2020即将到来的裁员潮,你准备好了吗?

原文载自公众号: 玲说职场人生 (ID: lingtalks)

雪崩时,没有一片雪花能够幸免。

2020年春天全世界被一个姓冠的病毒击中,这周摩根士丹利首席经济学家谢坦-艾哈(ChetanAhya)在一份报告中写道:

“现在,2020年全球经济衰退是我们的基本预测情形。随着Covid-19袭击亚洲后在欧洲和美国蔓延,经济市场的混乱将在2020年上半年触发全球经济的(同比)收缩。”

长期很难预计,但短期的经济衰退已经是大概率事件.

无数的企业会在接下来的季度甚至月份,经历流动性的困难,大规模裁员是无法避免的。不久我们每个个体都会直接或间接地受到冲击。

直白的地说,你,我,都有可能出现在被裁的名单上。

我自从2007年底开始进入金融业,本职工作一直是变革管理(change Management), 所以一直处于大型重组组织升级,机构调整的漩涡中心。

大大小小的裁员也见证参与了不下20次。平均每年近2次,可算是不折不扣的过来人。

中国的一句老话在这时候就特别适用:未雨绸缪。面对即将到来的风暴,你需要知道哪些真相来应对冲击呢?

一、怎么决定淘汰谁?

裁员的顺序不是职位薪酬等任何一个单一因素决定的,越是高级职位,越不单一,至于决定因素,分为业务层面和个人层面。

业务层面,一般有以下四种情况:

1. 整个业务被砍或团队全军覆没。哪些业务容易被砍呢,简单的说就是断了以后短期对收入没有影响的。以后想续的时候可以续上。

2. 兼并二选一,团队全砍。比如我参与的几次兼并整合项目,各个部门直接就是二选一。

3. 砍人不砍业务,团队缩水,业务不变,有时候也是挤水。这种情况下优先考虑的是业务的正常运转,具体策略由业务类型决定。

4. 砍人砍业务。人也砍了,业务也做缩减,保留星星之火,只留骨干员工

个人层面,逻辑就比较清晰了:

直接取决于劳动的不可替代性。

而这不可替代性决定因素就是,你在管理层心中被赋予的分数。

岗位公司来说是不是不可或缺;岗位可替代性强不强?

比如一个运营部门,有一个负责数据统计的岗位(一般没有全职干这个的),肯定重要,但是换个人来,也能干,这时候员工能力不重要,甚至培训个两三天就能上手。

这个时候如果人太贵,直接砍了,以后需要的时候随时招一个顶上。

我一般会把员工分为A, B, C 级,被裁机率以此类增。

C 级员工:

可以完成固定的分内工作,至于临时交办的事项,只要清楚说明细节,也大都能安稳做完,但是遇有变化或特殊情况,可能会缺乏应变的能力,也就是“及格生”。

什么是“及格生”呢?他们最典型的表现,是只完成JD(Job Description岗位描述)上的要求就好,根本不关心其他的事情。

你给我这份工资,我完成对应的岗位需求,不就好了?部门之间协作流程不顺畅和我有什么关系?老板客户的真实需求跟我又有什么关系?

精细化管理、流程化运作的大公司,如果管理得当,业务正常运转,这样的人群,他们会有立足之地。甚至这类人,往往会占据相当大的比例

但当意外降临时,他们也将是第一批被清退的人——毕竟那些因品性、业绩等不及格的,中途就已经淘汰了。

B 级员工

学习能力强,能够举一反三,会主动设想到可能的问题,遇有突发状况,有基本的解决能力,具备还不错的沟通能力,跟同事与上级的关系良好。

懂得由本身不断累积的工作经历,从老板、主管、同事,甚至客户身上学习,提升自己的工作能力

A 级员工:

自我要求很高,不需要他人的鞭策,他们就会主动追求卓越。无论是天资聪颖还是后天的努力,他们观察力敏锐,通常借由自己的观察与分析,就能洞察许多事

良好的沟通能力对他们来说,是最基本的,除此之外,更具备能够服众的领导能力,这里面,甚至有些人还有灵活的交际手腕。

通常只要给予大方向跟指定目标,他们就能想办法努力达到,甚至能做到超越目标!

最后还要指出一点,在公司里没有存在感的人,最容易被裁。

二、真正的人才,永远是企业稀缺资产

我身边有一群同事兼战友,在这十几年的金融风暴中,无论是公司被收购倒闭或者业务被砍,总是有工作

经常是隔了好几年,在另外一个公司或者项目上遇到,见面击掌问候“别来无恙”,可谓职场“不倒翁“。那这些人有什么特质呢?

01、抓大放小有偏重

知道正确的做事,以及做正确的事,换句话说,战略眼光,能抓住重点。

这里我举朝鲜战场的一个例子:葛岘岭狙击,上级命令,你要堵上这个口子,不能放走一个敌人;

这个命令清楚直白,但是现场指挥员缺发现,原先预定的主峰阵地不行,而撤退的美军坦克,志愿军火力不足,打坦克不行啊。

但指挥员脑子很清楚,自己是在关门,自己能不能消灭美军不重要,只要关门,后面的部队围上来,美军就跑不了。

因此核心的重点:就是把美军困在这里,而不是消灭多少美军,怎么困?我在路上埋几个雷,让美军不敢大胆走,耽误时间算不算?

误导美军轰炸假阵地算不算?最牛逼的是,放走美军坦克,放走硬钉子,打后面,这看似直接违背命令,但是却符合战略。

因为公司的措施方案,难免细节上有问题,如果被困在这里抓不住重点,这能算人才吗?

能懂老板意图才是重点。

昨天我参加了一个紧急会议,10多个高级经理一起讨论如何回应老大最新提出的应急需求。因为欧洲疫情急速加重,许多项目要紧急调整,以保证公司的运营

大家在视频会议中七嘴八舌花了2个小时研究出四个方案,准备让老大选。

他们把每个方案的利弊风险都列出来,会议记录就洋洋洒洒写了三页,还要我会后从项目角度把每个方案都做具体计划及验证。再提交给老大拍板。

我看着这群爷们乐了,回了他们一段话:

“Guys, 非常时期,非常手段,请抓主要矛盾。(exceptional times Call for exceptional measurements)

老大就是要一个的答案:我有这个需求,你们搞不搞得定。Yes or No. (潜台词:行也上,不行创造条件也要上)。

你让他在这个兵荒马乱的时候做选择题,还是高难度阅读理解选择题,不太合适吧。(我的潜台词是:找骂吗?)

我们现在要做的就是全力以赴,Make It Happen!

周一我出一个方案,就是唯一的方案。除非这个方案大家发现有致命缺陷,细节不需要考虑,你们负责创造条件配合就可以了。怎么样?”

这些大家才回过神来,举手赞成,一个劲问我,你有什么条件,我们尽量争取配合。

关键时刻,不能乱了阵脚,冷静解读老板战略意图,并转化成执行方案,并能以己之力撬动大量资源达成目标。这种员工,在什么地方都是稀缺资源。

02、与公司达成合伙人关系,而不迷信“稳定”的雇佣关系

阿里巴巴曾经的战略曾鸣曾说过:“未来的公司只有两种人,一种是合伙人,一种是无关紧要的人。”

比如我的一个同事的职位商务总监,负责公司的销售部门。但是在每一周的管理会议上,她都会专心记录其他部门业务的进展,并积极从商业化角度提供反馈。

我经常咨询她本职工作以外的事项,她从不因为这些并不属于她职责范围就划清界线,而是永远能站在最符合公司利益角度为我提供建议和思路。

对于普通员工,要做到这些层面肯定非一日之功,需要长时间的修炼。那么你们现在可以做的是,拓展自己的视野,积极思考你的工作和周围部门和人的关系,培养系统思维

大公司里大部分员工都是螺丝钉,螺丝钉只有大小材质不同,很少有哪颗螺丝钉缺了机器停止运转。

但连接这些螺丝钉部件的轴承就不同了。一个轴承没了,整个发动机就会停止。

那想成为这不可缺的轴承,就需要具备系统性思维。

针对一个现象或者问题,能看到其中的组成部分,还有这些组成部分的相互作用,以总体的角度把系统中的人,财,,能量,信息加以处理和协调

简单来说,就是对事情全面思考,不只就事论事,见树又见林。

比如很多工作都需要分工合作才能完成,因此在做任何事情时候,不仅要考虑到工作本身的质量效率成本,而且要考虑到此项工作的目的,关系人,他们对此有何需求,自己的工作质量对他们有什么影响,是否可以做的更好等。

即使你只做部分工作,思维也要有整体观。

这种具备系统性思维的员工,往往是最后被考虑到上裁员名单的。

无论主动或是被动,当你听到别人在讨论2020这波大规模的裁员消息时,要知道,它其实是在提醒你:

无论何时何地,你都要建立出一种“随时可以离开”的能力

而这种能力,源于你对个人价值自信,以及对环境变化的自我迭代。

最后,用一位资深HR主管的原话来结束这篇文章,也希望大家能够渡过难关:

公司就像一辆行驶的列车,而员工就像乘客,每一站都会有人下,也会有人上。而员工的职业生涯都像一次不知道目的地的长途旅程,在某个车站

如果我们不得不换乘,请不要心生怨恨,因为这里无关爱恨。

因此,在你起身取下行李,转身下车的时候,也请你回头对身边陪伴你一路的乘客,道一声谢谢,谢谢她的一路相伴。”

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