陈春花:竞争的最终目的是离开竞争

作者:陈春花

导读:纵观中国企业40年的发展历史,家电价格之战、手机模仿之战、零售业的圈地之战、出口产品的抢单等等竞争活动,使得大部分企业不断陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱,苦不堪言。到底应该怎么理解竞争?怎么在市场中取得成功?

01 持续增长需要离开竞争

很多企业在市场中常常会盯着竞争对手去做,这其实会让自己陷入竞争而难以增长。

第一,企业盯着竞争对手去做,其实忘了对手并不付钱给你,很多时候企业盯着对手做反而会把对手逼强。

第二,企业盯着竞争对手去做,有可能做了一个对方擅长但自己并不擅长的方向。因为对照着竞争对手,基本上都会去做对方擅长的部分。我服务的一些企业跟着对手做,对手降价它就降价。可是你要知道,如果对手比较强,它就更有条件降价。

第三,企业盯着竞争对手去做,会忽略自己本来最应该做的事情。

第四,企业盯着竞争对手去做,可能导致透支,透支队伍,透支财务,甚至透支产品和质量

经营的核心就是做增长,如果企业想持续增长,最好的方法就是离开竞争。那些真正做得好的持续发展的企业,它们都有一个重要的逻辑就是不断离开竞争。这是我经过20多年研究和实践得到的结论。

02 波特竞争之外”的理解:竞争在本质上是做与同行不同的事情

迈克尔·波特的三大竞争战略——总成本领先、高差异化、聚焦,大家都比较熟悉,但是很多人其实并没有真正理解波特的竞争理论。波特的竞争理论并不是在讲竞争,而是教企业如何离开竞争——竞争的最终目的是远离竞争。

在波特的竞争理论中,他非常明确地指出:对于一家企业而言,最重要的选择是如何理解竞争。真正的理解应该是沿着这张图所表达的方向来进行的。

第一,充分理解所在行业的特性、行业运行的规律和消费者的原有认知

第二,必须明确企业的宗旨与行业内其他企业不同,要以全新的认知来理解所在的行业,要把企业放在环境中,而不是行业中。

第三,要展开与行业内竞争者完全不同的活动,不要追随竞争者来运作市场,要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通

第四,立足于为消费者创造独一无二的价值,并确保能让消费者感受到。

我观察了一下中国自行车市场的变化。20世纪80年代之前,中国的自行车市场是“凤凰”“飞鸽”“永久”的天下,自行车是家庭用品和交通工具。

但是当“中华”自行车不再以“只是交通工具”作为人们对自行车的认知的时候,出现了功能自行车、个性化自行车等,自行车变成了个人消费品,它不再是家庭工具。

而到了2014年,共享自行车开始在国内兴起,自行车变成了公共产品,它没有和自行车品牌竞争,它只是不断确立这个产品定位和属性,但原来做自行车的企业都会被调整。

因此,竞争从本质上讲是做与同行不同的事情。

03 竞争战略的本质是选择不做什么

迈克尔·波特曾明确地说过:“战略就是选择,选择做什么,选择不做什么。”竞争战略的本质实际上是选择不做什么。

看看中国家电市场。当市场进入完全竞争状态的时候,很多家电企业都选择了降价的竞争策略,持续的价格战使得整个家电行业持续亏损,所有家电企业无一幸免。

再看看韩国的三星,却选择了由家电产品进入数字产品;不是以价格取胜,而是以设计取胜。保持和时代同步,吸取同行的优点也是三星人的优势之一。同行是学习的榜样,不是竞争对手。本着这种理念,三星公司鼓励公司同仁使用其他品牌电器以取他人之长。

正是因为三星选择了与中国家电企业做不同的事情,三星在10年后才能成为销售额超过2000亿美元的全球消费电子第一品牌。

以选择不做哪些事情作为自己竞争战略的企业,都获得了辉煌的成功,微软可口可乐IBM苹果华为等都是如此。

04 竞争活动的特性就是创造生存空间

数字化时代,企业追求的不再是满足顾客需求,而是创造顾客需求,以及实现顾客价值。当企业经营的宗旨转变为创造顾客需求和实现顾客价值的时候,企业必须和更多人合作,更多的价值空间才能被创造出来;而创造生存空间是竞争活动的本质特性。

如果企业所选择的竞争活动不是从创造生存空间的角度去做的话,这些竞争活动就没有意义,这样竞争的结果只能是两败俱伤。

我们一直都有这方面的教训:家电的价格之战、手机模仿之战、零售业的圈地之战、出口产品的抢单等等。这样的竞争活动使得大部分企业不断地陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱,苦不堪言。没有谁能以这样的竞争活动脱离竞争,反而是陷入竞争的僵局而不能够自保

相反,以创造生存空间作为竞争活动选择的企业往往能获得领先者的地位。

很多企业的管理者的普遍认知是只要在一个行业里就是竞争对手其实同行不是竞争对手,是伙伴,只有当大家都是伙伴的时候,整个行业才能真正发展起来。一家优秀的企业需要推动行业进步,如果只有自己进步,这个行业是不会被培育起来的;而行业不培育,企业其实是不会有机会的。

05 竞争的关键是寻找新定位

市场环境时时处在一个巨变的状态,对企业的要求变得更加苛刻。人们公认的法则是:变,是唯一不变的。所以企业需要不断地面对环境做出调整,而调整的关键就是寻找新的定位。

典型的例子就是电脑行业的演变。

苹果电脑开创了电脑的先河,当时的苹果机定位于专业的、不兼容的机器,苹果本身的技术,使得苹果机成为行业的领导者

IBM出现后,它把电脑定位于可以兼容的商用机器,就是这样一个可以兼容的定位,使得IBM很快成为电脑行业的领导者。

之后出现的康柏电脑再一次改变了电脑行业的格局。康柏电脑认为电脑应该是个人的,用于解决日常工作问题,于是它把“商用机器”定位为“个人机器”。电脑行业的新领导者变成了康柏电脑。

在康柏电脑之后又有一个公司脱颖而出,它就是戴尔。戴尔成功的方式仍然是重新定位电脑产品。戴尔认为电脑不仅仅是个人机器,还应该是一个个性化的产品,因此戴尔把电脑定位为可直接定制的“个人消费品”,结果戴尔大获全胜。

接下来联想认为既然电脑是个人消费品,应该让消费者很容易购买到。于是联想选择性价比、建合作渠道,构建更强的成本与规模的能力,开始成为第一。

再一次更新电定位的是苹果,苹果开始做移动概念,把电脑变成能随身携带使用的“娱乐和时尚用品”。苹果电脑再一次风靡全球。

电脑产品经历了这么多的品牌更替,而竞争变化的主线无一例外是重新定位。每一个在竞争中获得优势的企业,都是能够清晰地确定产品的定位,从而获得竞争优势

竞争的目的究竟是什么?如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话,我们可能会陷入竞争的僵局而不能自拔。

就如以上的分析,从竞争战略的本质来说,是选择不做哪些事情;从竞争活动的特性来说,是创造生存空间;而竞争的关键是寻找新定位。

在分析竞争的各个角度上我们都可以明确:竞争的最终目的是离开竞争。这就是波特竞争理论的精髓。(本文完)

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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作者:陈春花,公众号春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),“春暖花开”是管理践行者陈春花的自媒体,内容涵盖最新的管理思想、商业评论、演讲实录、著作连载与人生感悟。