执行情况,如果标准未被严格执行,那么你要先回到原点:标准有问题吗?培训到位吗?如果标准没有问题,培训也是满足要求的,那么就剩下一条路可以走了——对问题责任人执行纪律,也就是说,对问题责任人进行教育或惩罚。

这就是标准化管理的基本含义和流程。看起来,很简单,很明白,也符合大多数人的想法。但能够真正按照标准化管理进行管理的企业少之又少,包括一些看上去非常“高大上”的央企,也是如此。

为什么这样说呢?主要表现在两个方面:一是标准。许多企业的标准看上去都非常完备,但“照搬照抄”的内容比较多,没有真正做到“修枝剪枝”,让标准由繁至简,适宜有效的很少。

在企业调研中,我们发现有许多部门,甚至是一些部门负责人都说不清自己部门负责的标准有哪些,这些标准又是怎么规定的。而且,许多企业的标准十几年都不修订,即使修订,也是“换汤不换药”,走走过场而已。

每到一个企业,管理层都会给你搬出一摞的企业标准,似乎在说,企业不是没有标准,有标准,只是下面没有执行好,是下面的问题。问题真是这样吗?

二是执行纪律。当标准没有问题,员工也有能力和条件执行标准,却依然没有执行,那么只有一个解决办法,就是执行纪律,但问题恰恰就出在这里——当程序走到这里的时候,突然“断”了,或者“拐弯”了。

在企业调研中,我们发现许多企业老好人思想泛滥。特别是在国有企业,像迁就下属的错误,甚至是迁就下属的“**”等,这样的事也是见多不怪了。有一次,我问一个车间主任:“问题已经发生了,你为什么不处罚责任人呢?”他和我说:“员工也不容易,再说,也没有造成大的影响,何必呢?”

有了问题,怎么处置?这是检验一个企业管理水平的试金石。只要企业存在老好人思想,企业管理就不可能抓好,这与“宽容”“谅解”等没有丝毫的关系。

标准化的根本在“化”,一是标准本身要随时能够“化”,以保持标准的科学、适宜;二是执行标准的行为要随时能够“化”,任何非标准行为被即时纠正、消除,以保持员工的行为是符合标准的。我们的问题就出在这个“化”上。如何做好“化”这个课题,是我们应当考虑的问题。

标准是“根”,纪律是“本”。“根”要正,“本”要强,这个企业才不会有这样那样的毛病,才能够真正壮大起来。

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