渠道管理六大“歪理邪说”之五:“管理输出”是改造经销商的灵丹妙药?

管理输出”成了灵丹妙药

  与前几年相比,眼下经销商的日子颇似秦琼卖马,过得很有些凄惶。生意越来越难做,钞票越来越少,甚至一些经销商已经开始一点点向外赔,萌生了剥离、撤退的打算。这光景,怎一个愁字了得?

  经销商是厂家的客户,客户就是上帝。“上帝”过不下去,厂家也难以安生!如何快速让经销商的经营思路与时俱进、如何让经销商的经营能力开拓创新、如何让经销商学会向市场要钱(而不是向厂家伸手要钱),成了厂家的当务之急。

  于是乎,厂家以“救经销商于水火”自居,堂而皇之地开始对经销商做深度“改造”,“管理输出”隆重登场,成了这场声势浩大的改造运动中最靓丽的一道风景线。

  所谓“管理输出”,就是厂家把自身认为先进的管理理念、方法、工具,输送到经销商的肌体中,期望能够帮助经销商逢凶化吉、枯木逢春、浴火重生。

  各厂家的“管理输出”各式各样,输出内容也不尽一致。粗略汇整,大致有三类:

1. 观念类。

包括市场观念竞争观念效益观念创新观念、市场要效益观念、为下线用户服务观念等。

常见命题:经销商的归宿和命运、经销商该向厂家学习什么、经销商如何获得厂家支持、如何做个受欢迎的经销商……

常见输出方式:经销商大会高层宣讲、厂家员工耳提面命地传道解惑、集中举办经销商培训(包括针对经销商的员工培训)、经销商参观工厂、选派经销商参加行业大会。 2. 方法类。

包括管理学中有关计划组织领导控制的各种管理方法和技巧。

常见命题:经销商如何成功转型、经销商建立新型盈利模式的八大方法、经销商如何完善产品结构、经销商如何掌控终端、经销商如何激励和领导员工、经销商财务管理难题及破解术、经销商如何博弈商超、经销商如何管理下线客户、经销商采购库存管理……

常见输出方式:同“观念类”的输出方式。 3. 管理工具类。

主要包括一些规章制度、管理表格、业务流程合同范本、财务软件分销系统软件等等。

输出方式:大多无条件免费提供,偶尔象征性地收取一定费用(或者设置一个较低的门槛值,只要达到条件就赠送)。

管理输出”为何屡屡失效?

  与经销商相比,厂家自然都是见过“大世面”的,输出的内容也不乏精华。但以笔者所见所闻,厂家的“管理输出”常常只见风雨难见彩虹,一阵浮嚣之后又很快归于死寂,真正管用的很少,遑论救经销商于水火!

  个中原委,主要有三:

1. 厂家的“管理输出”。大多从书本出发。重理论轻实际。重宏观轻微观,与经销商的实际需求不能对接,禁不住实践检验。

一家国际级大牌企业,一度向经销商输出“员工绩效考评办法”。经销商原先考核员工办法,一般是“底薪”加“提成”(比如底薪400元/月,然后(续致信网上一页内容)每销售1箱提成0.1元)。土办法虽精细不足但简单有效,行之有年。

但这个方法被厂家批驳得体无完肤,认为忽视了业务工作最重要的环节——“过程管理”。于是厂家要求经销商将办法改为“底薪”加“过程指标奖金”(与生动化、拜访率、成交率等过程指标挂钩)。

结果让人大失所望:一方面,过程考核需要相当多的配套管理工具(后勤、财务信息反馈管理支持),甚至要增加组织层级(营运管理或者稽核),尤其要考验经销商的管理耐心和细节功夫。这让绿林出身的经销商极度不适应。没过多久,员工还在苦苦坚持,但经销商老板率先缴械投降不干了。

另一方面,过程管理的结果,是员工工资没有少发,业绩却下降了不少。原因很简单,没有过程必然没有结果,但有了过程却不一定有好的结果。尤其一些二、三线品牌,没有业绩捆绑的驱动力,光靠业务员“文过饰非”的过程,简直自寻死路。

类似这种从本本主义出发、根本不能落地生根的“管理输出”,这几年在业界比比皆是。比如,经销商“全面e化工程”、分品类核算财务系统进销存管理系统终端分销系统等,这些都是颇具科学性的东西,但它们要么加大了经销商的管理成本,要么与经销商现实的、落后的生产关系相抵触。这些东西在大多数中小经销商那里,都无一例外成了烂尾工程。 2. 厂家居心叵测,外衣是“管理输出”。内胆却是“和平演变”。

在输出过程中,厂家是主动的施力者,经销商个体弱小,是被动的受力者。厂家往往 “管理输出”前面鸣锣开道,随后就是政治唱戏。

某知名食品企业在2007年上半年,曾经为经销商输出一套“KA双丰收专案”,教经销商如何在卖场实现销量和利润的有机平衡,这等好事经销商自然照单全收。

但实施结果呢?

销量成长不假,经销商利润却深度“套牢”。颇具黑色幽默的是,该企业在一级城市都有KA直营所,自个儿经营KA的会计利润同样亏损累累(厂家一般会接受自身经营的KA亏钱,美其名曰赚到了广告费用。但经销商做KA亏了钱就只有自己担,厂家是不可能给你支付广告费的)。

试想,厂家足智多谋、兵强马壮,尚且难逃亏损命运,却把这样“己所不能”的方案输送出去,说穿了就是想“忽悠”经销商做商超,带有明显的政治动机。当然,厂家也没有好果子吃,KA大量退货、一大堆扯不清的烂账导致厂商反目成仇。经销商输了,厂家似乎也没有赚到什么。

业界还有很多忽悠式的“管理输出” (很多厂家擅长此道),其实质只不过是在经销商内部争抢优势资源,玩此消彼长的游戏,并不能带给经销商整体利益。其表现就是“输出管理”的厂家销售增加了,但其他厂家的销售却下降了。这些“管理输出”都着眼在某一个厂家的一己私利,忽视了经销商全局利益。对于这种管理输出,经销商最多被忽悠一次,厂家的信用就赔光了。

3. 厂家的“管理输出”经常撞车,让经销商无所适从。

据笔者调查,仅以分销系统(SDS)为例,在快速消费品业界就有五六个厂家在推行,这些厂家的版本各不相同,各自的外延配置也不相同(比如,订单格式、输入方式、输入内容、分析报表……),互相排斥、互不兼容。

可以设想一下,一家多品牌代理的经销商,碰到几个厂家都来兜售分销系统,如何是好?个中还有小秘密,分销系统一般与厂家的中央处理器相连接。换言之,厂家不仅可以自由查看自身的数据,还可以无偿调看经销商代理的其他品牌销售数据,难怪各厂家互不相让,为之不惜大打出手。

类似撞车的“管理输出”还有很多,尤其是各厂家输出的“一揽子市场解决方案”,彼此矛盾,让经销商在资源运用上左右为难。比如,甲厂家说开发乡镇,乙厂家却说固守城区;甲厂家要开发终端,乙厂家却要主攻流通;甲厂家要扁平二批,乙厂家却要广设次级分销……如此等等,不一而足。

建立真正的营销利益共同体

  笔者丝毫没有全盘否定“管理输出”的意思。平心而论,“管理输出”作为一种改造工具,其本身没有好坏之分,只有管用与不管用之别。至于什么东西管用,不妨鉴小平同志改革开放的思路,厂家在自家一亩三分地开辟试验田,管用就推广,不管用关了就是。不管用的东西,如果厂家要霸王硬上弓,射出的可能是一个回头箭,伤的不是别人,正是厂家自己。

  失败是成功之母。笔者以为,“管理输出”要想取得满意成果,必须恪守“一个中心、两个着力点”,不可或缺。

  一个中心:与经销商建立真正的营销利益共同体。

  没有强大的经销商,就不可能有强大的厂家。双方必须建立真正的营销利益共同体,这是先决条件。尤其是作为改造主体的厂家,管理输出必须是无私的,是实心实意帮助经销商提升经营水平而不附带任何政治条件。

  厂家必须意识到,经销商作为一个独立的利润组织,如果改造方案不能让其获益,那么被改造者产生的抗拒力就会远远大于改造者的输送动力。那些打着“管理输出”旗号,行“演变”、“忽悠”之实的改造,从某种意义上说,首先被改造的不应该是经销商,而是厂家自己。

  两个着力点:

  一、与经销商的实际需求相结合

  失败的“管理输出”有很多种表现,但归根到底的原因只有一个,那就是与经销商的实际需求没有对接。这就要求厂家必须深潜市场,从经销商中来,再到经销商中去。

  经销商的经营规模和实力参差不齐,软硬条件也迥然不同,需求自然千差万别。这就对厂家的“管理输出”提出更严苛的挑战,需要厂家将经销商分成不同的层级,给予针对性、系统性的管理输出,甚至“一户一策”(一个经销商制定一套输出方案)。

  二、激发经销商内生的改造动力

  改造必须有动力,而且必须有来自于内部的动力。只有内生的动力才能克服经销商多年来的“路径依赖”,勇于打破陈规陋习。

  其实,经销商的问题最终还得经销商自己来解决,内因才是决定性的因素。厂家没有必要非要扮演“救世主”的角色不可(世界上从来就没有什么救世主)。让经销商变为改造的主体(非被改造的客体),变“要他改”为“他要改”,肯定比厂家霸王硬上弓的效果好百倍。

  知易行难,怎样才能做到?

  其一,请中立的第三方出面。厂家毕竟是当事者,不能免俗,或多或少带有厂家的“殖民色彩”,至少也有嫌疑。笔者在企业实践的经验是,邀请外来的“和尚”念经(比如专业的经销商咨询机构、专家),效果好得出奇。第三方站在客观、公正立场,不偏不倚,可信度先天就高出几分。

  其二,串连经销商所代理品牌的所有厂家业务,举办“厂家业务联席会议制度”,经销商当会议主席,以合作多赢为出发点,综合利用各个企业的优势资源群体诊断问题,群体拿出改造方案。虽然方案是群众智慧的结果,但经销商亲自参与了,方案就等同于是自己的。自己的东西,即便是一个破扫帚,也会倍加自珍。

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