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哈佛经典:走出衰退时期的心理怪圈

    近年来,我研究了20多起企业扭亏为盈的案例,考察了这些事件的不同发展阶段。在这些案例中,新任的领导人将身处困境的企业从崩溃的边缘拉回来,并将它们带上了健康的发展道路。在每一个案例中,我都看到了这些领导人作出明智的财务决策战略决策的必要性,并且我也认为确实有这种必要性。然而在研究过程中,我注意到他们的领导工作还具有另一个重要方面:他们都恢复了员工们对自己的信心以及相互之间的信心——这是恢复投资者信心或公众信心的必要前提;他们激励自己的员工,促使组织采取新的行动恢复赢利能力。简而言之,他们每个人都不得不领导一次心理上的大逆转。这种心理复苏和财务决策、战略决策一样,对于改善公司的命运至关重要,而且也是难度极大的。但是,公司领导人在这方面付出的诸多努力似乎在很大程度上被观察家所忽视,没有得到研究。

    让我们看看以下三家公司的新任CEO曾经面临的情形:

    吉列公司:在整个20世纪90年代中期,吉列公司(Gillette)的业绩都很强劲,但到2001年初,这家全球性消费品公司已经有好几年销售业绩平平,营业利润下降,市场份额减少。虽然吉列公司的Mach3型剃刀风靡一时,但公司当时正在吞下自己对向经销商压货Trade loading)过于依赖的苦果。向经销商压货的做法是,在每个季度末向零售商提供折扣,以促使产品周转及完成销售目标,但此举牺牲了利润,并危及下一季度的销售额。同时,因为不同产品事业部、不同地区的高层经理们极少参加相同的会议,所以他们的步调并不一致。由于各产品事业部不与其他部门通气就做出决定库存单位SKU)的数量激增,进而导致了浪费和重复投资。同事之间也不再像过去那样相互尊重。

    英国广播公司:1999年,英国广播公司(BBC的士气非常低落。由于有一项政府代收的许可费(Licensing Fee),该公司资金到2006年都不会有问题,但公司的市场份额却在减少,收视率也在下降,被商业竞争对手超过。整个公司充斥着怀疑和嘲讽。许多员工都感到自己受到了内外双重打击。例如,节目开发人员不得不忍受漫长的官僚主义程序,而最终他们的节目选题多半会被否决,因此他们感到自己完全在广播专员(broadcast commissioner)摆布之下,遭受了不公平的待遇;广播事业部觉得自己不像电视部那样受尊重;体育事业部则不得不为争取播放时间打破头。员工们经常在媒体上公开叫屈,这进一步强化了BBC那种互相指责的公司文化

    英维思集团:作为一家在很大程度上通过并购而形成的全球性多元化企业集团,英维思集团(Invensys)2001年拥有50,000多名员工,分别从事工业能源服务业。当时,公司濒临财务破产的边缘。一些管理人员认为公司已经才思枯竭,再也想不出好点子了。公司内缺乏足够的沟通高层管理人员全体会议很少召开,素无往来的部门展开了竞争,管理人员一门心思关注内部事务。而且,该公司无休止的结构调整形成了一种恐惧文化,降低了员工的积极性。当新任CEO请每位高层经理说出公司里他们最尊敬的三个人时,大多数人连找出一位都很难。

    如果模仿托尔斯泰(Tolstoy)的说法,也许我们可以说“不幸的组织各有各的不幸”。但是不去考虑细节,我们会发现,这三家公司衰败及复苏的基本过程惊人地相似。事实上,在欧洲和北美的行业案例中——银行业消费品行业、零售业工业品行业、软件业、教育以及传媒业——我发现了同样的模式。组织的各种病——保密、指责、隔阂、回避、消极以及无助感——在公司的困难时期都会出现,并会相互强化,最终导致公司陷入一种死亡螺旋(death sporal)。要扭转下降趋势,CEO需要深思熟虑,谨慎地处理每一种病状。

    下面就是这种螺旋效应在一家我姑且称为“工业时代公司”(Industrial Era CorporationIEC)的企业起作用的情形。

    衰退怪圈是如何形成的

    IEC公司曾经是一个高速发展的行业宠儿。然而,由于公司推出的一系列产品不受欢迎,对于一个处于后技术爆炸时代正在萎缩的市场来说,公司的费用明显过高,该公司开始走下坡路。与此同时,该公司最大的竞争对手却在同一个残酷的市场上不断壮大。如今,他们似乎是两种不同种类的“生”。竞争对手怎么做都是对的,而IEC怎么做都是错的。一位分析师宣称,IEC与其这样生存,还不如破产了事。机构客户电话询问,该公司能否兑现对其产品的服务承诺。每一个对IEC的生存能力表示怀疑的群体又进而引起其他群体丧失信心。

    IEC试图通过推出两种创新产品东山再起。但是,这两种产品还是没能使公司摆脱死亡的阴影,因为人们把该公司所做的每一件事都视为衰弱的证明。IEC正被一个负面光环(negative halo)所笼罩。心理学家光环效应Halo effect定义为一种围绕着成功人士或组织的光环。事实上,当IEC处于上升期时,公司的诸位创始人被奉为杰出的战略家;朝IEC滚滚而来的溢美之词使公司的产品更加抢手,并加强了公司的增长螺旋(growth spiral)。光环效应在当时掩盖了所有弱点,而如今则掩盖了IEC的所有优点。

    当IEC公司连续几个季度公布了业绩衰退之后,公司领导人认为,他们可以通过劝说员工进一步削减费用并迅速地推新产品使公司恢复赢利。公司高层开始不断发号施令。然而,员工们用玩世不恭的态度来对待这种更为严厉的管制。一些员工开始尽可能地少做事,只是保持足够的出勤时间已获得年终奖金。管理人员则与公司决策保持距离,这样他们就可对外宣称自己没有参与决策,自己对那些决策有异议,或者说其他部门的某个人应对那些决策负有责任

    随着问题的不断增加,管理人员之间相互保密和隔阂的程度也在增加。人们倾向于互相指责或者互相回避。由于好事不出门,坏事传千里,并且坏消息比好消息要多,所以IEC的管理人员尽量不进行彼此沟通或与员工进行沟通。这倒不是说他们在故意掩盖问题;他们只是常常工作压力增大,认为有理由取消或推迟会议

    公司CEO要求管理人员专注于改善自己的绩效,并把绩效与他们的奖金挂钩。由于各部门领导强调要完成当前目标,公司实际上排除了跨职能或跨部门的项目。各部门对公司其他部门的况不了解,并且不再关心——或者过于关心,总是想像其他部门可能正在密谋侵吞他们正在萎缩的预算份额。最终,各部门之间出现了各种重复劳动,每个部门都认为自己单独行事要比与其他部门协作更加容易。

    员工的时间和精力日益耗费在自我保护而不是共同解决问题上。不同部门之间的藩篱开始增多。IEC公司的大多数高级经理坐在玻璃墙隔开的办公室里,相隔几英尺,许多人却声称对其他部门解决公司问题的方案毫不知晓。公司的CEO和CFO首席财务官)试图控制信息传播。因此,尽管在危难时期IEC公司提高了汇报工作的要求,但正式会议以外的沟通却减少了。

    所有高级经理坐在一起的现象越来越少见了。高级经理们找理由不去参加会议,因为剩下来的那些为数不多的会议,常常充斥着CEO的责骂和没有任何信息价值的汇报。没有人想提问题,因为提问题常常会引起怒气冲冲的争吵,各部门主管会指责其他主管给他们设置了障碍。这种行为后来演变成了一种在其他人指责你之前先指责别人的游戏。例如,IEC公司客户服务部主管就曾写了一份备忘录,列举了其他部门造成的却要由他的部门去解决的问题。由于组织中表现优秀的人不想被表现糟糕的人玷污了名声,那些销售业绩良好的部门的员工开始公开挖苦其他部门的同事。

    拥有其他发展机会的管理人员正在离开公司。并不是所有的离职都会让人深感遗憾,有些高层主管离开是因为没有完成预期目标。不过,IEC现在不断招募新人来填补这些高层空缺,但是许多关键工作还是没有人做,因为高层经理们承担着双重职责,分不出精力。例如,公司的CIO首席信息官)现在还负责监管营运部门。所有这些都增加了IEC的衰退势头。公司员工对工作之外的集体活动也缺乏兴趣,以至在公司的一次社交活动CEO不得不命令其直接下属参加。

    为了应付衰退,IEC公司掉进了向经销商压货的陷阱,这种现象在处于困境的公司中很常见。每当快到季节末的时候,IEC公司就为了减少库存而向分销商提供促销性的交易。这是短期解决销售量下降的简单办法,但这种做法比较急功近利,会使局面雪上加霜。降价减少了营销费用,从而又加重了IEC对促销性交易的依赖。而且客户们知道,他们可以一直等到季度末,以便得到更好的交易。IEC的管理人员感到自己别无选择,只能继续打折。谈判的劣势又进一步削弱了IEC不断变弱的地位。

    公司出于这样的弱势地位反映了一种被心理学家称为“习得性无助”(Learned helplessness)的现象。这一术语是由宾夕法尼亚大学University of Pennsylvania)的马丁•塞利格曼Martin Seligman)发明的。IEC公司的许多人都开始感到,自己没有能力改变公司的命运。于是,他们变得情绪低落。公司CEO抱怨说,自己不得不搜肠刮肚地想出所有好点子。他越是抱怨,其他人就越是觉得他们想不出好主意,因为他们的主意已经事先被认定不是什么好点子。管理人员制定较低的目标,以保证自己可以达到。IEC的一个部门尝试一种曾经使销售额翻番的新销售方法,但是其他主管人员在自己的计划中写下低得多的数字,以防新方法不起作用。这种现象可以看作是“成功者的自大”(arrogance of success)的反面——“平庸者的胆怯”(timidity of mediocrity)。每一个抉择对于它的决策者来说都是合乎逻辑的,但加在一起,却成了一个使人们感到无能为力的系统;并且,衰退的怪圈仍在继续。

    扭转下降的螺旋

    IEC公司的故事表明,在一家困难企业文化中,一个问题是如何引发另一个问题的(参见副栏“公司的衰退怪圈”)。这一怪圈的引发机制可作如下概括:在公司遭到最初的打击之后,员工们开始指责和挖苦其他部门的同事;由此造成的紧张局面削弱了合作,并很快演变成了部门的自我保护主义;公司内部隔阂程度的增加又造成了相互保密;一旦不再能采取协调一致的行动,人们就会发觉自己更加不能实施变革,最后许多人都渐渐认为自己无能为力、孤立无援;于是,消极情绪开始蔓延;最终,遭遇困境的公司病入膏肓,出现了终极病态——集体推卸责任(collective denial)。就像在寓言中皇帝炫耀新装的地方一样,人们在公司中不知不觉地串通一气了。对他们而言,与其主动提出一项似乎无人赞同的意见,还不如集体假装对自己所懂得的东西一无所知。这种现象就是心理学家所熟知的“集体性无知”(Pluralistic ignorance)。     因而,当一家公司能摆脱那种下降的螺旋——就像IEC公司在新任CEO掌舵后所做的那样,那是多大的壮举啊!这位CEO是怎样做到的呢?总的来说,CEO要扭转公司的衰退局面,就要改变动因,恢复员工活力,以对话取代保密和推卸责任,以尊重取代指责和挖苦,以合作取代回避和部门保护主义,以主动精神取代消极被动和无能为力。下面,让我们依次看看这些扭转怪圈的手段吧。

    促进对话 如果公司员工公众封锁消息,那只会加重自己的财务压力和战略灾难。因此,领导者的第一个任务,就是要打开沟通渠道,并且要从高层开始。

    2001年2月,吉列公司CEO吉姆•基尔茨(Jim Kilts)在上任第一天,就举行了一次运营委员会的全体会议。他放映了一套内容详尽的幻灯片,介绍自己的风格和领导哲学。他期待公司业务主管和员工能够实事求是地管理开诚布公地交流,拥有简洁明了的作风,并且能够团结协作。在题为“我的风格”的幻灯片上,醒目地写着这样一句话:“如果有什么事让你心烦,希望你能与我坦诚对话。”接着,基尔茨列出了在加入公司之前花费一个月的时间对公司所作的外部评估的结果——对吉列公司的长处和短处进行的详尽分析。他还计划几天后将这一结果向董事会报告。上任之处,基尔茨就立刻建立了多种沟通渠道:每周召开一次员工大会;每周由世界各地的所有经理人员进行一次业务回顾;每季度召开一次为期两天的高层经理外出会议(off-site Meeting);在公司内部网上设立董事长专页,任何员工都可以发帖子提问并能得到基尔茨的亲自回答;向那些他无法亲自前往的海外分支机构管理人员发放他的谈话录音;召开员工圆桌会议

    在基尔茨所采取的较受争议的措施中,有一项措施大大增进了吉列公司同事之间的开诚布公,并推动了沟通。这项措施就是将最高管理层的绩效数据曝光。公司CEO在自己的高层经理中间推行季度记分卡,而且在第一批记分卡完成之后,将结果公布出来让整个最高管理层看(刚开始是匿名公布),以便让所有人都了解自己和同事相比所处的位置。在公布完这些记分卡之后,高层经理们公开陈述自己下一季度的工作重点。保密和推卸责任等做法被抛进了垃圾桶,人们不可能再隐瞒信息

    吉列公司的内部交流,本质上已从个别汇报转变成了集体对话。管理人员告诉我,以前他们去参加会议,说完自己该说的话就离席而去。而在基尔茨掌权时,他们说完之后还要留下来回答问题。“他不想让自己或公司披上任何神秘的外衣。”一位高级经理说到。任何事情都可以公开质疑。

    在我考察的其他公司中,沟通的量和质也发生了几乎同样的转变。在英国广播公司,新任CEO格雷格•戴克(Greg Dyke)对公司进行了改组,撤掉了处在最高管理层与那些负责听众、观众及产品的工作人员(播音员及制作人)之间的一个组织层次。戴克让节目人员进入执行委员会,让他们在决策上有发言权。会议召开得更频繁,而且形式越来越具有非正式性。他还喜欢通过给员工发私人电子邮件以及对BBC全体员工发表广播讲话来进行坦诚、直接的沟通。BBC的财务主管表示:“他亲自写信给每一个人,真心实意,实话实说,告诉人们他希望他们怎么做,并在问题出现后的第一时间与人们沟通。”戴克还努力在高级经理中间减少繁文缛节,以便将更多的时间用于讨论战略问题。他降低了各部门对执行委员会进行正式回报的要求。BBC的新闻部以前要提交足足6本3英寸厚的最新现况报告。戴克减少了要求,报告可以用10页完成。工作人员常常谈及公司CEO个人的热情。一位高级经理说:“格雷格对人很关心,他会拍拍别人的肩膀和手臂,这与大多数冷淡的英国人的举止形成了鲜明的对比。他会尽可能与更多的人建立联系,并挤出时间和他们交流。”

    CEO里克•海索恩思韦特(Rick Haythornthwaite)和他的团队使对话成了全新的英维思集团的一个标志。该公司在世界各地有400个分支机构,其中最大的一些分支机构定期召开员工大会。海索恩恩韦特会打电话给那些在公司“里克”求助热线上提出有趣观点或者持不同意见的人,而且他仍然亲自参与起草对员工提出的问题所作的回答。对话意味着所有人都应当得到回应。“如果你有所疏忽,人们很快就会发现。”海索恩恩韦特说,“尽管这会带来极大的压力,每天你还是得考虑:我是不是突然打断了某个人的话?某人在会上说的某件事我是不是还没有跟踪处理?这样的事情会破坏你的努力。”

    在过去的英维思集团,人们可以感觉领导层和普通员工之间存在着距离,因此海索恩思韦特很重视消除自己和员工之间的隔阂。在一次员工大会上,他面对一群工人谈论公司的一些问题。提问时间到了,第一个人问他,为什么公司削减了医疗保健预算。“在那个时刻,你可以看出一些都取决于我如何回答。”海索恩思韦特回忆道,“我对那项决策不负有任何责任,因此我本可以说那不是我的主意,而是以前的那些家伙干的。”但是,海索恩思韦特没有那样做,他向人们承认,虽然这决策不是他做出的,但他对这一结果负有责任。他陈述了有关医疗保健方案成本的真实情况。了解这些事实之后,人们就能明白,削减医疗开支是唯一明智的行动措施。“要想我给你们一个不同的答案,唯一的方法就是彻底改变美国医疗保健体系。”他对众人说道。在那一刻,员工又回到了他身边。“过去就是没告诉人们真实情况。那也太自以为是了。如果我们在参加同一个游戏,那么我们就应该分享这些真实情况。”

    相互尊重 开诚布公的对话能让人们知道实际情况,但企业要成功扭转颓势,不仅依赖于信息的分享,还要依赖于良好的人际关系公司新的领导班子容易实施报复,惩罚那些对过去的错误负有责任的人。然而,这只会促使组织的病——指责别人的公司文化——继续存在下去。领导者必须使人们彼此尊重;当同事之间尊重彼此的能力时,他们就更能共同创造美好的未来。世界上伟大的领导人也是这样做的。为了改变自己国家的局面,南非第一任民选总统纳尔逊•曼德拉(Nelson Mandela)成立了一个“真相与和解委员会”(Truth and Reconciliation Commission)。应该说,和解能够使人们超越对问题的指责,帮助他们在个人更加负责任的同时重新获得彼此间的尊重。

    海索恩思韦特明白,自己是在真相与和解之间走钢丝。他表示:“你得说明公司的真实处境,而且你说明的方式一定要适当,既要让大家认清形势,但同时又不能否定它们。”他不想有人因为过去的错误而受到惩罚,只希望同事之间能够相互尊重。“你得留出空间,允许人们犯一两个错误。”他说,“我们并不是神,只不过是一群人而已。”海索恩思韦特在上任后的最初几个月里没有调整高管班子(除了一位部门主管外),这就发出了信号,表明要在公司已有员工中发掘人才。他让近100位员工参加战略规划小组,给他们提供了展示自己才能的机会。海索恩思韦特向他们明确表示,自己信任他们,相信公司里有人才。他们付出了45天的时间集中精力为英维思集团规划新的发展方向。在随后举行的一个为期3天的报告会上,海索恩思韦特说:“心情真是非同寻常。以前我们所忽略的人展示出了高质量战略思维会议室里大家互相尊重的程度顿时提高了。”为了给不同流程确立标准,英维思集团新任领导人在组织内部寻求最佳实践——53,000名员工当中肯定有最佳实践的范例——并以此作为提高组织内部尊重与信心的另一途径。

    同样,吉姆•基尔茨在吉列公司的最初行动,帮助人们正视现实,而不用为现实辩解。基尔茨从第一天起就表明,自己对大家没有成见,没有对管理层人员进行大换血的打算。“我们拥有优秀的干部队伍,他们希望能为公司做有益的事。”他说道。他优先考虑的问题之一就是消除过去盛行的相互指责的风气。他采用的办法是,让那些以前没有机会坐在一起的管理人员经常开会。如果一位经理说自己没有完成某个目标是因为受了其他经理的影响,基尔茨就会转向那个人询问是怎么回事,并提醒所有人注意那些重要的目标和优先考虑的事情——正是这些目标和事情将各部门联系在一起。一位与会者回忆说,基尔茨领带下的第一次季度外出会议充满紧张气氛,由于过去的指责文化有一定的惯性,所以大家还是愤怒地指责别人。但随着时间的推移,会议渐渐变得富有成效和富有团队精神了。“我不希望各职能部门或高级员工之间互相争斗。任何事情,哪怕有一点点争斗的意味,都会产生负面影响。我憎恨别人用‘吉姆说’或‘吉姆希望’,‘董事会说’或‘董事会希望’这样的话作为做或不做某事的理由。事情做或不做,是基于严格的评估和审慎的考虑的。”基尔茨说道。后来,人们逐渐开始彼此相信对方能承担责任

    如果任何事情都公开讨论,那么想玩弄权术就很难了。BBC的格雷格•戴克大刀阔斧地改变了执行委员会会议基调和风格。一位高级经理解释道:“过去,管理人员私下跟董事长说长道短,因此你参加会议的时候不知道自己的处境。现在跟格雷格在一起,如果你有任何问题,都必须摆在桌面上谈。会议更像拉家常,更不拘礼节,气氛更友好。我们有外出活动日,我们进行有趣的培养团队精神的活动,我们以社交的方式来相互了解。”戴克还希望管理人运能尊重彼此的创意。为了把这一点做到家,他发明了黄牌,类似足球比赛里裁判用来惩罚球员的那种卡片,上面写道:“请免开尊口:让他说下去。”他自己就使用这些卡片,看到创意遭人轻视就举起牌来。BBC的领导们开始学会不过早下结论,更多地信任他人。

    在一个几百人参加的领导层会议上,一位下级主管在自己的讨论小组坦陈,由于BBC关于销售商资格及报销时间方面的规定,她个人为一个项目掏了几千英镑。大家鼓励她把这件事在大会上说出来。当她在大会上描述完自己的处境之后,她的上司表示要为她报销那笔钱。紧接着,公司财务总监不仅当开了支票,还当场修改了有关规定。     加强合作 带领企业扭亏的领导者明白,解决问题需要各个部门的通力合作。这样做的原因除了合作项目能带来创新外,还因为改变公司的发展机制需要大家共同致力于新的行动路线。如果所有部门各自为政,令出多门的话,就无法改变公司的发展机制了。而且,在进行积极有效的对话、重新整合企业资源的时候,就有可能制订出新的发展战略。因此,格雷格•戴克一起的管理人就职2个月内的第一个重大举措就是,提出“同一个BBC:让我们为之奋斗”的活动,他以此强调自己正在公司内部寻求更多的合作。由此,执行委员会日益专注于那些跨事业部的议题,委员们发现了他们可以集合众多部门的力量,从而把握新的商业机遇。

    吉列公司复杂的组织结构意味着在各部门相交叉的地方会产生许多运营问题。例如,产品经理需要得到IT部门的资源和支持,或者在产品上市时需要销售代表的帮助。吉姆•基尔茨鼓励在每一个事业部或每一个地区性分支机构建立运营委员会,并且还鼓励建立跨部门的运营委员会,成员包括事业部所依赖的所有职能部门和地区的代表。跨整个组织的视野可以发现单个部门自身很难看到的商业机遇。例如,吉列公司以美国为中心的Oral-B事业部生产一系列优质牙刷,而总部设在德国的Braun事业部可以开发世界一流的便携设备技术。然而,吉列没有像竞争对手那样能够制造出电动牙刷。直到在大西洋两岸的事业部之间建立新的关系之后,吉列才填补了这个空白。     带领企业扭亏的领导者并不会不断进行重组(这对于处于困境中的公司尤其具有破坏性),而只是在组织结构上添加灵活的——往往是临时性的——部门,这些部门可以从多个方向建立关系。英维思集团的里克•海索恩思韦特提到这一点时,称这是为了促进讨论而做的组织安排。“我真正做的惟一事情就是引导对话。”他说,“任何团体都是一张对话网。我不断为人们创造环境,迫使他们质疑自己目前所进行的对话,以便超越现在的讨论,使讨论更加富有成效。”

    英维思集团的领导团队根据这一理论采取行动,增加了新的部门和职位,对公司结构进行了横切、竖切和斜切。在刚到公司的最初几个月里,海索恩思韦特设立了9个战略小组,由各个事业部的员工组成,每个小组专注于9个客户群体中的一个。当公司实施这一举措时,参与者包括公司职位最高的300名管理人员,以及另外100位被称为“变革大使”的员工,这样可以确保普通员工能够参与战略制定。海索恩思韦特还招募了专家,领导4个跨部门的领域——供应链采购)、客户开发服务提供和项目管理。他们只是规模较小的团队,没有损益(P&L)方面的责任。他们的任务就是在自己的领域内确立标准,并和其他人一道,推动必要的改革

    激发主动性 一旦领导企业扭亏行动的CEO们建立起便于大家合作的组织结构,他们就需要对员工授权,让他们能主动采取改善公司财务况和战略地位的行动。在BBC发生的一件事表明,“习得性无助”的现象甚至会在高层经理人员的身上出现,并且主动性并不是自动产生的,即使在那些被认为拥有权力的人身上也是如此。BBC2的主管简•鲁特(Jane Root)记得在一次执行委员会的关键会议上讨论了一件看起来微不足道的小事:“格雷格想要在墙上张贴一些海报,执行委员会中有人对他说‘他们不会允许的’。格雷格说:‘等一下——谁不会允许?我们就是他们。’我们必须摆脱过去那种总把自己视为幼儿的思维方式。格雷格努力告诉我们,我们就是负责人,只要我们乐意,我们可以改变现状。”

    格雷格•戴克推动执行委员会支持新创意及跨部门的合作,这使BBC产生了一些惊人的创新成果:为晚间电视新闻增加一个新的时档,提升了收视率,一部成功的苏格兰肥皂剧在当地制作完成,而不是在伦敦(过去是大多数节目的制作地);通过新闻、体育、戏剧和儿童节目部的共同努力,在BBC网站上添加了互动功能。早期的另一个成功之举是,一位受训的新员工利用本来用于制作培训录像的资金,制作了一个10分钟的试播片,该片后来成了热门喜剧系列片《办公室》(The Office),片子描写了一种没有前途的白领职业的生活。

    接下来,除对执行委员会和高级领导人提出要求外,格雷格•戴克还要求公司的每一位员工都要考虑创意,确保点子的流动既能自上而下又能自下而上。2002年2月,在一年一度面向整个BBC公司所做的关于组织的广播讲话中,格雷格•戴克宣布了当时还没有成型的“同一个BBC”的计划。此时执行委员已非常自信,自己可以宣布这一个重大计划,尽管具体细节还没有完全确定下来。这时的委员会已不再消极,作风也不再官僚了。到2002年7月为止,有5,000人参加了“同一个BBC:让我们为之奋斗”的脑力激荡会议;到了11月,BBC的24,000名员工中有10,000人参加了。2,000多份富有创意的计划在网站上提交,700个得到了实施,其中包括对数码机顶盒(digital set-top box)打折的计划和一个重要的新员工人职培训计划。戴克亲自审阅了许多提议,各部门主管对基层的创新也给予了自己的支持。BBC威尔士(Wales)事业部设立了100,000英镑基金,给那些员工提议的项目提供资金,然后员工又投票选出7个最佳创意。900多人——占该事业部人数的70%——参加了投票。

    在英维思集团,领导层传达了这样的信息:他们现在期望员工表现出主动性。“独裁的日子结束了。你必须自我管理。”海索恩思韦特告诉自己的员工。成立9个战略小组是第一步。给这些小组提供了客户信息工作框架、专家资源、期限压力(45天)和工作程序之后,他就让他们自己去挖掘创意。一个有70位最高经理人员参加的战略发布会,就表明了他们自己的信心越来越足,主动性也越来越强。在一次会议期间,工业配件及系统事业部的高管人员走出会,在另外一间会议室中起草了资产剥离方案,稍后带着自豪感回到会场,因为他们现在能够把握住自己事业部的命运了。

    接着,英维思集团开始了打开创意闸门的漫漫之旅。该公司制订了INVEST(“发现、提出、确认、评估、启动、跟踪”6个英文单词的首字母缩写)方案,寻找公司内正在进行之中的改进项目及新项目,赋予它们严格的项目管理程序,以便使项目更可能获得成功。“我希望我们53,000名员工都能提出可以转变为成果的创意。”海索恩思韦特说道。该计划的33位主要协调人对1,000名INVEST小组领导人进行了为期6个月的培训,公司还开发了一个基于网络的系统,用于跟踪观察所有改革项目况。海索恩思韦特不得不多次重复关于员工要有主动性的信息,以便让大家切实做到这一点。但是,后来新点子不断出现,而老点子又不断重新露头——从转移定价激励方案,各种相互关联的议题事实上相互交错在一起。因此,公司成立了一个新的小组,让这个小组来采取行动,并继续授权的过程。

    改革的动力

    尽管在我所见到的所有扭亏为盈的案例中,起作用的是相同的心理机制,但我们应当记住,领导一家企业扭转乾坤的过程并不是千篇一律的。这需要CEO注意公司问题的具体情况,需要领导人将自己擅长的方法应用到这一任务上来。比如,里克•海索恩思韦特利用大规模的团队为英维思集团制订新战略,而吉姆•基尔茨则与少数自己信任的高级经理一道,亲自为吉列公司的每项具体业务拟定战略。格雷格•戴克辞退BBC顾问,迫使管理人员自己去思考,而基尔茨则保留了许多顾问,以便为思维狭隘的公司提供一个外部视角。

    然而,尽管在制订战略和战术上各有不同,所有的扭亏领导者都有一个至关重要的任务,就是通过援权恢复组织信心——以对话取代推卸责任,以尊重取代指责,以合作取代孤立,以主动精神取代消极无为。每位领导人都必须巧妙地让员工甚至在获得胜利之前就具有胜者姿态。

    这就意味着要进行一系列的权衡取舍。困境中的企业通常在财务上捉襟见肘,削减开支是典型的扭亏策略。但是如何削减却很有讲究,它对于扭亏行动只是个暂时的修补还是将使企业走上可持续发展之路具有重要的影响。要想使公司走出死亡螺旋,CEO必须鼓励大家采取积极主动的态度,并让他们感到自己有能力改变现,这对于一家处于“刀耕火种”状况的企业是很难做到的。富有成效的领导者既要考虑削减费用的数量,也要考虑削减的类型,强调减少抑制创造性的官僚作风,从而为改革创造条件。BBC的格雷格•戴克开展了一项运动来削减管理费用,要在5年内将管理费用从占企业收入的24%降到15%。具体手段如下:取消一个管理层级;将咨询费用从每年2000万英镑削减到每年50万英镑;合并支持性的职能部门,并明确表示这些部门是服务业务部门的,而不是恰恰相反。其目标不仅是创造一个更有效率的企业,而且是创造一个不断对自己的产品——广播电视频道及节目——投资的企业。与前几轮成本削减不同,这种方式并不使员工士气低落;事实上,BBC员工普遍认为这令人振奋。

    英维思集团的里克•海索恩思韦特注意到了那种能促使人们有更大抱负、提高业绩的热情。他对“希望加入战略小组的员工的素质”感到惊喜。他说:“那些对你不信任的人突然爆发出了热情,而且你也触及到了他们灵魂深处的某个东西。这时,你开始进行振奋人心的谈话,那真是美妙的一刻。现在,大家自我激励的程度真令人惊喜。”他告诉我,信心的恢复使员工有了更大的抱负。“而抱负和现状之间的差距就是改革动力的源泉。”

    有一个结论是千真万确的:在企业的扭亏过程中,领导力量是最为重要的因素。管理人员能够以一些果敢的举措来止亏,例如大幅度削减预算或者低价出售资产。但是,要使企业走上通向未来成功的康庄大道,领导者还应激励各个级别的员工。刚刚受到激励的人们所创造的微小胜利,是企业扭转乾坤的曙光,而领导者在带领员工走出失败的阴影之后,能否使他们恢复信心才是对领导能力的真正考验。

    副栏:公司的衰退怪圈

    企业的衰退往往并不是由一个因素引起的,而是各种决策、行动及承诺日积月累起作用的结果。这些决策、行动及承诺在企业各种机制的作用下相互纠缠,难以理清。保密、指责、隔阂、回避、缺乏尊重以及无能为力感,形成了一种使本已糟糕不堪的局面雪上加霜的文化。一旦公司陷入这一螺旋,要遏制或扭转这一衰退趋势就很难了。由于这一衰退怪圈有自己的动因,似乎不大可能发生转变。但是,有一些干预措施,管理人员可以用来转变内在的动因,使之对公司有利。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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