全面复工难,员工培训怎么做?超万人企业大学实战一文全掌握

2020年央视春晚独家冠名结束,快手成功破圈,DAU顺利突破3亿,稳居短视频赛道第一梯队。近期疫情带来的全民线上化浪潮,也将快手再次推进大众视野。

或许你会认为快手是一家靠运气和偶然成就的公司,殊不知,快手已在2019年过完了8岁生日,迎来成立的第9个年头。目前全球员工超10000人,其中40%以上的员工都是来自斯坦福卡内基梅隆、中科院、清北复交等顶尖高校的技术人才

面对分工细致、员工个性突出、高度专业化的大小团队,加之全面复工复产难的客观限制,许多公司的员工培训业务几近停摆,对此,HR培训部门该怎么做?

本文,常识君邀请到我们的内容合伙人——“快手中学”(快手企业大学)负责人刘晓智老师,亲身讲述快手在特殊时期的人才培养与开发实践,相信会给你带去新的启发。

  • 作者:刘晓智
  • 来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01、培训人的体感,找准自己的坐标

从2008年入行至今,我已经在企业培训的赛道上跑了12年。

最深的感悟,就是培训体系上马之前,一定要找到真实需求锚定目标,选准坐标。

1. 找准坐标的两个关键

怎样「找」和「选」呢?重点看两个维度:

第一,看产品生态

即,你所在企业核心业务和产品是什么?这个核心业务/产品与目标用户之间建立起来的生态是什么样子?

2014年以前,快手的主产品是GIF动图,2014年后转型短视频,陆续增加直播、游戏、广告教育电商等功能或产品子形态。

在《快手是什么》一书的序言里,快手CEO宿华曾完整地讲述了他从幼时求学到工作的经历,以及他对快手这项事业的思考与理解。

1982年,宿华出生在湖南张家界的一个土家小山寨。他小时候所在的村里甚至没有通电,家里唯一的电器是手电筒。但比起没有电,更麻烦的是交通和买东西多有不便。手电筒的电池用完,还要步行2小时到镇上才能买到电池。

没有手电筒用,就只有煤油灯,因此,在宿华童年的记忆里,夜晚的景色就是摇曳的煤油灯和星星的闪耀。

长大一些,宿华随父母迁居到镇上,18岁考到清华,他自述那是“人生第一次走出大山,走出湖南”。

在清华十年,宿华一路读到博士,后来被Google看中,接下Offer,去到硅谷工作,2009年底回国加入百度

宿华是一位连续创业者,作为一名资深技术男,早在硅谷期间,就曾前后多次与同学筹划过30多个创业项目。后来,经投资人引荐遇到了另一位创始人程一笑,两个团队牵手成功,逐渐发展成今天的快手

讲述宿华早期的创业甚至童年经历,是想说明,创始人的个人风格、价值观会或多或少反映在企业产品基因和组织基因里。

要想深刻理解企业的业务背景、愿景和价值观,理解企业中的人,创始人的经历就不可忽略。

快手上的用户是什么样子呢?这里我举两个例子。

“我是DD海洋“是一位成都女司机。每次晚上开滴滴都会开直播,很多次我加班到夜里,随手打开快手,都会看到她在直播。她开直播并不是为了赚钱,主要是为了记录行车过程。没单的时候,她也会和粉丝交流生活。

“本亮大叔“,是山东东营的一位农民大叔,喜欢在自家麦田里唱歌。现在每晚在快手直播唱歌,已经吸引到2000万粉丝。粗略估算一下,他每晚收到的打赏,从几千、几万到几十万人民币不等,可以说,他自己一年的收入,已经抵得过一个中小企业一年的纯利

因为快手而改变命运的人还有很多。打开快手,你会发现它很像一幅现代版的清明上河图,记录着数亿人的日常生活。

正是创始人早期的成长和创业经历,才有了今天快手的“记录世界,记录你”“平等普惠、真实向善”的产品观、“不落下世界上任何一个角落”、“追求极致“的内在文化并持续通过技术手段和流量分发逻辑,让每一个用户拥有不同的幸福感。

第二,看企业内部客户,也就是员工

员工是一群什么样的人?在企业的不同阶段,会有什么样的个性需求和规律性需求?

作为国民App快手对技术稳定性和使用便利性要求很高,这里就要谈到快手员工了。

目前,快手共有员工1万多名,平均年龄27岁,男女比例大约在6:4。如果从星座分布来看,排在前5位的星座分别是:天秤、处女、天蝎、狮子和水瓶,各占员工总数的10%左右。

这几个星座的共同特点就是严谨、细致、较真、追求极致、具有想象力创造力……这和快手产品、技术特点对员工的要求是非常吻合的。

从学校背景和过往工作经历看,国内外名校同学占比很高,像斯坦福卡内基梅隆、清华北大北邮北航中科院的同学非常多,具有GoogleFacebook微软BAT、TMD等头部互联网公司背景的同学也很多。这是整个公司人才结构方面的特点。

在这些特点之下,快手同学对内容逻辑、传播形式和分享老师的挑战非常密集且明显。

比如,一个“有话好好说”和“有话直说”的讨论话题,就曾有不止一个同学提出:在讨论之前,我们需要先清晰准确定义出这两个词分别是什么意思。

我们在内部开展的任何项目都需要考虑到学员共性的特点,否则就会被大家认为不专业。

快手,同学们大多善于思考且思维活跃,愿意分享和吸收新知;同时,组织内部配合过程中,也需要有大量信息拉齐、目标对齐、概念澄清、技能习得、经验沉淀的讨论、分享。

由此,“快手中学”应需而生。

对外交流时,我也经常被问到:你们的企业大学为啥叫中学呢?

其实,“快手中学”最初是公司新员工培训项目的名字,后来在搭建学习体系,起名时,团队一致认为这个名字非常契合快手当前快速成长的阶段。

同时,中学是人一生中最有活力、放飞青春、激扬文字的阶段、拥有无限可能性,因此,就把“快手中学”命名为整个培训体系品牌名。

2.快手中学的培训体系:“快”系列

“快手中学”的培训体系,我们称之为“快”系列:快学、快看、快用。

“快LEARNING”和“快TEACH”是整个体系的资源中台;

“快LEAD“、“快TECH ”、“快UP“、“快START“和“快TALK”是整个体系的交付前台。

以上两部分结合,完成对所有团队、所有层级、所有入职阶段、所有专业序列的交叉覆盖。

1)“快Learning”:线上学习平台

“快Learning”自2018年下半年开始搭建,一直作为中学的S级项目(SABCD代表项目重要级)在推动。这一系统完全自研,在1年半的时间里完成3次全功能的迭代升级,同时也配套做了大量线上内容的生产运营

目前,快手中学学习内容的线上化率在90%左右,2019全年共上线400多门课程。2019年12月,PV网页点击量)突破100万,目前单日PV稳定在3000-10000之间。

除了内部自产的学习内容外,中学和清华大学学堂在线、中欧商业在线、哈佛商业在线、腾讯课堂也开展了诸多合作,购入/引入了大量线上精品版权课程。

基于线上平台系统和内部讲师、课程资源的保障,“快”系列项目的实施得以确保任何一位新同学在加入快手之后,都能找到自己岗位需要知识技能和大牛经验分享,看到自己业务上下游团队工作介绍和技术框架,找到志同道合的学友和师长。

2)“快TALK”:快手中学版《开讲啦》

2019年,快手中学实施的线上线下项目超过1000个,大多数项目都在向“有趣+有用”的方向上精进,但有一类项目,我们对它的定位却是“有趣+无用”,甚至越“无用”越要点赞,这就是“快TALK”。

这个项目是干嘛的呢?简单来说,就是快手中学内部的《开讲啦》。

我们联动国内外多领域、跨学科专家学者、精英,来到快手开讲,涉及基础学科、科技教育文化、艺术、历史、生活、未来……每位嘉宾从赛道锁定,到人选寻找、选定,到现场执行,平均要花费3-4个月。

2019年,陆续登上过“快手中学”讲台的嘉宾有“长安十二时辰”原著、“文字鬼才”马伯庸、恐龙学者、“嘤嘤怪”邢立达、最强大脑“脑王”王昱珩(水哥)、“中国小卫星之父”陈宏宇、国宝级拟音师魏俊华、法国默剧大师菲利普·比佐等……

虽然定位成“无用”,但是基于“快TALK”带来的内部讨论非常多,各行各业精英学者的一手表达也让面对面参与的同学产生了不可替代的深切体感。

3)“快TEACH”:内部课程开发与讲师挖掘

前面有提到“快Learning”和“快TEACH“组成了“快系列”的资源平台,那“快TEACH”是怎么做的呢?简要分享一下快手中学在知识沉淀和内容生产方向的几个动作。

第一,内部激励政策符合人性

企业内,沉淀和流动的知识中,大部分都是UGC模式,也就是业务专家生产内容,完成讲授,培训团队或者企业大学作为平台,进行拉新和促活。

既然是UGC模式,那马儿一定要吃饱,才能持久地跑。所以,回报机制就是首先要明确的:

课程开发不同时长的是多少课酬、不同级别的讲师是多少课酬、课酬如何兑现、有没有额外激励,这些都要在政策中讲明白,而且要不断的宣传,让每个同学了解。

第二,精神激励和工具方法都要给够

只要有机会,就帮内部讲师做宣传,对精品课程做推广,通过推送、海报、课程、甚至邀请重要的KOL帮讲师推荐,让他的老板看到他对于公司学习发展的付出。

个例子,2019年底,有一位工程师给我推荐了一个课件《精准提问》,这位工程师推荐的内容是此前他在微软工作时参加的一个课程,他觉得很好,就凭记忆重新制作了一份。

课程主要是告诉大家,作为工程师,可以怎样直接表达,提出高质量的问题,训练工程师的倾听习惯。我看后觉得很棒,邀请他小范围做了串讲,大家听完都觉得内容很好,但需要快手的场景再做一些结合。

随后,我们的通用力负责人就和这位工程师开始重新做课程设计。前后花了三四周,迭代出五六个版本,终于把课程通过快手中学推出了,效果非常好。

有2个业务团队负责人听完后,主动找老师约定向课。CEO宿华当时也到场听了,听完后觉得很适合给高管团队再讲一下,又和这位工程师做了一下邀约。

要知道这位同学其实也只是公司的一位普通算法工程师,我们通过这次单课程的运营,既发掘了一门优质课程和一位优秀讲师,也为其他有兴趣做讲师的同学树立了一个标杆。

目前快手中学已经在和这位同学继续开发线上版本,预计今年3月底就能上线。

第三,要做好知识产权保护

每一个做内容生产的同学,以我自己为例,开发完一个课程后,会特别视若珍宝,如同自己的孩子一样。如果课程开发的专家把课件给了中学,结果发现这个课件很快满天飞,那下次就不要指望对方会和平台做交互了,一定会被拉黑。

因此,对于内部课程开发来说,知识产权的保护是底线。使用必须征得开发人同意,这需要明确的政策支持,同时也是对知识生产和付费的尊重。

02、疫情期间,快手这样做员工培训

疫情期间,快手的培训工作可以通过一个“冰山模型”来解读。

近期,员工培训主要通过线上方式进行,包含领导力通用力、运营训练营、技术产品月等项目

这里特别讲一下新员工的远程培养。疫情期间,快手一直保持新员工的正常入职培训,入职方式从线下调整为远程。

新员工入职后,首要的问题是融入。负责新员工培训团队把整个项目都搬到了线上,实施社群化交互,平台化学习。

我在各个新员工群里潜水,看到每天群里信息上千条,同学们在聊天中彼此加深了解、开心入职。

冰山上的项目是容易看到结果的,冰山之下的内容,是在整个远程办公期间重点加深的。

比如“快Learning”功能4.0的升级,重点在社交性、场景化、圈子等功能做突破;

比如重点项目的深度复盘规划,与核心管理者中层干部、基层干部,员工等数百位同学开展用户访谈;

对2020年重点项目的校准;对标杆行业的专项研究及研究报告共享;对后台各类数据的清洗和深度分析……

有了这些动作,底部夯实,头部有力,成果有望。

03、后疫情期,企业大学面临的挑战与机遇

后疫情期,企业大学或培训团队可能面临四个挑战和四个机遇。

1.培训人面临的4个挑战

1)预算使用的挑战

大多数公司财务系统都会对培训预算进行管控。

财务关心:年初画了图,要了很多钱,花的效率怎样? 老板关心:花的质量怎样?

但因为疫情,上半年预算的使用将远远低于预期。

钱怎样保质保量花出去,这是培训人共同面临的第一大挑战。

2)期望值管理的挑战

这里主要是和业务伙伴的配合。

受疫情影响,预计5月才可能开始线下培训活动。那对于我们来说,2020年可以使用的时间,实际上只有7个月。

7个月要做到12个月的事情,这是一个挑战,且不能用已知的原因解释,只能努力做好。

因此,重要的一点是管理好老板、和业务团队的期望值,重新对齐2020年培训目标和成果要求,找到相互匹配的节奏。

3)效果产出的挑战

半年线下活动基本down掉,2020年的项目计划就要重新review,其实大方向不太会有变化,但实现节奏、形式必然都会发生调整。

所有的调整的目的也很明确,每一个项目都要有效果、有产出。

个人视角看,用户评价和效果产出永远是套在培训人头上的紧箍咒,而效果产出是检验所有策略和投入的唯一标准

4)系统能力的挑战

快手的线上培训平台储备很早,这次在线培训业务的开展对我们线上平台的使用、功能升级来说,反倒是一次测试和检验。

也因为线上的时长变长,对于平台交互性、趣味性和内容丰富性,同学们也会提出更多要求和期待。

2.培训人面临的4个机遇

1)Add+

危机意味着机遇。

这次远程办公为培训工作增加了更多场景和实现形式的可能。

原来我们下意识会先考虑线下怎样聚集员工,做好体感和深度信任的关系,推动项目落地。

但当无法线下见面的时候,我们发现线上访谈,一对一的交流也很有效果。线上互动,也会激发出更多形态。

这值得我们在疫情结束后,做更多的开拓。

2)建场织网

我们看到在特殊时期,乙方和甲方的关系更紧密了,也更掏心掏肺、更开放和包容。

在远程办公期间,我们引入了一些优质乙方新开发的内容放在线上平台上,点击率和反馈都很好,而这些内容以往都是线下的,想要线上化,都很难被实现。

疫情结束后,相信业内的甲乙双方都会加速线上化产品运营布局,企业的学习场、知识网,会有更多连通。

3)业务Sense

培训,永远会被老板和员工Challenge的点在于:对于领导力通用课程,如何证明它对企业的价值

因为这类项目很像药品研发的过程,在没有进入临床之前,老板最头疼的就是投入那么多,产出未知,而这类培训的效果呈现周期通常又都很长,总不能每个项目都拉着老板和业务老大参与。

那培训人怎么证明它的价值?

我的实践是,让自己加入到业务项目中去,做深专业力,兼顾短期价值和中长期价值。

我们团队的同学每人都兼任1-3个业务团队的BP(Business Partner,业务伙伴),对于专业成长地图、专业知识类项目和痛点,可以和业务负责人一起,用最短的路径实现方案产出和落地。从我们最近2年的实践看,效果较为明显。

4)系统升级

这里重要的提醒是,不要为做系统而做系统。

无论外采还是自研,系统都需要有人用,需要能记录有效数据,需要有清晰的数据计算逻辑,需要权限设置合理,需要界面舒适,需要能把用户粘住。

04、黑天鹅飞舞,当机遇挑战并存,个人如何“与鹅共舞”?

这次疫情,如同黑天鹅,当它临近,到了每个人身边之后,我们该怎么做呢?我的思考其实很简单,躲不过,就“与鹅共舞”。

我将它总结为培训工作中的“三不”原则:

1) 不犯懒

勤快一点,多尝试一点,多想为什么,多问还可以怎么办,多听不同的声音、多看优秀的实践,看同行,看跨界······

每多想一层,都会多一种可能性。

2) 不犯倔

不要脸皮太薄,要勇于否定自己。

以我自己为例,在疫情期间,我会做很多快速的决定,但是这些决定有些是有问题的。有些已经自己发现了,有些可能还ok,暂时没有问题。

如果发现确实是问题,就要勇于打脸,打一次才能成长一次,没什么不好意思的。

3) 不犯浑

尤其是专业性强的同学,这方面很容易出问题。

有同学擅长做无比宏大的培训计划,细节方面丝丝入扣,为此写了几十页ppt,熬了好几个通宵,做完之后,发现环境和公司业务状态又发生了新的变化。

最悲惨的是,自己还执着于原有的方案、咬牙硬撑,必定是会被内外打脸的。

不要拒绝变化,不要敷衍变化,我们需要专业,但更需要与时俱进的专业。

最后,谈谈后疫情时期,个人认为培训行业可能面临的三个趋势。有三点:

1) 短暂洗牌,长期利好

我了解到,有的培训行业乙方公司业绩下降了90%,但也有抓住了这次机会,完成了线上转型收益不错;有的甲方公司大量裁员,甚至自己都被优化,但国家已经出台了诸多支持复工复产的政策,相信很快就能开启新事业

长期来看,和欧美培训行业相比,我们的职业教育还有很长的一段发展、成熟期,只是以往利用信息不对称进行“割韭菜”的做法,会变得越来越难。

2)线上行为大量培养,下沉市场更加成熟

全民线上化,没有比这种市场教育触达率更高的了。大量的线上行为沉淀下来,就是更多的线上需求

尤其是很多富足起来的小镇青年们,他们求知欲强烈,也有意识、有能力为自己的学习买单。

3)线上交付比例将逐渐高于线下,但线下还是最重要的to B方式

这点主要是对于乙方的判断,也是在甲方角度考虑如何进行后疫情期的生态圈合作。

以上,希望能对有志投身培训圈、有痛点运营培训团队、有期待做大培训市场的朋友们提供一些参考。

生有涯而学无涯,终生学习勤求索!

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