华为狼性除了狠就是高薪?背后还有不为人知的这3个真相

  • 作者丨焱公子
  • 来源丨焱公子(公号ID:Yangongzi2015)

复工后,一个老板朋友对我说,打算学学华为,采用“狼性管理”。听说我创业前在华为工作过,想问我要些意见

我问他:“你是怎么理解狼性的?”

“狠呗。你看华为加班多狠啊,根本就不给员工讨价还价的余地!当然,加出成效,给钱!多多地给。”

所谓狼性,就是强制加班和多给钱?

这种理解,未免太浅、太偏。

我说:“你若照此执行,估计政策一宣布,大部分员工就都跑了。”

看着朋友不解的眼神,我想起7年前,当我第一天入职华为,也曾问我的领导老何:“究竟何为狼性?”

老何也像今天我问朋友这样反问我:“你是怎么理解的?”

进入华为前,我曾在外企爱立信工作多年。外企,自来注重人性化管理企业文化宽松友善。

所以我半调侃半认真地回答:“狼性,应该就是人性的对立面吧?”

老何当时哈哈大笑,拍了拍我肩膀说:“一两句话说不清,你自己慢慢体会咯。”

直到我离开,他也没有正面回答过,究竟华为的狼性是什么?

但,通过我观察到的、发生在他身上的3件事,我已然真正明白,华为人狼性的由来。

今天这篇文,我就给大家分享这3件事。

也给我这位老板朋友,以及其他想要采用“狼性管理”的老板朋友们,做一个参考。

1、“没有不可能,我会和你们一起营造可能。”

我刚入职一个星期,就遇到了一个紧急任务。

晚上九点半,刚进家我就接到了老何的电话。他说,大领导要一份汇报材料,非常重要,明早上班你要拿出来。

我听完具体要求,头立马大了两圈:

这份材料的要求十分复杂,不仅需要填充大量的数据,还要横向对比各厂商、各产品线指标。单是数据采集,就已困难重重。

现在已经快22点,次日上班前就要交,这也……太不人道了。

放在外企,这种要求是不会存在的。

我直接对老何说:“时间太紧张了,不可能做到啊。”

老何在那头不紧不慢:“没有不可能,我跟你们一起营造可能。

你现在立刻回公司,叫上你们组所有人。我已经在公司了。”

22点,所有相关人员均已就位。

老何把我们叫进会议室,桌上摆着他事先点好的一大堆零食和饮料

老何冲我说:“你来安排具体任务,我来协调必要资源,咱们现在就开始。”

紧迫的气氛、不容置疑的语气,我点头,迅速将任务分解为若干模块,并匹配到对应的人。

然后,我自己开始负责整体的框架搭建和梳理。

老何在一旁,不断给其他相关部门负责人打电话,要资料和数据,一刻未停歇。

此时,尽管已至深夜,但对端的每个华为人都非常配合,很快就将所需资料,整理好发送过来。

我赞叹老何面子大、人缘好,老何大笑:

“那是他们心里清楚:如果不配合,我就会立刻找他们领导。他们领导还不配合,我就直接找代表。

对华为人来说,目标高于一切,其他都得让道。”

凌晨6点,在修正了5稿之后,老何点头:“可以了。大家现在回去休息吧。中午前,我尽量不打扰你们,但要保持手机开机。”

我和老何最后走出公司,他笑问我:

“从前在外企没经历过吧?这辈子第一次通宵加班,什么感觉?”

我想了想,老实回复:

“刚开始,抵触。但来到办公室,看到你也一起在干,而且关键资料都是你协调来的,就觉得还好。这体验不错!”

回到家,我还在一直回味他最初给我打电话时那句话,

他说,没有不可能。

目标既定,就没有口,唯有想方设法去完成,没有不可能。

如何做到这一点?

管理者只是高高在上、丢出一句话,或者事后给奖励,无疑是容易的,但要确保任务极致完成,领头的那个人,必须也躬身入局、身先士卒。

就像群狼的首领,必然永远是最勇猛,最善战的那一头。

如此,才能真正地激发斗志,带领团队一起,将原本不可能的任务,变为可能。

所谓狼性,亦是血性,是领军者带着大家一起冲锋陷阵,战斗到底的血性。

2、“他没有错,凭什么罚?”

有一次,我们跟某运营商省公司二把手做汇报。那位二把手,是个四十多岁的铁腕女强人,以严苛、刻薄、暴脾气著称。

她特别喜欢纠缠于细节,为确保汇报万无一失,我们每次开会除了负责人出席,具体干活的工程师也会全部叫上,以防她追问各种想象不到的旁枝末节。

那一天,某模块的技术人员阿福刚开口汇报,女魔头就打断他:“你声音大一点,软绵绵的没吃饭吗?”

阿福将声音加大了些。

她又问:“你哪里人?南方的吧?”

阿福回答,是啊。

女魔头皱眉,轻蔑地笑笑:“怪不得普通话这么差劲!都听不懂你在嚼什么。”

阿福涨红了脸,梗着脖子说了句:“对,我是大舌头。”

我们没想到他会这样说,显然女魔头更没想到。

她停顿了三秒,突然就怒了,直接打电话给我们当地的首席代表,投诉华为项目组在会议现场撒泼,必须给个说法。

她的原话是:“你们的工程师简直无法无天,敢骑在我头上拉屎!”

内部的反应非常快,我和老何都第一时间接到了电话,要求我们立刻回公司开会。

我有点忐忑,问老何:“阿福是冲动了点儿,但原则上没有大错,我们是不是争取一下?”

老何点头:“放心,我跟你想的一样。”

进了会议室,相关高层基本都已聚齐,级别都比我和老何高。

首席代表冷着脸问老何:“这是你的人,说说吧,怎么罚?你也要承担管理责任。”

老何沉稳地说:“他没有错,凭什么罚?人家只说自己是大舌头,又没有骂客户,对方明显在借题发挥

一有投诉我们就罚,跟着我的人,不会心寒吗?我将来还怎么带队伍?”

他这番话一出,会场陷入了短暂沉默。我以为这是暴风骤雨的前兆,不料代表竟没生气,问其他人:“你们怎么看?”

大家开始各抒己见,尽管有细微差别,但核心思想都保持了高度一致:

交代是要给客户的,但老何说的,也在理。

最终,代表拍板:阿福暂时从现有项目上撤下,换到别的项目组。内部给个口头警告,叮嘱今后谨言慎行,就不给处分了。

那天我第一次清晰认识到:原来,所谓狼性,真的不是人性的对立面。

它并非没有温度,恰恰相反,它在很多时候,往往表现得更为直接又炽烈。

对内越苛刻凶狠,对外就越护犊子。

不然,作为管理者的你,凭什么赢得爱戴与尊重?

所谓狼性,亦是人性,客观公正、充满温度的人性。

3、“没有人会成为例外,就是最大的公平。”

华为轮岗制度,管理者在一个地方的任期,通常是两到三年。

我进来一年后,老何的任期满了,将要调往其他地区。

在他治下的三年间,我们整个大部门凝聚力非常高,大家在各自岗位上的表现,也都可圈可点。

但受大环境影响,老何离开那一年,经营指标跟全国其他地区比,相对靠后。

按照华为绩效考核机制,他就被打了一个C。

打C,就意味着1年内不得涨薪升职,当年的年终奖也会大幅缩水。

我们想为他鸣不平,毕竟这并非他能左右,也太冤了点儿。

老何制止,并对我们说:

“从公司角度看,没有人会成为例外,就是最大的公平跟合理。这没有什么问题。”

我当时不是太理解,只因为他是我的上司,我压下了意难平。

等到之后,能懂得并进一步体会他这句话,是在我自己离开时。

我本来是在五月份提出的离职,我的新主管找我沟通:“若你不急,能否再多待几个月,到下半年?”

我问为什么,他直言不讳:

“下半年走,你可以替咱部门背一个C。这样,咱们还在岗的兄弟,就可以少拿一个C,也算你为大家最后做一次贡献。”

后来很多华友告诉我,这基本上是“惯例”。

最终,我点头同意。

尽管我当年的工作,一直平稳无错,但在当年9月底,我心甘情愿,背着C离开。

到目前为止,我也已经创业4年。站在一个老板的角度往回看,我认为老何被打C和我被“惯例”这件事,非常正常,没有任何不近人情之处。

不徇私、无特赦、不掺杂个人情感,没有人会成为例外,才能保证最大的公平。

所谓狼性,亦是理性,换位思考、一视同仁的理性。

4、老板们想要狼性员工,自己该如何做?

狼性,不是人性的对立面,更非仅是加班+加钱这样粗暴。

它真正的内核,既有澎湃的血性,也有温暖的人性,亦有共情的理性。

老板们想学华为,拥有自己的狼性员工,肯给钱当然是最重要的,但同时,也不妨先多多自我审视。

你是否令必行,行必果,凡事皆能身先士卒?

你是否将下属视如己出,该护犊子时绝不含糊?

你是否能始终一碗水端平,客观公正地对待所有人?

若是,或许你的公司,才有真正适宜狼群生长的基因。

  • 作者:焱公子,发型光芒万丈的跨界理工男。多年500强,专注解职场。写有灵魂的故事,过有温度的人生。微信公众号:焱公子(ID:Yangongzi2015)。
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