“补足”力,才是你晋升路上最该提升的能力

  • 文/丁海航、卢夜

2019年了,传统行业用工荒考验着。知识型员工管理已被视为本世纪最大挑战,首批00后新员工的“难伺候”愁白了多少管理者的头。

作为职员,我们总是赶不上企业这波晋升机会,不禁想问:“我业绩不差、能力不差、人缘不差,为什么被晋升的总不是我?”

本文对中国人民大学教授&博士生导师丁守海老师进行了采访,根据其专著《人力资源管理实操十一讲》将其中部分思想进行提炼整理,总结了6个切实可行的方法,帮助读者们在工作中主动弥补企业不足、提升工作效率,解决晋升难的问题。

一、我们大部分人都生存在“弱人力资源管理型企业”中

公司员工小李,因为自己的年终奖分配不合理,反应给了直属领导。直属领导从个人角度认同小李的观点,但他认为保持薪酬奖励公平性是人事的职责,建议员工直接找人事反应该情况。

随后,小李把事情反应给了人事。人事了解情况后,答复小李“规则是不可能做到面面俱到的,同时,自己也没权利调整该规则,但规则之下,建议小李找直属领导根据实际情况进行调节”。

直属领导得知小李向人事反应没能解决问题后,觉得自己也没权利调整薪酬,也想不出能给员工什么补偿?无法给小李作出合理解释,只能将该事搁置。

通过此事,员工小李对公司的公平性产生了怀疑,工作积极性大不如前。

上述例子,就是“弱人资管理企业”的通病:或因老板奖惩随意,或因人岗固化、制度死板,缺乏相应的人资管理知识,往往耽误了工作效率,更耽误公司的长远发展。

企业B因管理成本居高不下,为降低成本空降了一个中层管理者作为管理的部门长。部门长因没有实际的工作内容,就只能插手他人工作,与下属抢活干,来体现存在感。

这就打破了原本下属有序的工作开展状态,造成了下属的工作混乱。

下属不再知晓什么是该自己干的活儿,什么活儿要让给领导来做。同时,下属也开始根据领导喜好,不再根据管理规定岗位职责做事。事事请教领导,事事征求领导同意。

到了年底,管理部门人均效率自然降低很多。这样企业的管理成本真的降低了吗?

我们将企业分为两种,一种叫强人力资源管理型,一种叫弱人力资源管理型。

“强人力资源管理型企业” 在此类问题的处理上就大不相同。它们薪酬分配制定相对更合理,不至于产生质疑;或出错后积极答疑和纠错,不至于产生不满。

诸如“华为”、“麦肯锡”和“丰田”等“强人力资源管理型企业”,内部几乎不存在长期人岗错位现象,其人岗资源配置基本能按照企业战略发展的需求进行部署,可以实现基于财富创造的人事选取、任用激励培训的合理资源配置,个人和企业都能得到良好地发展。

而“弱人资管理型企业”或因人资专员配置不足、或因老板奖惩随意、或因人岗固化、制度死板,或因管理者缺乏相应的人资管理知识,往往有其自身不足。仅能完成工资分配、人员调动、晋升、培训等方面的基础需求,而无力从企业发展战略层面考量问题。

弱人资管理型企业往往因人资管理活动无力延伸到企业战略层面,而在人资管理和直属领导间产生管理空白,导致问题多发,通常发生在九个环节:

我们大部分人都生存在“弱人力资源管理企业”中, 作为此类企业的员工,比其他人多懂一点人力资源管理知识,将是你晋升路上的最大助力。

二、6个方法:有效“补弱”,系统思考

1、内部推荐和转岗

就像某著名公司人事经理所说:“你也许能够教会一只火鸡去爬树,但还是找一只松鼠来得容易一些。”这话说来容易,要做到却很难。

企业存在人岗错配现象;个人能力固化,职业发展受阻;需要降低招聘成本时,都可以通过 “内部调配”的方法来解决。因为该员工已经在企业内工作一定时间,熟悉组织人员、工作程序、政策以及组织特性,同时该员工优点和缺点都已经被企业知晓,这可省去重新适应的过程。

需要特别注意的是,对于人员调配或者变动,人力资源部门是公司的唯一出入口。具体的操作路径是:原部门或者员工个人填写《异动表》,经人力资源部门进行测评,原部门建议并推荐新部门,新部门及本人同意,人力资源操作完成内部转岗。如果新部门并不接受该推荐,人力资源部门可以根据用人岗位需求,在企业内部再走一遍招聘程序。这样,既做到了合理调配企业现有资源,提高了人才留存率,又降低了市场招聘新员工试错成本

世界500强企业微软已经发展为“只要有人要,不需要主管领导同意,就可以调岗”,因为其理念是“当竞争对手想要挖你的人时,会事先征求你的同意吗?”

2、恩威并施

企业管理中,有一个被人熟知的“胡萝卜+大棒”的管理手法,这种手法又叫“左手奖励,右手惩罚”,说到底就是奖惩结合、恩威并施。

我们都知道奖励和惩罚都是有时效性的,奖励过了生效期,就会自动转为保健因素,失去激励员工的功用。惩罚远离犯错点,就会淡化会就衍生抱怨,无法起到警醒作用。因此奖罚的及时性就显得非常重要。

除了及时性,在奖罚的选择上还应视情况而定,给员工最想要的奖励。但是有时候奖励资源有限,例如在选拔晋升人员的过程中,出现与晋升者天赋或能力相当的员工落实选的情况。这时就需要我们做一些激励调整。放到化学方程式中就叫 “氧不够水来凑”,奖励或晋升机会也是一样道理。

了解员工隐藏的诉求,然后给出满足诉求的解决方案。比如提供想要的培训机会;帮助解决孩子升学问题;情感问题……这也属于奖励,只要在总量上做到大致平衡,原则上有功必奖、有过必罚,就能让员工保持健康心态,维持成长速率,提高企业人才效益

3、同一种目的,不同种诉求

管理的本质是挖掘员工的心理诉求。这种诉求不是来自个人欲望的满足,而是企业给予员工安定的工作条件精神激励,真正做到能给员工带来快乐、幸福、满足感和成就感。

人们常常探讨80、90员工管理难的问题,实际上8090后甚至00后,跟70后并没有什么本质区别,只是由于每个年龄段的心理活动规律不尽相同,员工的诉求也不一样:好比70后更在乎物质激励,80后倾向职业是否得到好的发展,而90后、00后更在意自我感知。

所以我们需要通过各种渠道去了解员工,利用大数据去梳理和了解他们的心理诉求;还可以辅助进行性格测试职业能力评估,布置工作任务时,充分发挥他的个人天赋、职业能力,给与试错机会。带着营销思维去了解员工,关注员工,然后给出相应解决方案。

4、做“五定” 补足计划

“弱人力资源型企业”常常会在岗位设定上违反“定岗、定责、定编、定薪、定员”的五定原则,造成局部人员闲置或紧张问题的出现。作为谋求晋职者,我们可以事先做好非“五定”岗位的补足计划,以便在企业出问题时,可以立刻顶上(万事总会由资源过度的地方流向资源贫瘠的地方,最终再次达到平衡,我们要提早做好准备,才能在资源流动时抓住机会)。

5、重视隐性成本

关注人员和劳动的隐性成本,并将之揭示。比如计算采购成本时要考虑车马费、改进流程时要考虑时效比、给员工安排任务时要考虑机会成本、人员调动要考虑培训/劳保/时间等费用、常加班者要看效率和“务正业”情况,诸如此类,注意“人力资源管辖范畴”和“非人力资源管辖范畴”及二者的边界,定视并寻找其中的视觉盲区,予以揭示。

6、留出闲余

“弱人资型管理”易出错,这往往是因为人与事的安排都是“无缝的”,这就造成了资源和时间的稀缺。而稀缺会占用大脑带宽,降低智力能力发挥水平。我们“补弱”要在做事时留出闲余,也就是通常说的事缓则圆。思考问题时留出闲余,让更多因素与现有问题发生化学反应,会使事情更快速得到解决;招聘人员时留出闲余,会使人员更换成本更低;排计划时留出冗余度,会缩短实际工期安全生产上留出闲余,会降低事故率。

总结寄语

整体来看,企业人力资源管理问题因背景不同,其处理方式也千差万别,用错方法很容易牵一发而动全身,导致其他不良的连带反应。解决问题时,建议先系统学习人资管理知识、广泛阅读成功的企业案例,再从整体层面上进行系统思考,避免孤立看待问题。

管理者想要得到领导赏识、与同事亲近、被下属认同,就需要想人之所想、急人之所需,主动帮助同事及公司解决困难,才能获得广泛地认同和支持。当然,光说不练假把式,学会之后,记得在遇事的情况下用得出来,才是知行合一的真把式。想要进一步了解细节内容,可参照《人力资源管理实操十一讲》。

reference:
参考书籍:《人力资源管理实操十一讲》,丁守海著。
采访对象:丁守海,中国人民大学应用经济学教授博士生导师,中国劳动学会常务理事国家自然科学基金委员会管理科学部评审专家

  • 作者:丁海航,国企团支书,MBA智库特邀作者;卢夜,MBA智库新媒体主编。本文由MBA智库(Mbalib)原创首发,转载请联系我们。
声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
6+1