一直以来，海底捞的服务都备受推崇，但真正支撑海底捞服务质量的，是一项又一项具体清晰的激励制度。这些制度，让海底捞员工获得了应有的报酬、信任和尊重，从而提高了对企业的忠诚度，并自愿创造出更多的价值。
2019年11月17日，在机械工业出版社华章公司联合主办的2019年彼得·德鲁克中国管理论坛上，海底捞国际控股有限公司首席战略官周兆呈博士围绕“连住利益，锁住管理”的理念分享了海底捞作为连锁餐饮企业的管理实践。
以下为演讲内容全文，Enjoy：
各位嘉宾，各位朋友，大家下午好。首先非常高兴海底捞能够获得这次德鲁克中国管理奖，感谢各位专家评审对海底捞的肯定和青睐。
我想，对每个企业来说，管理的理论其实是对实践的总结，而每个企业的实践是对管理理论的回应。
前面几位企业家的分享以及上午的各位专家学者的分享恰恰证明了中国的一句古话“道不孤，必有邻”。
德鲁克先生积累下来的管理理念虽然未必被每一位中国的企业家读过，但是很多中国企业在实际践行的过程当中，都很容易找到与德鲁克理论的契合之处。
这其中的原因，就好比全世界所有的人类对美好生活的向往是一致的，管理理论的研究者和企业的实践者对于追求企业良好的管理也有共同的认知。
很多朋友常常会问，海底捞到底是用了什么办法让每个服务员都那么热情高涨？为什么你们的服务员那么有创意？为什么你们的服务员愿意那么热情的对待每一个顾客？
还有很多顾客热心地创作了UGC的段子在网上传播，下面我跟大家分享两个：
有位顾客在海底捞的小料台取了几片西瓜，不小心把一片西瓜掉到了芝麻酱里。他环顾了一下四周，把这片西瓜拿了出来。没想到旁边的服务员看到之后热情的说：“小哥哥，需不需要我把另外几片西瓜也给您蘸一下芝麻酱？”。
有位顾客在海底捞门口排队，正好马路对面有人打架，他就决定围观一会儿。结果海底捞的小哥哥给他搬了凳子过来，说：“您坐下来慢慢看，我们已经派人去对面打听为什么打架了”。
这些段子都是顾客对海底捞服务的回应，我们同样也把它视为一种鼓励。
但究竟如何才能让员工真正地获得激励？在自己的岗位上产生动能，为顾客、为企业、为社会作出他的贡献？
以下是我今天想要分享的几个方面：
01、餐饮行业有三个特点
1.劳动密集型
每家餐馆都可以看到大量的服务人员和工作人员。
2.低附加值
相对来说，餐饮业不像金融行业或互联网企业能够产生高的附加值。
3.碎片化
由于这三个特性的存在，决定了餐饮行业大部分时候没办法吸引到类似金融行业、互联网行业、政府部门公务员一样的高教育背景的精英人才。往往集中了很多受教育程度相对不高、家庭背景一般的人加入。
02、海底捞的核心价值观
基于上述的三个特征，海底捞的创始人张勇先生为海底捞定义了核心价值观，那就是“双手改变命运”。
我们要让每一位在海底捞工作的员工，能够通过自己的努力，用双手改变自己的命运。同时，海底捞也会为他们创造一个公平、公正、公开的平台。这就是海底捞一直坚持的核心价值观。
大家知道海底捞在全国的连锁店还是比较多的，那连锁是什么意思？
如何在不同的岗位里通过机制的安排、合理的激励方式、合理的组织架构和合理的KPI实现有效的管理。连住利益才能建立起有效员工激励体制。
03、海底捞激励员工的具体做法
在这里，我想跟大家分享两个激励员工的基本做法：
第一个是计件工资
第二个师徒制
这是中国人很熟悉的传统做法，为什么还会运用在如今的企业管理中？我想起上午主持人问到德鲁克的思想是不是过时了？我认为没有过时的思想，只有过时的使用者。
1.计件工资
举一个例子来说，如果一家餐厅接待能力是300人/天，10个服务员接待300个顾客，每一个服务员的收入是4000元。
后来，这家餐厅很受欢迎，接待的客人数量由300人变成了600人，顾客的数量增加了一倍，服务员的劳动量、工作量也增加了一倍。
就算把工资调整到5000，也没办法让员工获得和工作量匹配的报酬，这对员工来讲就出现了新的不公平。
海底捞的目标是员工的工作量和劳动所得收入是挂钩的，多劳多得，让劳动数量和质量挂钩。
这一安排也打破了传统餐饮业员工岗位之间的划分，即传菜只做传菜的事情，迎客的只做迎客的事情。通过计件工资的方式可以激发不同岗位的员工在高峰期把自己的工作高效完成，然后去其它的岗位补位。原因并不复杂，因为他有计件工资可以拿。
最重要的也是德鲁克教授强调的思维逻辑，和我们对这一管理理念的贯彻执行和企业架构的设置。
现代的科技环境里，很容易做到对计件工资进行科学、有效、精准的考核。我们有一个科学有效的系统，以保证真实的计件数量。这就是现代的科技条件与传统的管理方式的结合。
2.师徒制
师徒制在中国的手工行业里面是非常传统且根深蒂固的制度。如果你拥有中华文化背景，或者说东方传统文化背景的话，会非常容易理解师徒制。中文所说的“一日为师，终身为父”就是对于传统、体系、传承的肯定。
在海底捞的门店里，我们建的师徒制就是店经理和他培养的徒弟建立起来的联系，解决的是店经理和企业之间、公司之间的难题。
接下来重点讲一下店经理的师徒制。
店经理培养了自己的徒弟，如果后来徒弟在外面开店，如何把他们的利益捆绑在一起？海底捞店经理的徒弟在外面开店的话，师傅店经理可以获得徒弟每个月门店纯利润的百分比，这对于店经理就产生了很好的激励机制：培养的徒弟越多，徒弟开店越成功，作为师傅来讲获得的回报就越高。
人们常说“教会徒弟，饿死师傅”。就是说把所有的能力都教给徒弟之后，往往就会失去师傅自己的价值。但是在海底捞的师徒制里面不会产生这样的结果，我们是连住利益，把师傅和徒弟的利益紧紧捆绑在一起。
师傅会愿意倾囊相授，培养出来了徒弟就等于培养出来了未来的收入来源；徒弟可以培养徒孙，师傅可以从徒孙的比例里面获得一定的分成，虽然比徒弟的门店低一些。
当然，我们的利益分成只到徒孙，后面就不享有这样的权利了。它解决的是门店的店经理和公司发展之间的关系，与此同时也大大降低了管理成本。
一般来讲，把权力赋予店经理，让他们有较大的权力去外面选店的时候，公司要承担的管理成本是很高的。但是海底捞不会那么高，因为我们相信店经理不会在选店的过程中为了其他的利益而作假，因为这与他自己的根本利益相悖。
他不会给徒弟选一个差址，反而会绞尽脑汁选好的店址，因为他们的利益是捆绑在一起的。
它还解决了一个实际的问题：店经理来源问题。要开店，最重要的是店经理的人才储备，怎么确保为海底捞的扩展准备好充足的优秀人才，这是非常复杂的一个过程。
店长在这样的体制里面不仅有充分的动力管理好门店，自己也会按照公平公正的原则培养出更多有能力、品行好的徒弟。这是自下而上的一种管理的方式。这种自下而上的动力，又为企业的发展产生了实际的保驾护航的作用。
还有就是，因为我们有这么多的门店，有这么多的徒弟和师傅，所以我们建立起了家族制。每一位的店经理的徒弟数量达到一定规模之后，就可以成立自己的家族。
集团给家族充分的权力，家族长可以有权决定很多事情，比如说拓店的方向、地址选择、店经理考评、评估，都可以为家族长进行赋权。这就是扁平化的管理方式加上了给予员工和店经理充分的授权。
中午陈春花教授分享的时候讲到了德鲁克教授非常重要的思想，对人的管理是充分授权和分权的，在海底捞也得到了充分的履行和实践。
海底捞的服务员得到了充分的授权，比如看到顾客不满意的时候可以及时的进行维护。服务员有这样的授权，店经理也在更高的层面得到公司的授权。这些授权从公司企业管理角度来看是授权，在员工看来就是激励，因为他得到了信任和认可。
激励不仅仅局限在金钱的回报，它也体现在尊重、授权和对每个人的认可。
我们在三年前开始推行师徒制和计件工资的改革，确定了这样的模式之后，对企业的的正面推动作用是非常强的。2017年的年末海底捞的门店273家，2018年的年末已经增加到了466家，到今年的6月30号我们公布的半年财报里面海底捞的门店增加到了593家。
我们说的激励机制，到这里就很容易理解了。
就是每一位员工在他的岗位上能够通过自己的努力获得公平公正的回报；每一位店长也可以通过自己的努力，在自己的门店以及为公司开拓的新的门店里面获得相应的利益分享。
德鲁克先生所说利润是企业履行其社会责任的结果，是经营效率的衡量，而非企业的使命。
就好像我们公司设立的KPI考核，是看人效？平效？收入还是创造的价值？都不是，我们只考核两个指标，员工努力度和顾客满意度。
当我们发现员工很努力的时候，顾客又怎么会不满意呢？其实顾客满意就取决于员工是否努力。
如何让员工努力？就在于企业内部如何建立起非常有效的、高效的激励机制。除了前面我跟大家分享的这些激励机制之外，我想跟大家说一个我们最近做的事情，就是亲子陪伴。
海底捞从1994年创办到现在已经25年了，我们的全国员工接近10万人。前面我提到餐饮行业集中了大量的没有受过高等教育或者教育程度低的人，他们有些来自贫困或者是乡村的家庭。
我们的10万员工很多来自不同的地方，在不同的城市工作。员工的家庭中，某种程度上存在留守儿童——父母在城里面打拼，孩子在家里读书。
据统计，到2019年年中，我们一共有1400多个家庭，1700多个孩子是和父母分开的。
我们要如何去解决这些家庭的问题？我们如何履行企业应该承担的社会责任？于是我们成立了亲子陪伴计划 ，投入相当的资源帮助这些员工把自己的孩子从老家接到自己所在的城市里面，陪着他读书，陪着他成长。
经过半年的努力，我们已经实现了500多个家庭，700多个孩子跟他的父母生活在一起。虽说还有很长的路要走，但是我们希望，对员工的激励不是停留在口头上，而是要通过实际的行动和实际的工作安排让他们感受到。
当我们的员工都能够很安心的工作时，我相信我们海底捞的员工就能够为在座的各位，以及更多的、每年超过一亿人次的顾客提供更好的服务。
谢谢大家！
暂无评论，点击讲两句