陈春花:为组织转型,管理者需做4个认知准备

文| 陈春花

导读:市场一直在变,机会也一直有。企业经营之道是基于变化思考,也必须基于变化思考,而这也是组织转型认知准备。

一个企业要持续成长,最重要的是要不断调整自己,变革自己。

这次疫情危机,不少企业受到了重创,订单骤减甚至倒闭,但在同样的外部环境下,有的企业反而在这次危机中找到了新的增长点。

例如天虹百货,在实体店销售断崖式下滑的困境下,却取得了相比同业有很大增长的亮眼成绩。据2月5日天虹“超市到家”公布的一组数据, “天虹到家”深圳订单近 2 万单,全国单店最高超1000单,总订单翻6倍,各门店销售占比普遍提升了1倍以上。

天虹百货为何能在这次危机中逆境增长?这源于天虹比较早就意识到了电商对实体业的冲击,领先同行进行数字化转型。早在2013年,天虹便启动了业务模式转型,并提出了“全渠道”“体验式消费”和“价值链纵向整合三大战略方向。因此在此次疫情加速数字化进程的变化下,天虹得以实现化危为机。

企业经营之道是基于变化思考,也必须基于变化思考,而这也是组织转型的认知准备。

01 没有永恒的成功经验,因为市场自己在变

我们先来看中国企经营发展的脉络,那些活下来、活得好、新涌现的企业做对了什么?

在2004年,那些规模化的企业取得了成功,因为那时以收入增长为第一要务。许多在那个时期奋斗过的人知道,当时大家所要做的只有一件事情,就是不断寻求规模增长,因为机遇就在于你的规模。

到了2006年,真正的机遇是来源于商业创新,那些以创新模式领导行业的企业持续获得了成功。

到了2008年,就需要能力去做整合了。

到了2010年,最重要的是驾驭复杂性。复杂就是不再是线性思维,而是模糊思维多元思维。其最大的要求是要接受不同的观点,同时还能明确地知道自己的观点是什么。如果接受别人的观点做出改变,却忘记了自己要做什么,这就说明你没有驾驭复杂性的能力。

到了2012年,开始全面拥抱互联网。数字成为影响组织绩效的最重要的要素。增长也不再是线性增长,而是量级增长。以前规模的确很重要,但是今天可能更重要的不是规模,而是变化速度。哪怕很小的企业,也会几何倍数增长,哪怕很大的企业也会断崖式下跌。因此,今天时间跟过去没有关系,只要愿意在今天、从现在开始以加速度改变、拥抱全新东西。

2004年到现在的企业发展历程告诉我们,如果学会基于变化的思考,就会发现,市场一直在变,机会也是一定有的。事实是每两年机会就会被调整一次,每次调整,机会就会来,到了今天,调整的时间间隔已经缩减到一年,甚至更短,每天都在发生一些前所未有的变化。

02 互联互通经济

互联互通的经济带来的最大改变是员工对你的期望会变高,市场对你的期望也会变高,更重要的是,你所有的创新必须来源于这种广泛的联系。如果还是用原有的经验来做的话,就一定没有办法面对这个变化的世界了。

我换个角度,用“共生”与“众享”来描述今天的经济特点,这个特点要求每个人都需要做出改变,不是你自己有多强大,而是你与谁联系在一起。

我常常举我的例子,我从来都没想过接下来淘汰我的是网红。网红一开课就有上千万人去听,他们讲的对不对没关系。然而我们这些老师讲得很对,却没人听。所以这时候你会发现你的对手不是老师,而是另外一个跟老师这个职业完全不相关的人。

所以我常常说一句话,如果你说你与谁竞争,那你一定是错了;如果你说你与谁在一起,那你一定是对了。

03 影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素

很多时候,人们并未关注到影响组织绩效的外部力量在发生着变化。大部分情况下,人们更关注行情、价格以及上下游供应商以及分销商的变化,关注政策资源等要素的改变,甚至打架也会认为全球化是一个非常重要的因素,因为这些外部力量对企业绩效会产生巨大的影响。的确如此,如果放在之前的情形中。

在今天,一个重大的发现是影响组织绩效的外部力量,其实跟行情没有太大的关系。甚至在很多行业与政策的关联度也没有那么大了,比如房地产;而在更大范围的领域里面,全球化似乎也不是一个关键影响因素,因为世界已经是平的。

那么在今天,什么因素是影响组织绩效的外部因素呢?第一是技术,第二是员工,第三是市场要素。互联网技术的影响之深、之大、之巨,不再需要我去累述,每个行业、每一个人都因其不得不做出改变,传统企业因为互联网技术,甚至集体陷入焦虑,那些行业领先者在互联网技术出现的时候,显得束手无策。市场要素本身一直是影响组织绩效的外部力量,这个也不需要我过多说明,我需要提醒的是“员工”。

我们习惯于把员工纳入为组织的内部力量,很少有企业把员工作为组织的外部影响因素去考虑。我之所以把员工作为组织外部因素,是因为今天的员工更应该理解为“人力资本”,而不是“人力资源”。“资本”本身的属性就是“趋利避害”、“市场化”与“社会化”,所以员工在今天拥有了从未有过的“独立性”以及“自由性”。组织的壁垒已经被打破,开放组织才可以让企业具有竞争力,而开放组织本身,也一定程度上给予员工释放自己价值的机会,这是一个非常重要的变化,需要好好去理解。

04 持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新

企业获取持续的价值增长是极为重要的,我一直以来都认为,对于一个企业而言,规模大小并不是最重要的,最重要的是可持续性。对于持续性价值的判断,需要从创造价值的来源去做判断。

企业的持续性取决于员工持续创造与创新能力,如果企业拥有的成员能够不断地创造价值,不断引领变化,不断创新出新的商业模式,就如阿里巴巴淘宝支付宝、“双十一”,这些划时代的创造,一定是因为企业拥有无限创造能力,才会有这一切的出现,如果去看看阿里巴巴所诞生的亿万富翁、千万富翁的人数,你可以理解到这意味着什么。

这是一个互动与社会化的时代,因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变,使得客户群会成为一个能够贡献持续价值的要素,不是拥有顾客或者客户,而是能够与客户建立关系,或者人们习惯所说的“社群”或者“粉丝”,建立起属于企业与客户的圈群文化以及黏性,持续性就会建立起来。

我一直很欣赏苹果腾讯,一个是不断给你智能手机产品的惊喜,一个是不断给你人们交往便利性的惊喜,因为产品/服务创新,这两家企业走在持续领先的路上。很多时候,大家会问我,技术与市场改变巨大,如何才可让企业可持续?我总是很明确地回答,回归产品/服务,机会始终是你的。

这些变化已经是实实在在在发生,就看我们愿不愿意做出新的洞察和调整。能够理解变化、形成洞察和将洞察转化为行动,企业就会成为优秀的企业。

如果量化一下,IBM研究很久的报告指出:能够形成洞察的企业,高出其他公司绩效的28%;能够将洞察转化为行动的企业,又高出其他公司绩效的26%。所以只要愿意去理解市场数据的变化,理解洞察的方向,将洞察转化为行动,我们就会有很多机会领先。

将洞察转化为行动需要组织转型去做配合,很多企业在组织转型上面临着许多挑战,虽然洞察变化已经是不容易的事情,但是更难的是如何将洞察转化为行动,即组织变革会更加有难度。所以我先请大家在组织转型的认知上做好准备,也就是拥有基于变化的思考习惯,然后再去展开组织转型的相关步骤。

以上是变化和转型的认知基础,这里有三点需要提醒。第一,不是因为大家做得不好,是因为外面变了。第二,你拥有的绩效是基础,但不会对你的后续绩效产生更大的帮助,因为基础只是保证了你有机会获取绩效。第三,不要做转型预期,不要讲改变有多难,不要告诉变后有多好,这不能真正产生认知,真正产生认知一定是客观地接受现实,客观地接受现实的认知才会对整体有帮助。(本文完)

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作者:陈春花,公众号春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),“春暖花开”是管理践行者陈春花的自媒体,内容涵盖最新的管理思想、商业评论、演讲实录、著作连载与人生感悟。