想在2020年赚1000万,怎么办?

  • 作者 / 刘润

做出正确的决定需要2个条件

一个是“信息环境”,一个是“决策模型”。

一、信息环境

很多时候在网上回答问题,都是聊一个“思路”。

有的同学会觉得不解渴。

说:您可不可以直接告诉我,选A,还是选B。

我说,不可以,我只能告诉你怎么选。

为什么?

这要从什么是“决策”开始讲起。

什么是决策?决策,就是做选择。

选择就需要两样东西:信息环境,和决策模型。

你现在做的产品怎样?面临哪些竞争员工水平如何?有哪些独特资源

关键客户忠诚吗?行业格局怎样?上游供应链是集中还是分散?

你的股东结构怎样?有没有一些债务客户满意度如何?忠诚度呢?

你的行业有没有面对技术冲击?行业平均利润率怎样?等等等等。

这些,叫做:信息环境。

有的同学的问题,没有提供信息环境:“润总,我很想在2020年赚1000万,怎么办?”

像这样的问题,就很难回答。

因为没有信息环境

有的同学,提供了一些信息环境,但是是比较简单的信息环境。

比如:“润总,我的产品没什么竞争力,行业同质化严重,团队战斗力也不行,成本越来越高,客户老是要我们降价,怎么办?”

这个提问,就比刚才好一些。因为他至少提供了一些信息环境。

但是,这位同学提供的信息环境,都是自己的劣势,都是让他特别痛的问题,而没有自己的优势。

这是信息环境。

二、决策模型

什么叫决策模型呢?

在咨询的时候,我们会坐下来,说:来,我们把内部的优势和劣势,外部的机遇和挑战都列一下。

你听出来了,这就是SWOT模型

SWOT模型,就是一种决策模型。

波士顿矩阵波特五力模型,都是决策模型。

决策模型的本质,是从信息环境中,生产出选项,然后过滤掉绝大部分明显不合理的选项,把省下来的选项按照自己的价值观、对短期利益长期利益的侧重,对员工、客户、股东的平衡,做的排序

然后,让最终承担结果的人,在排过序的少数选项中,做出决策。

决策模型,很多是有普适性的。

而加上各不相同的信息环境,决策就非常因人而异了。

回到最开始的问题。

当你没有信息环境时,一个好的回答,通常就是一个“决策模型”,而不是一个决策。

你拿回家,自己套在信息环境里,自己:

1)生产选项;

2)过滤选项;

3)排序选项;

4)做出决策

而咨询,就是走入你的公司,陪你走完这四步。

最后的话

关于“信息环境"和"决策模型",梁宁老师在她的课程中,阐述的非常详细。

最近,我刚刚和梁宁女神通了1个多小时电话

经济按下暂停键,但终会重启。

那时候,你在不在一条“增长的跑道上”?深受启发。

以下是这次电话对谈的精华。

看完之后,也许你会对信息环境和决策模型,有更近一步的感悟。

1)所有的改变,都在经验之外。人对经验之外未知的东西,往往感到恐惧。

2)一切的思考,都是可以有思考框架的。

3)公司组织要有“组织弹性”,什么事都需要“大脑”指挥,组织就离死亡不远了。

4) 老板说话,老板指挥,老板来做所有决定,不是创新型组织

5)打造全员面向用户的组织,关心用户诉求,让“组织”可以“自组织”。

6)要有意识优化自己的"信息环境",使用“决策模型”处理问题。使用二分决策轴,比如高频打低频,困难容易+短期长期

7)一切要围绕“用户驱动”,在“正确的跑道”上一路狂奔。

8)家长关心:孩子学习好不好,听不听话。
孩子关心:同学对他的看法,受不受欢迎,有没有好朋友。
孩子关心和家长关心的根本不一样。

9)让孩子能看到自身“闪光点”,比孩子学习好不好,乖不乖巧更重要。

10)被人发现,被人看到,被人认可,获得朋友,感受爱,这是一个孩子真正能够获得安全感和快乐的原因。

11)冲突的本质是什么?冲突的本质就是利益不一致。
只盯着自己问题找解决方法,往往南辕北辙。
当你能看到对方的利益诉求是什么的时候,深入挖掘思考,跳出冲突旋涡,才能想到解决的办法

12)做出正确的决定需要2个条件:一个是“信息环境”,一个是“决策模型”。

13)增长,来自“用户扩圈”,之所以没扩圈的原因,可能在于条件不完备或者不了解。

应该在有时间的情况下,用尽各种方法创造“接触”和“访谈”你以前不了解用户的机会。

14)正确决策的前置条件:是否搭建了相对客观的信息环境

15) 百姓无粟米充饥,何不食肉糜?信息环境越残缺,离客观真实越远。

16)如果使用你产品的都是精英用户,你接触的都是高端人群,而你一心想做的是“全民级产品”,根据残缺的信息环境,做出的一系列决策,就是很危险的决定

17)有经验的创业者,不会只关心自己,不会眼里只有“我”的存在,他会一切围绕用户驱动,直面用户诉求,然后实现“组织的自组织”。一个更有经验者的创业者,他会谈产业链裂缝”,才能取得“大成”。

18)如果一个创业者不停的说我,我想怎么样,我计划怎么样,我打算怎么样,我认为怎么样,我要怎么着,眼里只有“我”的视角,其实非常危险。

因为“想象世界”和“真实用户世界”往往相差千万里。

19)作为老板,可能因为各种原因,掌握的信息环境要多一些,也拥有很多的决策模型

趁这段被关在家里的时间,应该把信息环境同步给大家,有可能的话,拉上一些合作伙伴和客户

比如:复盘公司过去一年做的事情,未来公司的走向,我们这些年为什么存在?我们的核心价值是什么?我们现在和未来的价值?客户的链条,客户接触我们开始,每一步做了什么?有什么期待?

这就像看一个不透明的玻璃房子,人在里面看不到外面,外面也看不到里面,双方信息决策就容易偏差

信息环境对称之后,一切围绕用户驱动,哪个环节遇到了问题,自己找出断点,然后员工发现属于自己的问题来自主认领。

20)决策就是选择过程,就是发散和收敛,如果信息决策环境有问题,发散就存在偏差。

面对人生重大选择,能够列出选择选项,本身就是一种能力

很多时候选项是不完备的,所以选项的完备就是一系列的过滤过程,经过一系列的选项过滤之后,筛选真正关键选项(不要试图所有选项都打勾),再将形成的可选方案,进行优先级排序

21)很多时候,老板拥有强大完善的信息环境,可以发现问题。 员工却没有。

老板突然直接布置任务的潜台词:是我觉得你做的不好。

信息环境的不对称,导致员工此时会有抵触心理,表面执行,内心却不乐意。

但如果让搭建好信息环境,让这个问题被员工自己发现,而且发现后去解决,就可以真正帮助到别人,解决后用户也会发自内心的感激。

同样一件事情,信息环境和决策模型是否完备,导致的解决方式,就变成了员工发自内心的“自我驱动”和老板指派“完任务式”的“他者驱动”。

22)很多时候,老板有一颗坚强的心,往往不够,还需要强悍体能,不能一跑起来,身体就碎了。

应该搭建好信息决策环境,全员面向客户,让“组织自组织”,大脑快速决策该往哪里跑,身体选择如何跑。

选对跑道,事半功倍。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。