企业内部培训的策划、实施、流程方面，大多数采用的方法都差不多。似乎没有什么可探讨的。从培训目的和效果而言，培训需求的有效定义、确定范围却对培训价值的发挥有着深层影响。
大多数企业的现状是，培训需求几乎都是从部门角度提出，形成一个培训计划。以部门为导向，自然其内容、范围无法涉及到本是完整的业务过程链。
以业务过程链为线索而策划的培训课题，不针对某个部门，而是作用于一个企业的整个业务过程或某个特定的子过程。这种培训会更有利于培养团队有效地做好实际工作链的各项任务。同时还对企业的文化、习惯、潜规则等看不见的因素有明显而深远的改善意义。
但是这种课程企业不买单。原因是企业培训除了高层直接指定的少数内容外，其他的培训需求都是由各个部门自己申请。预算也是按部门来计算。在他们的《培训管理程序》中也这样规定的。由部门提出的培训需求，不可能有效地考虑到与业务过程相关的其他部门。比如质量部门申请研发质量管理的培训，范围只是质量部门。研发质量是通过产品策划、设计开发、设计评审、测试/验证、设计优化、再测试验证等一系列过程形成。研发质量的保证是与这个业务过程链上的不同部门有着共同的责任和作用。其质量管理方法必须依托与设计研发的过程。但是只有质量管理部门关起门来对自己培训，不可能管理好研发质量。研发部门没有参加这样的培训，也很难将研发质量管理的方法导入到自己实际工作中去。也很难与质量人员有共识,甚至没有共同语言。缺少共识，自然就无法有效配合，共同做好质量保证。但是由于预算是按部门计算的，培训需求是由各个部门提出的，所以大家申请的培训基本上都以部门为单元和范围。
这样就不难理解，很多企业培训做了不少，但是业绩改进不明显的原因了。
这是个企业内部培训管理工作中的盲区。这个盲区没有被关注，没有被解决，培训无法发挥其应有的价值。
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来源：世界经理人互动社区 时间：2010-04-10
大多数企业的现状是，培训需求几乎都是从部门角度提出，形成一个培训计划。以部门为导向，自然其内容、范围无法涉及到本是完整的业务过程链。
企业内部培训的策划、实施、流程方面，大多数采用的方法都差不多。似乎没有什么可探讨的。从培训目的和效果而言，培训需求的有效定义、确定范围却对培训价值的发挥有着深层影响。
大多数企业的现状是，培训需求几乎都是从部门角度提出，形成一个培训计划。以部门为导向，自然其内容、范围无法涉及到本是完整的业务过程链。
以业务过程链为线索而策划的培训课题，不针对某个部门，而是作用于一个企业的整个业务过程或某个特定的子过程。这种培训会更有利于培养团队有效地做好实际工作链的各项任务。同时还对企业的文化、习惯、潜规则等看不见的因素有明显而深远的改善意义。
但是这种课程企业不买单。原因是企业培训除了高层直接指定的少数内容外，其他的培训需求都是由各个部门自己申请。预算也是按部门来计算。在他们的《培训管理程序》中也这样规定的。由部门提出的培训需求，不可能有效地考虑到与业务过程相关的其他部门。比如质量部门申请研发质量管理的培训，范围只是质量部门。研发质量是通过产品策划、设计开发、设计评审、测试/验证、设计优化、再测试验证等一系列过程形成。研发质量的保证是与这个业务过程链上的不同部门有着共同的责任和作用。其质量管理方法必须依托与设计研发的过程。但是只有质量管理部门关起门来对自己培训，不可能管理好研发质量。研发部门没有参加这样的培训，也很难将研发质量管理的方法导入到自己实际工作中去。也很难与质量人员有共识,甚至没有共同语言。缺少共识，自然就无法有效配合，共同做好质量保证。但是由于预算是按部门计算的，培训需求是由各个部门提出的，所以大家申请的培训基本上都以部门为单元和范围。
这样就不难理解，很多企业培训做了不少，但是业绩改进不明显的原因了。
这是个企业内部培训管理工作中的盲区。这个盲区没有被关注，没有被解决，培训无法发挥其应有的价值。
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