娃哈哈为员工建1000多套房:企业如何「俘获人心」,就看这3点!

8月5日,娃哈哈集团董事长总经理宗庆后介绍,明年初娃哈哈将在杭州开工建设1000多套廉租房,这样,近几年在杭新员工的住房问题就都可以全部得到解决。

事实上,这已经不是娃哈哈第一次为员工解决住房问题了,并且,娃哈哈对于员工辛勤投入的回馈也远远不止解决住房这一方面。

宗庆后在不同场合反复提到自己的观点:企业的发展离不开员工的推动,反过来,企业发展后也应该要让员工享受企业发展的成果。

在这种理念的指导下,娃哈哈推出了全员持股、提高员工薪酬、解决住房、给员工成长平台等政策,与员工分享质和精神财富,极大提高了娃哈哈员工的凝聚力、降低了人员流动率。以下,Enjoy:

  • 作者:邬爱其
  • 来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01、全员持股

1999年11月,娃哈哈正式改制成立持股会,并制定明确章程

新员工入职一年以上,就有资格申请购股份持股; 晋升职位后就按职位所对应的持股量确定额度,同股同酬; 等到员工退休或者辞职,将当初交的钱都归还给员工。

股份制改革对于员工来说是一件他们不熟悉的新事物,但很多员工都选择相信宗庆后,积极入股。

有些员工拿不出钱,宗庆后为了解决这部分员工想入股但缺乏资金难入股的问题,做了很多暖心的举措,如预发季度奖和年终奖给员工,帮助员工可以顺利买到企业的股份。

2000年之后,娃哈哈实现了全员持股。2005年,娃哈哈更是打破身份界限,让外来务工人员与娃哈哈正式员工一样拥有公司的股份,实现同工同酬,按贡献分配,建立起一个面向全体员工的利益分享机制

在宗庆后看来,只有把个人利益企业利益联系在一起,才会真正调动员工的积极性和责任心

按照员工的技能、贡献分不同等级分别来制定持股额,这也激发了员工不断努力和进步,对企业经营管理都有好处。

2004年,宗庆后在接受记者采访时说:

“我们是全员持股,全员持股的理念是每个正式员工都有份儿,中层以上股份不变,我们承认老员工的贡献,保留他们的股份,每年的股份也和他们的业绩相关,我们建立的是一种竞争、共享、激励的机制。”

所以,全员持股并不是简单的平均主义竞争性机制的设计更加激励了员工不仅要当企业主人,还要当一位称职、优秀的企业主人。

02、给员工分房

宗庆后认为,企业应该员工之所急,想员工之所想,企业让员工无生活之忧,员工就会安心工作,企业就会平稳发展。

为了让员工安心为企业工作,多年来,宗庆后一直致力于解决员工的住房问题,从早期的房改房,到后来的经济适用房,再到后来的廉租房和集体宿舍,娃哈哈员工一直享有一种在其他企业少见的住房待遇。

为什么要给员工分房福利,宗庆后充分体现出其单纯的大家长作风:“让员工有一个家,是我一直在努力做的事,尤其房价这么高,员工生活压力大,企业就更不能不管。”

对30年前杭州的普通人来说,能在这座城市拥有一套属于自己的房子,是多少人梦寐以求的事。那时能买得起房的“万元户”,可以算是绝对的财力象征了。

而刚起步的娃哈哈的普通员工,却很快就有了属于自己的一套房。

大家住进去后,宗庆后还到每家每户‘视察’,看看这家的采光,看看那家的格局,就如同家人般操心着员工的住房问题。

娃哈哈政治部部长、工会主席叶峥说:

“全国像这样为员工提供住房福利的企业是很少的,我们的员工基本上都有房子,我那时候买133平方米的房子才交了4万多块钱,宗总当时说:‘你要是在娃哈哈服务的时间久,这房子就可送你,若是你要走,就把房子还给公司,公司也会把你交的钱退给你,你想要房子也可以按照国家相关规定补上其中的差价。’但是几乎很少有人走,大家都愿意跟着宗总做。”

分房只是让员工分享企业发展成果的一种方式,尽管简单朴实,但成效很好,因为它切中了广大员工生活的难点、焦点。

所以,从员工激励的角度看,匹配需求激励措施才是最有效的,企业不必挖空心思去找不符合员工需求的激励方式,否则,再花哨、再先进的激励也会使员工无感。

03、让员工获得成长的机会

在企业发展的过程中,员工不仅需要分享物质财富,还需要通过个人成长实现更大的价值

娃哈哈为每个员工提供广阔的发展平台,只要员工想努力成长,公司都会给予肯定和积极配合。

若员工发现自己更擅长在其他部门工作,都可以申请调到其他部门任职;

在一个岗位做到瓶颈期,员工可以停职去进修或者读在职博士

娃哈哈还会为去国外学习的员工保留奖金股份

一是大胆起用新人

宗庆后喜欢用新人,经常召开新职工座谈会,在平时的会议活动中不断关注员工的思维逻辑能力素养,只要员工有能力就能很快被提上去任用,所以,年轻人在娃哈哈升职很快。

李新泽在娃哈哈的成长路线极具代表性,从专业技术人才快速成长为管理者

在娃哈哈快速扩张期间,每年要同时建多个生产基地,上多个项目,宗庆后大胆起用大学毕业没几年的年轻人独当一面,担任生产基地建设的负责人,可以调动几亿元的建设资金

事实证明,年轻人受到高度激励,会拼命工作,圆满完成各项建设任务,同时,娃哈哈也培养和锻炼了一支优秀的管理队伍。

二是内部岗位轮岗

娃哈哈内部岗位实施轮动制,集团会对内部员工进行公开招聘,只要部门部长、办公室成员对员工认可,员工通过考核就可以升上去。

娃哈哈,具有市场工作经历的员工在做人力资源管理工作,在技术创新部门工作的员工调到企业管理部门工作,都是十分常见的事。

内部岗位轮岗,让员工们更多地接触和了解公司各方面的工作内容,有助于培养员工的综合能力,更有助于树立全局观,促进跨部门、跨业务领域的协同合作。

三是新老传帮带

多年来,娃哈哈已经形成了老人带新人的师徒制传统。

每当新人入职,老员工们主动报名申请指导新员工,从思想、生活、工作各方面对新员工给予细心的指导和帮助。宗庆后也不例外,他亲自带徒弟。

外联办主任卢东刚被派到北京时还是一个初出茅庐的小姑娘,对如何处理与政府部门的关系毫无经验,宗庆后就一步一步地教她,带领她成长起来,最终使得这位朝气蓬勃的年轻人在娃哈哈实现了人生价值

四是持续投入培训

员工原地踏步就跟不上企业发展的脚步,会制约企业发展。因此,宗庆后每年都会拿出数百万元作为培训经费,通过“请专家进来,送员工出去”的方式对员工进行培训,满足员工成长和企业发展的需要

为了确保培训效果娃哈哈还对全体员工进行资质认证,每年做一次员工资质认证,要求员工必须参加培训,达到要求的学分和专业技术水平。

娃哈哈有“青蓝计划”“长青计划”等人才培养计划,对不同层级的员工采用不同的培训方式:

针对蓝领工人岗位技能培训,让员工依次考取国家认可的初、中、高级证书,还办学历提升班,让员工通过努力学习从高中生变大专生、从大专生变本科生;

针对知识型员工管理培训,如开设项目经理创新思维职业生涯规划领导力培训、管理大讲堂等课程

针对管理干部的培训,主要是让他们自主学习,然后考试,师傅带徒弟,结对帮扶,验收成果。

五是内部竞赛比拼

娃哈哈根据特定的任务要求鼓励员工组成团队进行攻关,一般都是两个及两个以上的团队比拼,通过项目盲测、盲评,评选出最好的团队并给予奖励,同时也帮助企业发现了优秀人才

对一些有优秀成果的技术骨干员工,娃哈哈除了给年终奖外,还评创新奖,创造机会促使员工成长。

娃哈哈每年的考核指标都比上一年要高,员工评A就加工资、晋级,不进则退,也可说是逼着员工去成长。

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