十年！从上世纪90年代到现在，中国啤酒行业在群雄争霸、扩张整合的拼杀声中风起云涌。作为快消品行业典型代表，啤酒行业运作的竞合特征尤为明显，成了中国经济“市场”化的一个缩影。

　　十三亿人！这个巨大的消费品市场本身就是一个“国际化市场”：中外啤酒企业在这个红海列阵厮杀。啤酒市场原是以小、散、乱著称，在兵荒马乱争当霸主的演变中，有“诸侯”的兵败与崛起，有“蛮族”的入侵与退出。市场在扩张中放大，资源在竞争中集中。

　　青岛啤酒与华润雪花，今日的两大啤酒巨头，是贯穿这二十年的两大主角。这二者的竞争，集合了十几年来中国商业环境进化的所有因素：外资的进退纠缠、地方企业的竞争与收购、终端渠道的白热化抢夺战、资本的收购与反收购、领导者的斗智斗勇、品牌价值链的挖掘与重构……再没有企业比它们能更明显地凝缩中国商业竞争状态的过去、现在与未来。

　　把目光聚焦在两家企业的最近五年。青啤有盈利能力的优势，雪花有规模优势，但是两者的竞争发生了微妙的变化：青啤重新开始注重规模扩张，雪花则着手提升产品盈利能力，而且中间掺杂着品牌运作、终端营销、产品结构调整的明争暗斗。

　　扩张路径：强效应Vs大效应

　　“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠！”这是青啤前掌门人彭作义1996年走马上任的时候，对行业的真实描述。内有燕京啤酒等企业在崛起，外有巴斯啤酒等多家国际巨头涌入中国，还有800多家良莠不齐的啤酒厂盘踞地方市场——况且，国家的调配制度取消，青啤正面市场颓败，销售额大幅下降。

　　将军和阔佬的扩张决断

　　怎么办？

　　彭作义预判啤酒行业会由鱼龙混杂阶段进入整合期，而青啤的百年品牌和先进工艺正是收购扩张的利器。青啤决定将注意力从海外高档市场转移到内地低档市场，借助地方企业扩大产能和销量。青啤的收购步伐迅速蔓延到山东全省乃至全国。

　　穿上了旋转的红舞鞋，就再也将舞步停不下来。从1996年到2001年这五年，青啤收购了包括多家外资企业在内的40多家酒厂，合并子公司多达73家，年产量由1996年的37万吨猛增到250万吨。势大力沉、狂飙突进的扩张风格给了这位青啤掌门人“彭大将军”的绰号，但是青啤在纵横捭阖的路上开始失控。

　　这五年青啤以产能扩张为先，并未顾及区域市场占有率。战线过多却又缺乏足够的根据地，市场持续失血，设备改造开始跟不上，管理、人才调配也跟不上，甚至连司机都被派到外地当经理。青啤的效益连年下滑，虽然扩张后总销售额增加到青岛大本营的300%，但是，净利润却不增反降，40多家收购来的酒厂净利润加起来还挣不过青岛大本营的老厂。

　　在扩张的同时，彭作义没有忘掉“鄙视”一下对手：“（华润雪花）除了资本外，品牌、技术一无所长”

　　彭作义的“鄙视”不无依据。1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，连华润管理层自己心中都没底，他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。

　　但是彭作义低估了华润的实力与胃口。华润雪花背后有两个有钱的股东撑腰：华润集团与英国啤酒巨头SABMiller。面对急需资金的中国啤酒业，华润雪花掌门人黄铁鹰感到分外得意：“自己就像阔佬进菜市场一样，想买啥就买啥。”同样的行业背景，更强的资本实力，雪花的收购扩张更显大手笔，让行业的整合更加波澜壮阔。

　　1996年，黄铁鹰在完成了对沈阳雪花的收购之后，接盘渤海啤酒，进军大连。两年后，华润大连啤酒公司的当地市场占有率从15%升到了70%。华润由此决定大举投资啤酒产业，要做行业的领头羊，其方法就是经典的“蘑菇战术”：以工厂为基地，强势覆盖周边区域，建立局部垄断市场。

　　在2001年之前，雪花已经收购了四川、吉林、天津等地的多家企业，并迅速扩建这些企业的产能，占据当地市场。

　　龟兔赛跑的角色互换

　　2001年彭作义的意外去世，再加上之前黄铁鹰的离职，让青啤与雪花的第一轮竞争在唏嘘中结束。此时的青啤正处于猛烈扩张后的消化不良状态，需要由内到外的整合调整，继任者金志国接下了彭作义留下的“甲亢”摊子：吃下得多，却总也不见有多壮实。

　　雪花则在资本优势的推动下，如狼似虎，继续四处抢占规模制高点。就在金志国上任的那一年，华润雪花又强势拿下了四川最大啤酒企业蓝剑啤酒。

　　“外强中干”的青啤似乎已经处于下风，旗下48家啤酒企业嗷嗷待哺。

　　与白酒行业不同，啤酒行业整体对消费者议价能力薄弱，对规模效应的依赖更强。扩张并购是初期快速集中行业资源、占领市场份额的快捷方式，但是规模不再是企业赢得未来的决定性要素之后，企业胜出靠什么？

　　金志国第一份工作是青啤的刷瓶工，这样的经历让他比前任务实了很多。青啤放慢了扩张速度，增持优质子公司的股权，撤掉扭亏无望的亏损企业；整合旗下品牌，调整产品结构；把战略重点从“做大”转移到“做强”……一系列动作昭示着青啤进入了“内涵式增长”时期。从2001年至2007年，6年整合下来，青啤的运营能力和盈利能力显著提升，净利润率远超华润雪花。“结构竞争优势”的建立让青啤获得了整合后的“强效应”，至今在业内还是睥睨群雄。

　　华润雪花则在新掌门王群的带领下继续高举高打。2001至2008年，雪花实行“沿江沿海”战略，布局长江流域与沿海省份，持续建立区域强势、局部垄断地位——“主市场、根据地”。2006年，华润雪花的产销量超过了青啤，从此稳坐行业产销量的第一把交椅。规模化成果的“大效应”开始显现。

　　市场份额的增长是以利润的减少为代价，马不停蹄地扩张之后，华润雪花也遇到了规模效应提升的瓶颈，其盈利能力与净利润急需整合提升。而盈利能力优势凸显的青啤也开始再度寻求规模的扩张。

　　2008年前后，二者在戏剧性的攻防转换中开始了第三轮的比拼。

　　内部整合完成后，2008年至2010年，青啤悄然展开了新一轮的扩张：扩建青啤二厂、三厂，参股烟台啤酒、收购趵突泉啤酒，进而收购太原嘉禾、杭州西湖等外地啤酒企业等。既夯实巩固了根据地山东，又稳健布局了外部关键省份，形成了东西南北遥相呼应的市场结构。

　　与之相对应，华润雪花则进入了扩张后的消化整合阶段，开始调整产品线结构，推出纯生等系列高端产品，逐步提升产品议价能力，以此提升盈利能力。

　　点评：无论是彭作义还是金志国，收购扩张的时候，两人都注重把握行业低迷的时机，进行低成本扩张，不做硬碰硬的收购整合。这让青啤后续的品牌、市场、管理的整合都减少了不少阻力。

　　华润雪花作为行业后来者，在争做领头羊的定位驱动下，不得不兵行险招，选择产能较大的区域性霸主进行收购，这导致华润雪花的收购成本、后期整合难度大大高于青啤。

　　青啤的发展路径是：扩张——整合——扩张；雪花的扩张节奏明显更长：扩张——继续扩张——整合，直到第三个阶段方才进入盈利能力的提升时期。尽管节奏不同，但二者都是在扩张与整合两个主题的交替中前行，在“强效应”与“大效应”两个方面寻求黄金平衡点。

　200多个品牌，1000多个产品类别，如何经营？顾忌当地人消费情感的青啤有些优柔寡断的“妇人之仁”，收购新的啤酒企业之后，往往没有或延后对新收购的品牌用主品牌“青岛啤酒”进行整合。

　　在资本运作上长袖善舞的华润雪花却深谙此道，每收购一个品牌就会毫不留情地将原品牌冷藏，用“雪花”品牌取而代之。

　　2003年前后，华润雪花“确定雪花为全国统一品牌”，致力于打造“关键性品牌”的竞争优势。凭借资本优势，推行“病毒式强行复制”的关键性营销：每进军一个区域，华润雪花就把所收购的当地强势品牌撤掉，弃原品牌的影响力于不顾，让“雪花”品牌取而代之，让大江南北的中国人都能接触到它，消费它！于是，华润雪花所掌握的全国生产线开足马力地生产“雪花”啤酒，并利用所掌握的渠道通路强制性地铺货销售。

　　消费与渠道地域性都很强的啤酒行业，消费者一旦没有了之前赖以消费并熟悉的品牌，就不得不选择新的啤酒品牌。

　　一个典型的例子，华润在收购四川蓝剑之后，坚决地逐步弃用已是全国知名品牌的“蓝剑”，近乎不讲理地使用“雪花”强行覆盖了四川市场。

　　伴随着一如既往的扩张节奏，经过五年的野蛮生长，“雪花”产销量急剧膨胀。2008年，单品销量610万千升，占华润雪花集团总量的84%，成为当之无愧的世界销量第一的单品品牌。华润雪花“以销量成就品牌”的策略获得阶段性成功，凭着主品牌“雪花”，华润雪花“一招鲜，吃遍天”。

　　而青啤分散在17个省市的子公司却是各自为政，一根资本的橡皮筋无力地把他们捆绑到一起，使其难以形成合力。40多个子公司虽然扩大了青啤的产能，散乱的管理之下却也用粗劣产品侵害着青啤主品牌的形象。

　　200多个子品牌就像散兵游勇，而且是收了钱却懒得为主子卖命的雇佣兵，在盲目地鼓噪着看热闹……

　　怎么办？裁！

　　金志国将旗下品牌进行大刀阔斧地撤销合并，要把雇佣兵全部变为御用亲兵，纳入勤王军的体系来。彭作义要规模与品牌相匹配，金志国却要规模为品牌卖命。青啤把200多个品牌整合到“1+3”的品牌体系当中。“1”是主品牌“青岛啤酒”，“3”是3个二线品牌，即崂山啤酒、山水啤酒和汉斯啤酒。

　　为何不更彻底一些，直接保留“青岛啤酒”一个品牌？何必要再保留3个二线品牌？

　　这个品牌组合大有玄机。

　　首先，青啤的品牌模式是让主品牌拼命提高品牌价值与盈利能力，而二线品牌主要打造青啤的市场防御能力与拓展能力，即市场占有率。

　　青啤的“1+3”品牌运作是“组合拳”，而青啤在应对雪花的进攻上，主品牌“青岛啤酒”定位于全国范围内的高端市场。由于华润雪花在扩张的过程中，借助资本优势进行价格战是常用手段，该手段在攻城略地的同时，也造就了“雪花”啤酒低端或者大众的品牌形象，而青啤明显想让主品牌“青岛啤酒”回避与“雪花”品牌的正面交锋，拉开与“雪花”的品牌差距。3个二线品牌定位于各地方区域的低档市场，与华润雪花、燕京啤酒等中低端对手打白刃战，争夺市场份额。

　　由此可见，“1+3”战略既能保护主品牌的品牌形象和盈利能力，又能有效限制对手在大众市场的份额。

　　其次，青啤是想要尽量维护消费者对原品牌感情，将自己与雪花“收购一个，废掉一个”的“野蛮”区别开来。在较长时间内，采取温和的手段将旧有品牌慢慢替换掉，避免釜底抽薪式的“休克疗法”，化解市场抵触情绪。

　　点评：品牌战略上，青啤建立的是“结构性优势”，通过主次品牌的搭配，强化各自的功能定位与附加值，为青啤盈利能力、运营能力的提升奠定了基础。

　　华润雪花的品牌竞争力在于“关键性优势”，即一个关键性的主品牌打天下。这样既造就了世界第一的单品销量，也形成了品牌定位模糊的先天性劣势。

　　产品结构：立足高端Vs追求高端

　　不管是“青啤要想赶上雪花等于再造一个青啤”的豪言，还是“华润雪花的全国利润总额不及青啤在广东一个省的利润额”的调侃，尽管说得都比较夸张，但是都直接击中了两者的要害。前一句说的是青啤与雪花产销规模的差距，后一句说的是雪花盈利能力落后。

　　2010年以来，青啤已经在山西、浙江等几个关键省份并购啤酒企业，继续进行产能扩张，以弥补“大效应”的不足。而雪花的盈利能力的提升却有些力不从心。

　　整合做强之后的青啤，产品盈利能力远超华润雪花。2008年，华润雪花的销量一举达到了730万千升，其中雪花品牌的销量达到了610万千升，然而华润雪花的第二大股东SABMiller曾公开谈及雪花的利润率：“雪花啤酒的销量占了该公司全球销量的30%，但是利润只占了不到5%。”据了解，华润雪花的吨酒毛利率只有70元左右。而青岛啤酒全年实现啤酒销量538万千升，实现销售收入人民币157.81亿元，净利润为7亿元人民币，其吨酒毛利率近300元，是前者的4倍多。青岛啤酒产品结构的盈利能力给了华润雪花深深的刺激。

　　华润雪花利用资本优势行规模扩张的同时，获得了“雪花”品牌复制成全国性品牌的通路优势，但也失去了很多。“雪花”的品牌认知一直在中低端徘徊，高端形象优势和价格提升空间丧失殆尽，吨酒利润的摊薄也是大势所趋。

　　用一个主品牌打天下，但主品牌推行的又是低价策略，中高端产品盈利能力的不足和缺位，理所当然地限制了盈利能力的提升。

　　醒悟过来的华润雪花开始“艳羡”青啤养精蓄锐得来的产品价值体系，遂放缓了收购的步伐，开始了产品结构整合，推出高价产品。在“雪花”品牌范畴之内，公司开始推出系列中高档纯生啤酒和勇闯天涯系列，开始由低档向中高档市场进行细分布局。

　　啤酒市场最引人注意的或许不是各个企业又执行了什么战术，而是哪家和哪家的促销人员又在街头干了一架；哪家又在偷偷地低价兑换同行的啤酒，过保质期之后再邪恶地投放市场；哪家企业又在开始大规模地执行买店“策略”，一线渠道的斗争总能爆发出原始竞争的能量，远比董事会的决议来得精彩。

　　而渠道终端的拓展能力和掌控能力正是华润雪花的另一大关键性竞争优势。这一次华润雪花对渠道的应用却是光明正大的经营智慧。雪花啤酒改进了传统高中低档市场划分方式，改为按场所划分为九档14个精度市场，通过雪花系列产品群推动雪花快速提升。结构竞争力在雪花啤酒的产品调整中也开始显现。华润雪花推出了高端啤酒雪花金标纯生和雪花水晶纯生，主打的渠道是高档餐饮市场，瞄准的目标是商界或政界精英人士。

　　这明显是给青啤的主品牌下了战书：雪花金标纯生500ml中瓶的价格为5.9元人民币，而青岛纯生600ml大瓶的价格为6.5元，两者的价格大致在同一个层次。

　　青啤的产品结构与其品牌策略紧密结合。当“雪花”试图在高中低三档市场通吃的时候，主品牌“青岛啤酒”却并没有对此接招，它把国际巨头的高端产品列为自己的竞争对手，青啤想不遗余力地延长中高档产品线。2009年，推出国内第一款近于奢侈品品牌的奥古特啤酒。500ml罐装奥古特零售标价10元，几乎是雪花金标纯生价格的两倍。2010年9月，青啤又推出超高端产品“逸品纯生”，单瓶定价在20元以上。再加上一系列的小瓶装啤酒、易拉罐啤酒、冰醇系列啤酒，青啤的高端产品线使“雪花”在短时间内难以望其项背。

　　“山水”、“汉斯”、“崂山”3个二线品牌则继续主攻中低档市场，蚕食其他对手的份额。

　　点评： 青啤不仅在单品牌内部做产品线调整，还围绕品牌梯度做产品结构化处理，使品牌与产品实现无缝对接。整合当中，“青岛啤酒”这个主品牌也成为青啤的一项“关键性优势”，只要主品牌销量继续提升，青啤的影响力与盈利规模也必将大幅提升，并在“黄金点”上达到一种极致的“强大效应”。

　　尽管华润雪花最近两年想通过推出中高档产品来扭转形象，但由于公司的“病毒式复制战略”以及价格战战略的“后遗症”，这种状况很难在短时间内改观。

总评：结构性优势与关键性优势的对决

　　尽管1998年以前啤酒行业已经有诸多企业进行兼并整合，但是掀起整合狂潮的却是1998～2008年。这十年当中竞争升级和兼并收购成为主要焦点，行业集中度持续攀升。及至今日，青啤、雪花、燕啤、百威成为行业四大巨头。

　　纵观二十年行业整合历程，不难看出青啤、雪花两大企业的核心优势。

　　在21世纪初，刚刚完成了对40多家企业收购的青岛啤酒，资金链十分吃紧，且难有规模效益，战略领导人突然离世更是雪上加霜，百年品牌举步维艰。此时，关键不是谁来接手这个摊子，而是以何种战略拯救这个“外强中干”的啤酒巨头？

　　青啤的战略必须调整。整合时期的青啤实施了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，而且这种调整一直在不断优化。推出超高端纯生，产品线不断延长；品牌做减法，从100多个到“1+3”，甚至又在向“1+1”过渡；优化内部组织结构、管理结构、渠道结构……这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。

　　当前，商业竞争正在朝着一种强调全方位的整合趋势发展，即“结构性竞争时代”的到来，突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效的全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种“强链合效应”，并凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。

　　通过内涵式增长的整合、组织结构的调整、全球新兴市场的新布局、顶级体育资源的营销运用，青啤选择的正是结构性竞争的主线，成为“结构性竞争战略”的一个执行范本。在结构优势基础上的青啤开始重新追求规模化效应，强大的盈利能力辅以规模效应，青啤的重新扩张将爆发力十足。

　　如果把青啤看做内行的百年老店，华润雪花就是从外围入手的新生领袖。大股东华润创业、二股东SABMiller都是有钱的主，“兜里揣着数不胜数的钱”，华润雪花依赖这一优势资源上演了后来居上的扩张大戏。粗略估算，华润雪花的总投资已经达到60亿元人民币。60亿元人民币对于中国啤酒业来说是什么概念？青岛啤酒加上燕京啤酒，上市十几年一共也就圈来这么多钱。

　　利用资本优势进行规模扩张的同时，打造出全国各地的营销通路优势，华润雪花将主品牌强势复制到全国，形成了“雪花”品牌的规模化效应。

　　华润雪花的关键竞争力不是只限于资本优势，更是包括资本优势平台之上的系列“关键性”战略：“本土团队”如狼似虎的战斗能力、“病毒式强行复制”的关键营销体系等共同打造了它的关键竞争力体系。关键资源、关键能力与关键营销三者构筑了整个关键竞争力体系。

　　关键竞争力具备两种核心能力：一个是企业对自身关键资源体系的构建和夯实，即企业“核心内力”；另一个是通过所构建和夯实的关键资源体系的竞争力，寻找到与之相匹配的关键性资源平台，借助核心内力构筑更强劲的市场竞争优势，即“核心外力”。

　　与青啤的“结构性竞争优势”相比较，雪花啤酒倚仗的就是“关键性竞争优势”。两者在扩张路径、品牌战略、产品结构等三个方面，能看到两种竞争力交锋的影子。

十年！从上世纪90年代到现在，中国啤酒行业在群雄争霸、扩张整合的拼杀声中风起云涌。作为快消品行业典型代表，啤酒行业运作的竞合特征尤为明显，成了中国经济“市场”化的一个缩影。

　　十三亿人！这个巨大的消费品市场本身就是一个“国际化市场”：中外啤酒企业在这个红海列阵厮杀。啤酒市场原是以小、散、乱著称，在兵荒马乱争当霸主的演变中，有“诸侯”的兵败与崛起，有“蛮族”的入侵与退出。市场在扩张中放大，资源在竞争中集中。

　　青岛啤酒与华润雪花，今日的两大啤酒巨头，是贯穿这二十年的两大主角。这二者的竞争，集合了十几年来中国商业环境进化的所有因素：外资的进退纠缠、地方企业的竞争与收购、终端渠道的白热化抢夺战、资本的收购与反收购、领导者的斗智斗勇、品牌价值链的挖掘与重构……再没有企业比它们能更明显地凝缩中国商业竞争状态的过去、现在与未来。

　　把目光聚焦在两家企业的最近五年。青啤有盈利能力的优势，雪花有规模优势，但是两者的竞争发生了微妙的变化：青啤重新开始注重规模扩张，雪花则着手提升产品盈利能力，而且中间掺杂着品牌运作、终端营销、产品结构调整的明争暗斗。

　　扩张路径：强效应Vs大效应

　　“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠！”这是青啤前掌门人彭作义1996年走马上任的时候，对行业的真实描述。内有燕京啤酒等企业在崛起，外有巴斯啤酒等多家国际巨头涌入中国，还有800多家良莠不齐的啤酒厂盘踞地方市场——况且，国家的调配制度取消，青啤正面市场颓败，销售额大幅下降。

　　将军和阔佬的扩张决断

　　怎么办？

　　彭作义预判啤酒行业会由鱼龙混杂阶段进入整合期，而青啤的百年品牌和先进工艺正是收购扩张的利器。青啤决定将注意力从海外高档市场转移到内地低档市场，借助地方企业扩大产能和销量。青啤的收购步伐迅速蔓延到山东全省乃至全国。

　　穿上了旋转的红舞鞋，就再也将舞步停不下来。从1996年到2001年这五年，青啤收购了包括多家外资企业在内的40多家酒厂，合并子公司多达73家，年产量由1996年的37万吨猛增到250万吨。势大力沉、狂飙突进的扩张风格给了这位青啤掌门人“彭大将军”的绰号，但是青啤在纵横捭阖的路上开始失控。

　　这五年青啤以产能扩张为先，并未顾及区域市场占有率。战线过多却又缺乏足够的根据地，市场持续失血，设备改造开始跟不上，管理、人才调配也跟不上，甚至连司机都被派到外地当经理。青啤的效益连年下滑，虽然扩张后总销售额增加到青岛大本营的300%，但是，净利润却不增反降，40多家收购来的酒厂净利润加起来还挣不过青岛大本营的老厂。

　　在扩张的同时，彭作义没有忘掉“鄙视”一下对手：“（华润雪花）除了资本外，品牌、技术一无所长”

　　彭作义的“鄙视”不无依据。1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，连华润管理层自己心中都没底，他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。

　　但是彭作义低估了华润的实力与胃口。华润雪花背后有两个有钱的股东撑腰：华润集团与英国啤酒巨头SABMiller。面对急需资金的中国啤酒业，华润雪花掌门人黄铁鹰感到分外得意：“自己就像阔佬进菜市场一样，想买啥就买啥。”同样的行业背景，更强的资本实力，雪花的收购扩张更显大手笔，让行业的整合更加波澜壮阔。

　　1996年，黄铁鹰在完成了对沈阳雪花的收购之后，接盘渤海啤酒，进军大连。两年后，华润大连啤酒公司的当地市场占有率从15%升到了70%。华润由此决定大举投资啤酒产业，要做行业的领头羊，其方法就是经典的“蘑菇战术”：以工厂为基地，强势覆盖周边区域，建立局部垄断市场。

　　在2001年之前，雪花已经收购了四川、吉林、天津等地的多家企业，并迅速扩建这些企业的产能，占据当地市场。

　　龟兔赛跑的角色互换

　　2001年彭作义的意外去世，再加上之前黄铁鹰的离职，让青啤与雪花的第一轮竞争在唏嘘中结束。此时的青啤正处于猛烈扩张后的消化不良状态，需要由内到外的整合调整，继任者金志国接下了彭作义留下的“甲亢”摊子：吃下得多，却总也不见有多壮实。

　　雪花则在资本优势的推动下，如狼似虎，继续四处抢占规模制高点。就在金志国上任的那一年，华润雪花又强势拿下了四川最大啤酒企业蓝剑啤酒。

　　“外强中干”的青啤似乎已经处于下风，旗下48家啤酒企业嗷嗷待哺。

　　与白酒行业不同，啤酒行业整体对消费者议价能力薄弱，对规模效应的依赖更强。扩张并购是初期快速集中行业资源、占领市场份额的快捷方式，但是规模不再是企业赢得未来的决定性要素之后，企业胜出靠什么？

　　金志国第一份工作是青啤的刷瓶工，这样的经历让他比前任务实了很多。青啤放慢了扩张速度，增持优质子公司的股权，撤掉扭亏无望的亏损企业；整合旗下品牌，调整产品结构；把战略重点从“做大”转移到“做强”……一系列动作昭示着青啤进入了“内涵式增长”时期。从2001年至2007年，6年整合下来，青啤的运营能力和盈利能力显著提升，净利润率远超华润雪花。“结构竞争优势”的建立让青啤获得了整合后的“强效应”，至今在业内还是睥睨群雄。

　　华润雪花则在新掌门王群的带领下继续高举高打。2001至2008年，雪花实行“沿江沿海”战略，布局长江流域与沿海省份，持续建立区域强势、局部垄断地位——“主市场、根据地”。2006年，华润雪花的产销量超过了青啤，从此稳坐行业产销量的第一把交椅。规模化成果的“大效应”开始显现。

　　市场份额的增长是以利润的减少为代价，马不停蹄地扩张之后，华润雪花也遇到了规模效应提升的瓶颈，其盈利能力与净利润急需整合提升。而盈利能力优势凸显的青啤也开始再度寻求规模的扩张。

　　2008年前后，二者在戏剧性的攻防转换中开始了第三轮的比拼。

　　内部整合完成后，2008年至2010年，青啤悄然展开了新一轮的扩张：扩建青啤二厂、三厂，参股烟台啤酒、收购趵突泉啤酒，进而收购太原嘉禾、杭州西湖等外地啤酒企业等。既夯实巩固了根据地山东，又稳健布局了外部关键省份，形成了东西南北遥相呼应的市场结构。

　　与之相对应，华润雪花则进入了扩张后的消化整合阶段，开始调整产品线结构，推出纯生等系列高端产品，逐步提升产品议价能力，以此提升盈利能力。

　　点评：无论是彭作义还是金志国，收购扩张的时候，两人都注重把握行业低迷的时机，进行低成本扩张，不做硬碰硬的收购整合。这让青啤后续的品牌、市场、管理的整合都减少了不少阻力。

　　华润雪花作为行业后来者，在争做领头羊的定位驱动下，不得不兵行险招，选择产能较大的区域性霸主进行收购，这导致华润雪花的收购成本、后期整合难度大大高于青啤。

　　青啤的发展路径是：扩张——整合——扩张；雪花的扩张节奏明显更长：扩张——继续扩张——整合，直到第三个阶段方才进入盈利能力的提升时期。尽管节奏不同，但二者都是在扩张与整合两个主题的交替中前行，在“强效应”与“大效应”两个方面寻求黄金平衡点。

　200多个品牌，1000多个产品类别，如何经营？顾忌当地人消费情感的青啤有些优柔寡断的“妇人之仁”，收购新的啤酒企业之后，往往没有或延后对新收购的品牌用主品牌“青岛啤酒”进行整合。

　　在资本运作上长袖善舞的华润雪花却深谙此道，每收购一个品牌就会毫不留情地将原品牌冷藏，用“雪花”品牌取而代之。

　　2003年前后，华润雪花“确定雪花为全国统一品牌”，致力于打造“关键性品牌”的竞争优势。凭借资本优势，推行“病毒式强行复制”的关键性营销：每进军一个区域，华润雪花就把所收购的当地强势品牌撤掉，弃原品牌的影响力于不顾，让“雪花”品牌取而代之，让大江南北的中国人都能接触到它，消费它！于是，华润雪花所掌握的全国生产线开足马力地生产“雪花”啤酒，并利用所掌握的渠道通路强制性地铺货销售。

　　消费与渠道地域性都很强的啤酒行业，消费者一旦没有了之前赖以消费并熟悉的品牌，就不得不选择新的啤酒品牌。

　　一个典型的例子，华润在收购四川蓝剑之后，坚决地逐步弃用已是全国知名品牌的“蓝剑”，近乎不讲理地使用“雪花”强行覆盖了四川市场。

　　伴随着一如既往的扩张节奏，经过五年的野蛮生长，“雪花”产销量急剧膨胀。2008年，单品销量610万千升，占华润雪花集团总量的84%，成为当之无愧的世界销量第一的单品品牌。华润雪花“以销量成就品牌”的策略获得阶段性成功，凭着主品牌“雪花”，华润雪花“一招鲜，吃遍天”。

　　而青啤分散在17个省市的子公司却是各自为政，一根资本的橡皮筋无力地把他们捆绑到一起，使其难以形成合力。40多个子公司虽然扩大了青啤的产能，散乱的管理之下却也用粗劣产品侵害着青啤主品牌的形象。

　　200多个子品牌就像散兵游勇，而且是收了钱却懒得为主子卖命的雇佣兵，在盲目地鼓噪着看热闹……

　　怎么办？裁！

　　金志国将旗下品牌进行大刀阔斧地撤销合并，要把雇佣兵全部变为御用亲兵，纳入勤王军的体系来。彭作义要规模与品牌相匹配，金志国却要规模为品牌卖命。青啤把200多个品牌整合到“1+3”的品牌体系当中。“1”是主品牌“青岛啤酒”，“3”是3个二线品牌，即崂山啤酒、山水啤酒和汉斯啤酒。

　　为何不更彻底一些，直接保留“青岛啤酒”一个品牌？何必要再保留3个二线品牌？

　　这个品牌组合大有玄机。

　　首先，青啤的品牌模式是让主品牌拼命提高品牌价值与盈利能力，而二线品牌主要打造青啤的市场防御能力与拓展能力，即市场占有率。

　　青啤的“1+3”品牌运作是“组合拳”，而青啤在应对雪花的进攻上，主品牌“青岛啤酒”定位于全国范围内的高端市场。由于华润雪花在扩张的过程中，借助资本优势进行价格战是常用手段，该手段在攻城略地的同时，也造就了“雪花”啤酒低端或者大众的品牌形象，而青啤明显想让主品牌“青岛啤酒”回避与“雪花”品牌的正面交锋，拉开与“雪花”的品牌差距。3个二线品牌定位于各地方区域的低档市场，与华润雪花、燕京啤酒等中低端对手打白刃战，争夺市场份额。

　　由此可见，“1+3”战略既能保护主品牌的品牌形象和盈利能力，又能有效限制对手在大众市场的份额。

　　其次，青啤是想要尽量维护消费者对原品牌感情，将自己与雪花“收购一个，废掉一个”的“野蛮”区别开来。在较长时间内，采取温和的手段将旧有品牌慢慢替换掉，避免釜底抽薪式的“休克疗法”，化解市场抵触情绪。

　　点评：品牌战略上，青啤建立的是“结构性优势”，通过主次品牌的搭配，强化各自的功能定位与附加值，为青啤盈利能力、运营能力的提升奠定了基础。

　　华润雪花的品牌竞争力在于“关键性优势”，即一个关键性的主品牌打天下。这样既造就了世界第一的单品销量，也形成了品牌定位模糊的先天性劣势。

　　产品结构：立足高端Vs追求高端

　　不管是“青啤要想赶上雪花等于再造一个青啤”的豪言，还是“华润雪花的全国利润总额不及青啤在广东一个省的利润额”的调侃，尽管说得都比较夸张，但是都直接击中了两者的要害。前一句说的是青啤与雪花产销规模的差距，后一句说的是雪花盈利能力落后。

　　2010年以来，青啤已经在山西、浙江等几个关键省份并购啤酒企业，继续进行产能扩张，以弥补“大效应”的不足。而雪花的盈利能力的提升却有些力不从心。

　　整合做强之后的青啤，产品盈利能力远超华润雪花。2008年，华润雪花的销量一举达到了730万千升，其中雪花品牌的销量达到了610万千升，然而华润雪花的第二大股东SABMiller曾公开谈及雪花的利润率：“雪花啤酒的销量占了该公司全球销量的30%，但是利润只占了不到5%。”据了解，华润雪花的吨酒毛利率只有70元左右。而青岛啤酒全年实现啤酒销量538万千升，实现销售收入人民币157.81亿元，净利润为7亿元人民币，其吨酒毛利率近300元，是前者的4倍多。青岛啤酒产品结构的盈利能力给了华润雪花深深的刺激。

　　华润雪花利用资本优势行规模扩张的同时，获得了“雪花”品牌复制成全国性品牌的通路优势，但也失去了很多。“雪花”的品牌认知一直在中低端徘徊，高端形象优势和价格提升空间丧失殆尽，吨酒利润的摊薄也是大势所趋。

　　用一个主品牌打天下，但主品牌推行的又是低价策略，中高端产品盈利能力的不足和缺位，理所当然地限制了盈利能力的提升。

　　醒悟过来的华润雪花开始“艳羡”青啤养精蓄锐得来的产品价值体系，遂放缓了收购的步伐，开始了产品结构整合，推出高价产品。在“雪花”品牌范畴之内，公司开始推出系列中高档纯生啤酒和勇闯天涯系列，开始由低档向中高档市场进行细分布局。

　　啤酒市场最引人注意的或许不是各个企业又执行了什么战术，而是哪家和哪家的促销人员又在街头干了一架；哪家又在偷偷地低价兑换同行的啤酒，过保质期之后再邪恶地投放市场；哪家企业又在开始大规模地执行买店“策略”，一线渠道的斗争总能爆发出原始竞争的能量，远比董事会的决议来得精彩。

　　而渠道终端的拓展能力和掌控能力正是华润雪花的另一大关键性竞争优势。这一次华润雪花对渠道的应用却是光明正大的经营智慧。雪花啤酒改进了传统高中低档市场划分方式，改为按场所划分为九档14个精度市场，通过雪花系列产品群推动雪花快速提升。结构竞争力在雪花啤酒的产品调整中也开始显现。华润雪花推出了高端啤酒雪花金标纯生和雪花水晶纯生，主打的渠道是高档餐饮市场，瞄准的目标是商界或政界精英人士。

　　这明显是给青啤的主品牌下了战书：雪花金标纯生500ml中瓶的价格为5.9元人民币，而青岛纯生600ml大瓶的价格为6.5元，两者的价格大致在同一个层次。

　　青啤的产品结构与其品牌策略紧密结合。当“雪花”试图在高中低三档市场通吃的时候，主品牌“青岛啤酒”却并没有对此接招，它把国际巨头的高端产品列为自己的竞争对手，青啤想不遗余力地延长中高档产品线。2009年，推出国内第一款近于奢侈品品牌的奥古特啤酒。500ml罐装奥古特零售标价10元，几乎是雪花金标纯生价格的两倍。2010年9月，青啤又推出超高端产品“逸品纯生”，单瓶定价在20元以上。再加上一系列的小瓶装啤酒、易拉罐啤酒、冰醇系列啤酒，青啤的高端产品线使“雪花”在短时间内难以望其项背。

　　“山水”、“汉斯”、“崂山”3个二线品牌则继续主攻中低档市场，蚕食其他对手的份额。

　　点评： 青啤不仅在单品牌内部做产品线调整，还围绕品牌梯度做产品结构化处理，使品牌与产品实现无缝对接。整合当中，“青岛啤酒”这个主品牌也成为青啤的一项“关键性优势”，只要主品牌销量继续提升，青啤的影响力与盈利规模也必将大幅提升，并在“黄金点”上达到一种极致的“强大效应”。

　　尽管华润雪花最近两年想通过推出中高档产品来扭转形象，但由于公司的“病毒式复制战略”以及价格战战略的“后遗症”，这种状况很难在短时间内改观。

总评：结构性优势与关键性优势的对决

　　尽管1998年以前啤酒行业已经有诸多企业进行兼并整合，但是掀起整合狂潮的却是1998～2008年。这十年当中竞争升级和兼并收购成为主要焦点，行业集中度持续攀升。及至今日，青啤、雪花、燕啤、百威成为行业四大巨头。

　　纵观二十年行业整合历程，不难看出青啤、雪花两大企业的核心优势。

　　在21世纪初，刚刚完成了对40多家企业收购的青岛啤酒，资金链十分吃紧，且难有规模效益，战略领导人突然离世更是雪上加霜，百年品牌举步维艰。此时，关键不是谁来接手这个摊子，而是以何种战略拯救这个“外强中干”的啤酒巨头？

　　青啤的战略必须调整。整合时期的青啤实施了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，而且这种调整一直在不断优化。推出超高端纯生，产品线不断延长；品牌做减法，从100多个到“1+3”，甚至又在向“1+1”过渡；优化内部组织结构、管理结构、渠道结构……这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。

　　当前，商业竞争正在朝着一种强调全方位的整合趋势发展，即“结构性竞争时代”的到来，突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效的全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种“强链合效应”，并凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。

　　通过内涵式增长的整合、组织结构的调整、全球新兴市场的新布局、顶级体育资源的营销运用，青啤选择的正是结构性竞争的主线，成为“结构性竞争战略”的一个执行范本。在结构优势基础上的青啤开始重新追求规模化效应，强大的盈利能力辅以规模效应，青啤的重新扩张将爆发力十足。

　　如果把青啤看做内行的百年老店，华润雪花就是从外围入手的新生领袖。大股东华润创业、二股东SABMiller都是有钱的主，“兜里揣着数不胜数的钱”，华润雪花依赖这一优势资源上演了后来居上的扩张大戏。粗略估算，华润雪花的总投资已经达到60亿元人民币。60亿元人民币对于中国啤酒业来说是什么概念？青岛啤酒加上燕京啤酒，上市十几年一共也就圈来这么多钱。

　　利用资本优势进行规模扩张的同时，打造出全国各地的营销通路优势，华润雪花将主品牌强势复制到全国，形成了“雪花”品牌的规模化效应。

　　华润雪花的关键竞争力不是只限于资本优势，更是包括资本优势平台之上的系列“关键性”战略：“本土团队”如狼似虎的战斗能力、“病毒式强行复制”的关键营销体系等共同打造了它的关键竞争力体系。关键资源、关键能力与关键营销三者构筑了整个关键竞争力体系。

　　关键竞争力具备两种核心能力：一个是企业对自身关键资源体系的构建和夯实，即企业“核心内力”；另一个是通过所构建和夯实的关键资源体系的竞争力，寻找到与之相匹配的关键性资源平台，借助核心内力构筑更强劲的市场竞争优势，即“核心外力”。

　　与青啤的“结构性竞争优势”相比较，雪花啤酒倚仗的就是“关键性竞争优势”。两者在扩张路径、品牌战略、产品结构等三个方面，能看到两种竞争力交锋的影子。