前几天，华为首次公布了半年报（半年销售收入4013亿人民币，同比增长23.2%，净利润率8.7%），用销售收入增长23.2%这一方式给美国政府“交卷”。
董事长梁华表示：“迄今为止，华为没有一天停产，没有一天中断对客户发货。外部环境的困难，可能会暂时影响我们前进的节奏，但不会改变前进的方向。我们一定会活下来，同时也会坚持对未来的投资，计划今年研发投入1200亿元。”
华为在困境中顶住压力、拿出了一份亮眼的半年成绩单，我们从中可以读出什么？
正所谓“外行看热闹，内行看门道”，本文中，常识君特别邀请到马萨诸塞大学洛厄尔分校创业与创新教授、《蓝军战略》作者孙黎老师，与你聊聊组织的韧性。以下，Enjoy：
华为用更透明的方式报告各项业务，向各类利益相关者公布自己的绩效。
我阅读过上千份公司年报或半年报，二十年前，作为上市公司董事，也曾亲自撰写过公司年报，但阅读华为这份半年报，更让我看到厚重的两个字 –– 韧性。
组织韧性（Organizational Resilience）是一个新兴的管理课题，是指一个组织吸收各种内外部压力，尽管存在逆境的情况下，仍然可以保存提高运行作用的能力，也是一种反脆弱的能力。
最能体现组织韧性的比喻就是水。
孙子崇尚水的韧性，指出“夫兵形象水，水之形，避高而趋下：兵之形，避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜，谓之神。”
陈春花和刘祯提出“水样组织”，是指组织像水一样可以主动、灵活地应对环境变化的动态组织，具有坚韧性、个体能动性、动态适应性及融合性的特征；
陆亚东和符正平则认为“水”的组织包括动态、灵活、适应、渗透、开放、持续等特征。
已经有很多书揭示过华为的组织韧性，例如《蓝军战略》，杨爱国的《华为奋斗密码》，陈春花的《中国领先企业管理思想研究》，张利华的《华为研发》等等，要淬炼组织韧性，我认为企业需要培养这些特质：
01、灰度思维的领导力
哈佛商学院小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L. Badaracco）教授在《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》一书中指出，灰度问题是“那些高难度、极其复杂又充满不确定因素的问题，是我们工作和生活中面临的难以解决却又拷问人性的问题。”
任正非如何解决这些问题呢？
在《管理的灰度》一文中，任正非提出：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
仔细观察任正非的各种决策，经常能看到矛盾或对立的两种影响因素，例如：
在企业大盈利的时候，认为华为的冬天即将来临；
要进一步购买高通等美国公司的芯片，但在内部又设立蓝军备胎，十年磨一剑，研发麒麟高端芯片；
他能在各种矛盾中形成灰度的对策—也就是说既退又进；
既外又内；
既分权又制衡；
既竞争又合作；
既坚持方向，又妥协宽容；
既秉持原则，又务实达变；
……
灰度，就是善于在各种矛盾中权衡，达到韧性。
02、损益相济的共同体生态
西方企业在各种合作中为了避免“双输“，总是提”双赢”和“多赢”的概念。
但华为与其他企业合作时，不仅是自身的发展，而且是与各类利益相关者共同发展，实现包容式发展。
任正非的管理哲学里是：“我们担心美国、欧洲、日本的企业落后了，他们落后了，独剩我们，我们就被孤立了。所以我们攻进无人区后，要先建立规则，这个规则不要利已，要利他，这样才能和别人合作得更好。”
从灰度思维出发，就可以明白各种损失或获益其实是相济而成，相得益彰的，通过利他，反而更能让组织在一个良好的共同体生态中生存，即使大环境受到破坏，共同体生态可以让各种物种共存，形成客户、公司、员工、供应链的“利益共同体”，使组织更具韧性。
03、敏捷的组织能力与研发能力
华为的净利润率仅为8.7%，远远比不上同为高科技企业的阿里与腾讯。
但华为计划在2019年研发投入高达1200亿元，从而筑起高高的护城河。
华为虽然已经成为大象，但在任正非的督促下，依然“让听到炮声的人呼唤炮火”。
组建面向客户的“铁三角”基层作战单元，让年轻人到蓝军队伍磨练，无处不体现敏捷的一面——这是一种在稳定与灵活中的“灰度”，这种“混序”结构可以让组织对外部环境的变化做出快速的响应，例如政策环境的“百年未有之大变局”、技术的快速发展、以及客户需求的变化等，从而能快速迭代、迅速适应。
04、韧性的供应链管理
华为董事长梁华在年报发布会上说：“不管在什么情况下，华为都将坚持开放合作，不会走向封闭和狭隘的自主。我们希望与产业链伙伴合作共赢，共同为全球客户创造价值。”
但产业链也会因政策环境而变化，这就要就企业预先发现各种风险、预查供应链上的各种相互依赖性。
华为在中兴、孟晚舟事件后，就已经开始对各种零部件囤货，并仔细研究整个供应链上的各种相互依赖性，发展备胎，从而能形成韧性的诊断。
总之，华为的韧性成长与小米的风口成长、瑞幸咖啡/滴滴的补贴烧钱成长很不同， “在攀登信息通信技术的珠穆朗玛峰时，华为选择了最难走的一条路”。
像华为这样能韧性成长的企业就能像水一样不断流动、涌动未止，就如《易经》中“道”的力量，如水奔流、生生不息。
- 作者：孙黎，美国马萨诸塞大学洛厄尔分校创业与创新副教授。拥有11年跨国公司管理、咨询与创业经验。对战略管理、国际企业与公司创新有深入的研究。
- 本文经作者授权“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创首发，转载请与我们联系。
暂无评论，点击讲两句