HRBP成功转型难的五大原因

今天分享的是一家互联网电商公司HRBP的艰辛转型经历,对于HRBP转型面临的困境,HRBP定会感同身受,原文作者葛宁,特别鸣谢。

一、HRBP遭受业务部门质疑

这家互联网电商公司有3万员工,有9个大类部门,业务分支多且繁杂,还有自己配送仓储部门,目前有近140名HRBP,分布在四大部门:大件BP有15人,售后BP有10人,仓储BP有62人,配送BP有49人。

此外,该公司的人力资源设平台部门,承担人事管理,包括招聘OD部、薪酬绩效部、人才发展部、文化关怀部四个部门,该公司推行HRBP好几年,然而,现在依旧困难重重问题重重。

作者在总结HRBP转型历程,用的关键词是“进退两难”——在业务部门,该公司的HRBP没有得到真正的信任、接纳和认可,因为:

1、业务部门管理层对HRBP支持有限

该公司在组建HRBP时,高层对各业务部门管理层进行过动员和激励,从战略高度等各方面阐述了HRBP的重要性,当时管理层的接受度是比较高的。

但是,当HRBP真正进入业务部门后,需要业务部门管理层授意HRBP放手去做变革或推动时,他们却仅仅停留在态度上支持,实质上没有有力的举动。

比如说,他们只是对HRBP在业务部门推行新的管理制度或理念在会议上略做介绍,并无过多实际的支持,更不要落实举措。在工作推动过程中,业务部门管理层让HRBP全权负责,然而没有给予实质性的指点,导致业务部门也不会对人力资源管理提出自己有建设性的意见

这样的结果,他们非但对HRBP的工作没有实际帮助,反而让他们认为HRBP并没有那么重要,却被摆在很高的位置上,导致出现的一些反感情绪

2、业务部门的员工并不接受HRBP

在一项HRBP问卷调查中,不少普通员工表示不了解HRBP。他们同时表示,也不了解传统的HR和HRBP两者的区别,他们不接受且不信任HRBP可以为自己所在的业务部门带来促进效益的作用。

在刚实行HRBP的时候,该公司许多员工是完全不了解HRBP为何的,认为HRBP更像是人力资源部门派到各个业务部门的空降兵,主要是更近距离地对业务部门进行观察、管理监督,所以,大部分的员工对HRBP会保持着一定的距离来观望和提防。

HRBP进入业务部门后,为使业务进行更为顺畅而有效率,在公司统一部署下,HRBP短时间进行组织结构和人员调整。经统计,在HRBP实施第一年,全公司3万人有将近1500人次被调换原岗位或者离职

因为涉及员工切身利益人事变动,一时间HRBP与员工矛盾迭出,加剧了员工对HRBP的负面感受,这种心理上的排斥,不是HRBP一时半会能解决的。

小编认为,业务部门对HRBP的不信任或不认可,有复杂的原因,既是人之常情,也有管理成熟度的因素,要建立信任度既需要时间也需要手段,关键在于HRBP自己不能太矫情和太玻璃心,工作不是请客吃饭。

二、为什么业务部门不认可HRBP?

在HRBP问卷调查中,业务部门的部分员工对HRBP表示有排斥感,这些支持和信任度很低的员工,经过作者进一步调研,得出了几点原因:

1、HRBP给业务部门的第一感觉并不好

虽说HRBP与业务部门应该是合作伙伴的平级关系,但HRBP总给业务部门高人一等的感觉。而HR却觉得业务部门常以业绩为傲,对HR工作不够配合,把他们作为服务部门而已,这种双方的博弈关系导致了无法敞开心扉,建立深厚的合作关系。

简而言之,双方因缺乏不了解,甚至还保持一种软对抗状况,HRBP没有找到突破口。

2、业务部门的术语成为HRBP沟通障碍

由于HRBP不够了解业务,在参与业务活动的时候虽然有机会深入,却常常无法完全掌握业务术语表达的内涵。加之自己若不不虚心向业务人员请教,就更无法理解业务部门的核心需求,也就不能找到业务部门的关键问题所在,提出相应解决方案促进业务更是无从谈起。

所以说,缺乏对业务真正了解,基本算是HRBP最大硬伤。

3、HRBP缺少业务部门的逻辑思维习惯

由于HR人员基本都属于专业背景或长期人事部门工作,业务方面的条理性逻辑性非常匮乏,而业务部门的风风火火的工作方式让HR极不适应,业务部门简洁明了直接了当的沟通方式,还让HRBP觉得对他们是敷衍,加上HRBP对业务术语的理解障碍,使得双方沟通变得更为困难与恶化。

很显然,HRBP想取得业务的认可,不能说你主动贴近业务就可以了,更重要的是还需要你懂业务语言,懂业务逻辑,懂他们的思考方式。

三、HRBP定位不清晰之谜

几乎所有HRBP在进入业务部门工作时,都难以避免地出现一个问题——HRBP角色定位不清晰,久而久之就造成工作内容偏离,这个公司同样也出现这个情况。

该公司对HRBP在角色定位是——协助业务部门管理人员做好人才培养等基础性的管理工作;落实好人力资源管理制度政策;发现业务部门需求并给出适合的解决方法或促进方案;对业务部门管理者做好监督

公司对HRBP的期待和要求,看起来好像清晰的,但是,HRBP进入业务部门之后很容易就陷入迷茫。

是什么原因让HRBP的定位走歪了?我们从两个角度来看一下:

1、角色本身冲突让HRBP无所适从

HRBP“以业务为中心”大家都是认可的,但是,HRBP究竟是服务角色还是监督角色呢?因为服务业务部门——让他们走得更快,监督业务部门——不让他们走歪了,本质上来说,这都是“以业务为中心”。

“服务与监督”这种典型冲突的工作角色,就像双重人格非常容易造成分裂,比方说,业务管理者提出一些不太符合公司规定的随性开人、涨薪等“需求”,作为HR,你认为这是不符合公司规定的,而业务管理者他认为这是合理的。

此时的HRBP,应该站那边,是“言听计从”还是“say no”?

大多数的HR,在进入HRBP之前属于专业路线,缺少管理经验的,心智成熟度在不足以驾驭这种角色分裂的工作,工作中角色之间冲突本身没问题,因为管理岗位基本都是多角色的。

2、HRBP与业务部门工作方向不一样

从工作方向来看,由于业务部门重产品客户,工作方向属于往前冲,而留给HRBP工作往往杂乱的后勤事务,属于往后看,需要去理顺关系,解决很多历史遗留问题,光是这些就耗费HRBP很多精力和时间,从这一开始,HRBP就走向了偏离之道。

往前冲的工作,有点像“猴子掰苞米”,只要能给客户或公司带来价值,产品可以去试错,无数的策略可以尝试,有无数的选择,业务部门尽管压力重重,但冲过线的那一刻天是亮的,身边的人掌声雷动。

而HR往后看的工作,事务和流程工作沉闷而无趣,人事工作涉及到个人切身利益的,你不能试错,还要小心翼翼,遗留历史问题你要“硬着头皮上”,可能你没有更多的选择,也不能声张,HRBP很多时候像踩钢丝一样。

由此可见,后天HRBP和前台的业务人员是两个种,这是工作内容和角色要求孵化成了不同的性格

四、HRBP成功转型难的原因

HRBP角色转变并不容易,“适应”二字,说起来容易做起来异常艰难,作者经过与HR员工访谈后,发现HRBP转型难,回到HRBP自身的原因,主要有以下几个方面:

1、HR对转型HRBP其实是犹豫的

对大部分传统HR来说,转型HRBP是被动的,内心是挣扎的,甚至有一定的抗拒心理的。

首先,HRBP是一个人力资源新模式,企业新设立的岗位,难免有一种吃不准的感觉,就像公司新来“空降兵”,很多人都在观望,窃窃私议“他能行吗”,HR对HRBP难免也是这样一个心态。

其次,当HRBP落地一段时间,大家会发现,HRBP的工作目标总是不太能清晰的,HRBP的多角色总是冲突的,HRBP发挥的作用总是有限的,这时候,无论业务部门还是HR都在打问号:HRBP为什么没有想象中那么有用?

而且,HRBP前景还不够明朗的,岗位缺乏压倒性的竞争力,比如薪酬上升空间有限,但能力要求上不封顶,HRBP难免有一种徘徊不前的摇摆状态。

2、传统HR的惯性深刻的影响HRBP

要成为真正HRBP,通常都需要HRBP贴近业务需求去解决问题,不深入业务,HRBP无法抓住工作重点,更无法明确工作目标及方向。

招聘来说,该公司的基层人员流动性相对来说比较大,需要HR经常性的招聘,招聘就是按照岗位职责和要求进行甄选、面试签约,在HRBP看来,这跟以前并没有什么不一样,传统的HR招聘流程都是这么跑的。

但是,业务部门期待HRBP做的是,HR应该和部门关键人员进行深入沟通,深度了解业务和岗位的实际情况,这样能更精准掌握岗位真正需要什么人多少人,避免直接跑流程而耽误大家的时间。

业务部门还期待HRBP,能根据以往的数据和经验去提前预判招聘节奏,能清楚在空岗的期间能否调动人员进行岗位的填补以应对空白期,期待HRBP能改变招聘流程使岗位和人员更匹配,跟进和陪伴新人上岗等、从而发挥最大的效益

显然,该公司的业务部门HRBP中很大一部分人没有做到这些,更多的人敷衍了走个过场,但是HRBP普遍认为,他们已经尽力了。

3、HRBP自身学习能力有待加强

要转身成为HRBP,必须能主动通过学习行业知识去掌握外部发展环境和趋势,积极了解业务部门的具体目标业务流程及进展,主动去改进组织架构、流程和制度等,这是HRBP和传统的HR之间的重大区别。

但是,事实上,该公司的很多HRBP并没有做到这些,他们大多数为原先的人力资源部门员工,进行转型时,他们没有提早做好心理建设和学习能力升级,只是跟随公司管理变革的要求,被动的被派到各业务部门承担起HRBP的角色和职能

有些HRBP迫于现状不得不学习业务知识,然而,当他们真正去了解业务,他们会发现业务知识不是课本的显性知识,像业务语言,业务感知这种统称为“业务敏锐度”是无法速成的,像行业认知的边界是摸不到边的。

有些HRBP在不了解业务的情况下开展工作必然“掉坑里”,或者瞎指挥,这样很容易造成业务部门的排斥,这问题的根源是HRBP学习能力和方法需要加强。

4、HR投身业务有畏难及拖延情绪

与传统HR相比,HRBP工作制度和规定的约束方面可谓自由很多,不似从前一板一眼,工作积极性和自主性也是从前的HR管理模式无法类比的。

但是,该公司HRBP对于“开放式”的工作似乎还不太能适应,难以跳脱出传统HR思维的影响,从HR投身到业务的时候有畏难心态和拖延情绪。

培训来说, HR都会制定相关培训计划和任务,以期提高工作人员的能力、掌握更多的技能,然而收效甚微。

其实,业务部门对于“培训”的理解跟HR可能是不一样的,他们认为,开会、团建、活动报告……都是培训,不在意形式,形式为内容服务,而HR往往更喜欢集中学习,小组讨论、工作坊定义“培训”。

HRBP跟业务不同频,或者切不准业务部门的痛点,最重要的原因是HRBP投身业务部门有一种情绪叫不太愿意。

5、HRBP对HR业务缺乏钻研劲头

正如前文所说,该公司大部分HRBP是从传统人事部门转型而来,每个人都从事着分模块的工作,有些人专职做一项,有些人兼顾,虽然HR部门内部也会有轮岗交流学习让HR员工掌握各模块的技能,但若说全才,几乎是少之又少。

在具体工作中,对HRBP要求其实相当之高,不仅需要HRBP对招聘沟通员工关系日常管理操作娴熟,还要求HRBP对行业人力资源趋势、人力资源数字化组织发展等有探索精神。

在传统HR领域,像绩效考核福利制度、员工关怀等工作,HRBP也要有着浓厚的钻研劲头,因为每个细小的改变都能让员工尤其是基层员工切身感受到,哪怕是多一点的实物慰问福利都能极大提升其工作积极性

该公司现在的HRBP还是相对不够主动,虽然员工对文化和关怀这块相对满意,HRBP要真正成为战略合作伙伴需要做的不仅如此,还需要主动钻研业务,有针对性提出的人力资源管理方案及策略,从而更好地推动业务发展进程。

HRBP必须清楚地认识到,自己往前走的每一步,对于业务部门来是都可能是一大步。

HRBP要取得业务部门的信任与认可,不只是需要耐性,还需要策略、勇气和自信

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作者:熊童子,微信号ID:(HR_club) ,领跑者,专注HR转型。分享有营养的干货,组织有质量的活动。