企业扩张的途径不只一个，不过只有三分之一的企业能积极采用不同途径。与采用单一途径的企业相比，通过多种方式获取资源的企业更具成功优势。
这是INSEAD策略学教授洛朗斯·凯普伦（ Laurence Capron ）和北卡罗莱纳州杜克大学教授威尔·米切尔（Will Mitchell）经过对162家电讯公司长达10年研究得出的结论。
凯普伦是INSEAD高级行政人员课程“并购与企业战略”的课程主任。她说：“通过联盟、契约、合伙、特许经营、合资等途径获取企业科技和特殊人才是合理的选择，当这些途径都行不通时，才应作出并购选择。”研究显示，通过多种方式获取资源的企业更有优势：它们在未来5年内存活的概率比那些主要依赖联盟的企业高46%，比专注于并购的企业高26%，比坚持内部研发的企业高12%。
“企业并购往往要付出巨大代价，它不但过程极其复杂，还会干扰企业业务的稳定发展。”不过，企业CEO经常在内部或外部同行的压力下未经全面评估并谨慎选择各种途径就草率选择并购途径。“比如，公司给CEO定下的目标是每年达到20%的增长，很显然，并购是增长的最迅速途径。又或者，同业竞争对手正进行并购，他们害怕落人下风，便急于作出并购选择。”
凯普伦和米切尔认为企业CEO在作出并购选择之前需要考虑三个问题：
1. 你是否已经拥有相关资源？从内部研发新资源要比从外部获取更快也更有效。 通常企业没有认识到内部的现有资源。
2. 你和资源提供者是否都透彻了解资源的价值？如果看起来内部研发能力不足，那么与外部资源提供者签订合同（如授权协议）或许是一个明智的选择，因为这是从外部获取资源的最简便方式。但是，只有当双方对资源价值达成共识时，签订采购合同的选择才可行。原因在于，如果一方对资源价值的了解少于另一方，它就会因为害怕遭受算计而不愿签署合同。
3. 你需要与合作伙伴建立多深的关系？当你与资源提供者之间的关系涉及极为重要的战略性资产时；抑或是建立合作关系不足以帮助公司实现自己的目标时，企业收购或许是最佳途径。
然而，失败的并购案例值得深思：研究显示，70%的并购开始时似乎是取得成功，但最终却宣告失败。
“并购谈判常常令人兴奋，因为ＣＥＯ们会觉得自己有建树”， 凯普伦指出：重要的是企业并购必须有明确的目标和宗旨；对并购后两企业的整合或共存关系必须要慎重处理；有些企业在并购后对整合操之过急，因而破坏了收购目标的价值。”
股市低落和企业经营环境变异引发了今天的并购热潮。不过，凯普伦警告，CEO们在选择并购途径前必须格外小心谨慎。凯普伦指出：“当一家企业在面对高度不确定性或所在行业存在诸多变量而无所适从时，企业决策者难免参照同行其他业者，特别是行业领袖。这种盲目仿效其他企业而不是客观地基于自身资源状况来评估并购的利弊，我认为这很危险。”
这可能导致骨牌效应。“很典型的就是当一家企业宣布对另一家企业进行并购而市场反应欠佳，这家企业可能在一夜间损失20%的市值。下个星期，有可能这家企业的竞争对手也宣布以类似的价格进行类似的并购，当然它会损失一些市值。那么为什么还会出现这样的并购？动机是什么？通常包含有企业经营者自我满足的心理因素以及其它非理性因素，但同时也夹杂着许多不确定性和社会压力。”
总而言之，“企业并购不能取代企业战略，它仅仅是企业实现战略目标的一个工具”，凯普伦说：“长远来看，企业必须利用多元途径获取资源，以创建真正意义上的企业业务组合价值，当然必要时也可考虑出售某些业务。”
原文链接:http://www.ceconline.com
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来源：世界经理人网站 时间：2011-01-25
CEO在作出并购选择之前需要考虑三个问题。
企业扩张的途径不只一个，不过只有三分之一的企业能积极采用不同途径。与采用单一途径的企业相比，通过多种方式获取资源的企业更具成功优势。
这是INSEAD策略学教授洛朗斯·凯普伦（ Laurence Capron ）和北卡罗莱纳州杜克大学教授威尔·米切尔（Will Mitchell）经过对162家电讯公司长达10年研究得出的结论。
凯普伦是INSEAD高级行政人员课程“并购与企业战略”的课程主任。她说：“通过联盟、契约、合伙、特许经营、合资等途径获取企业科技和特殊人才是合理的选择，当这些途径都行不通时，才应作出并购选择。”研究显示，通过多种方式获取资源的企业更有优势：它们在未来5年内存活的概率比那些主要依赖联盟的企业高46%，比专注于并购的企业高26%，比坚持内部研发的企业高12%。
“企业并购往往要付出巨大代价，它不但过程极其复杂，还会干扰企业业务的稳定发展。”不过，企业CEO经常在内部或外部同行的压力下未经全面评估并谨慎选择各种途径就草率选择并购途径。“比如，公司给CEO定下的目标是每年达到20%的增长，很显然，并购是增长的最迅速途径。又或者，同业竞争对手正进行并购，他们害怕落人下风，便急于作出并购选择。”
凯普伦和米切尔认为企业CEO在作出并购选择之前需要考虑三个问题：
1. 你是否已经拥有相关资源？从内部研发新资源要比从外部获取更快也更有效。 通常企业没有认识到内部的现有资源。
2. 你和资源提供者是否都透彻了解资源的价值？如果看起来内部研发能力不足，那么与外部资源提供者签订合同（如授权协议）或许是一个明智的选择，因为这是从外部获取资源的最简便方式。但是，只有当双方对资源价值达成共识时，签订采购合同的选择才可行。原因在于，如果一方对资源价值的了解少于另一方，它就会因为害怕遭受算计而不愿签署合同。
3. 你需要与合作伙伴建立多深的关系？当你与资源提供者之间的关系涉及极为重要的战略性资产时；抑或是建立合作关系不足以帮助公司实现自己的目标时，企业收购或许是最佳途径。
然而，失败的并购案例值得深思：研究显示，70%的并购开始时似乎是取得成功，但最终却宣告失败。
“并购谈判常常令人兴奋，因为ＣＥＯ们会觉得自己有建树”， 凯普伦指出：重要的是企业并购必须有明确的目标和宗旨；对并购后两企业的整合或共存关系必须要慎重处理；有些企业在并购后对整合操之过急，因而破坏了收购目标的价值。”
股市低落和企业经营环境变异引发了今天的并购热潮。不过，凯普伦警告，CEO们在选择并购途径前必须格外小心谨慎。凯普伦指出：“当一家企业在面对高度不确定性或所在行业存在诸多变量而无所适从时，企业决策者难免参照同行其他业者，特别是行业领袖。这种盲目仿效其他企业而不是客观地基于自身资源状况来评估并购的利弊，我认为这很危险。”
这可能导致骨牌效应。“很典型的就是当一家企业宣布对另一家企业进行并购而市场反应欠佳，这家企业可能在一夜间损失20%的市值。下个星期，有可能这家企业的竞争对手也宣布以类似的价格进行类似的并购，当然它会损失一些市值。那么为什么还会出现这样的并购？动机是什么？通常包含有企业经营者自我满足的心理因素以及其它非理性因素，但同时也夹杂着许多不确定性和社会压力。”
总而言之，“企业并购不能取代企业战略，它仅仅是企业实现战略目标的一个工具”，凯普伦说：“长远来看，企业必须利用多元途径获取资源，以创建真正意义上的企业业务组合价值，当然必要时也可考虑出售某些业务。”
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