曾几何时，全球直销模式的发明者、第一个进入中国市场的直销巨头雅芳不复往日风光，在业绩下滑的泥淖中越陷越深：2010年，雅芳在中国累计亏损高达1080万美元。不但2011年接连三个季度业绩下滑，直销员的数量也比2009年锐减了25%。

　　我们不禁要问：雅芳这是怎么了？

　　首先，“贿赂门”事件不断发酵，对雅芳声誉和业绩带来冲击。

　　2008年4月，一位中国雇员举报公司在中国有“不正当的用于中国官员差旅的开支”。2008年6月，雅芳开始配合美国证券交易委员会及司法部展开内部调查。随着调查不断深入，雅芳内部调查人员发现除了中国外，其在巴西、墨西哥、阿根廷、印度和日本等国的经营机构也存在向官员支付的问题款项。至今已三年有余，但雅芳“贿赂门”事件仍在调查中，可谓旷日持久。

　　为内部调查和合规建设，雅芳已投入上亿美元，其向美国证监会递交的文件显示，2009年为此支付了5900万美元，2010年增至9500万美元，这对雅芳来说是不小的负担。而且，“贿赂门”事件的不断蔓延，也让企业形象和业绩笼罩上了一层阴影。

　　其次，对中国市场的战略朝令夕改、摇摆不定，使得经销商和直销员对于未来预期不明朗，甚至心存质疑，影响了业务发展。

　　1990年雅芳进入中国市场之后，前后三次对渠道进行调整。

　　第一次调整：

　　本想在中国市场复制其美国直销神话的雅芳，却在1998年4月突遇中国政府颁布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。此后六年间，本有着直销竞争力的雅芳不得不在中国市场采取传统的零售渠道方式，构建其相应的经营网络和策略，专卖店在2004年扩张到6000家。与同样为了规避政策，改用“店铺加雇用推销员”的方式转型经营，但店铺不足200家的安利等直销企业相比，雅芳的6000家专卖店埋下了“船大难掉头”的隐患。

　　第二次调整：

　　随着政策松动，2006年雅芳在中国拿到直销牌照，惦念着起家模式的雅芳开始由专卖店向“专卖店+直销”的混合模式转型。但推进的过程却过于激进：雅芳向专卖店收取高额费用，要求他们升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑。

　　2008年，雅芳的直销员队伍迅速扩充到了60万人，与近6000家传统专卖店之间矛盾不断。如果二者以相同的价格拿货，专卖店同时需要对店铺进行装修，还要交房租水电费，成本比直销员要高出20%。

　　更糟的是，雅芳复杂的价格体系规定，进货额越高，产品进价越便宜，“囤货”与“窜货”现象开始出现。此种情形之下，雅芳经销商背负着沉重的“囤货”、“亏本”压力，不得不选择无奈续约或黯然退出。

　　第三次调整：

　　由于专卖店和直销队伍矛盾愈发难以调和，2010年4月，雅芳向中国市场空降了原南美地区的总经理奥多内兹，宣布将“全力支持直销渠道”。由此，雅芳又将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式。但是6000家专卖店需要进行角色转变，却是个不小的挑战。之后爆出的“霸王合同门”事件，正是源自经销商认为雅芳在转型全直销的同时没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，对自己未来被清理的担忧和对雅芳商业信誉的质疑。

　　可以说，雅芳的每一次调整都是比较被动的，要么是政策冲突，要么是政策冲突后的历史遗留问题。在这种情况下，战略变动可能难以避免，但至少不应过分地以业绩为导向，以牺牲合作伙伴利益为代价。

　　如果当时雅芳能更多地考虑如何在确保专卖店主利益的情况下，帮助其转向直销业务，而不是急于甩掉这个大包袱，也许雅芳的阵痛期不会如此之长。

　　现在，雅芳面临的首要问题不只是商业转型和长远战略规划，而是要重建其商业信誉，从维护业务人员利益入手，建立更有效且长久的激励制度。

　　曾几何时，全球直销模式的发明者、第一个进入中国市场的直销巨头雅芳不复往日风光，在业绩下滑的泥淖中越陷越深：2010年，雅芳在中国累计亏损高达1080万美元。不但2011年接连三个季度业绩下滑，直销员的数量也比2009年锐减了25%。

　　我们不禁要问：雅芳这是怎么了？

　　首先，“贿赂门”事件不断发酵，对雅芳声誉和业绩带来冲击。

　　2008年4月，一位中国雇员举报公司在中国有“不正当的用于中国官员差旅的开支”。2008年6月，雅芳开始配合美国证券交易委员会及司法部展开内部调查。随着调查不断深入，雅芳内部调查人员发现除了中国外，其在巴西、墨西哥、阿根廷、印度和日本等国的经营机构也存在向官员支付的问题款项。至今已三年有余，但雅芳“贿赂门”事件仍在调查中，可谓旷日持久。

　　为内部调查和合规建设，雅芳已投入上亿美元，其向美国证监会递交的文件显示，2009年为此支付了5900万美元，2010年增至9500万美元，这对雅芳来说是不小的负担。而且，“贿赂门”事件的不断蔓延，也让企业形象和业绩笼罩上了一层阴影。

　　其次，对中国市场的战略朝令夕改、摇摆不定，使得经销商和直销员对于未来预期不明朗，甚至心存质疑，影响了业务发展。

　　1990年雅芳进入中国市场之后，前后三次对渠道进行调整。

　　第一次调整：

　　本想在中国市场复制其美国直销神话的雅芳，却在1998年4月突遇中国政府颁布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。此后六年间，本有着直销竞争力的雅芳不得不在中国市场采取传统的零售渠道方式，构建其相应的经营网络和策略，专卖店在2004年扩张到6000家。与同样为了规避政策，改用“店铺加雇用推销员”的方式转型经营，但店铺不足200家的安利等直销企业相比，雅芳的6000家专卖店埋下了“船大难掉头”的隐患。

　　第二次调整：

　　随着政策松动，2006年雅芳在中国拿到直销牌照，惦念着起家模式的雅芳开始由专卖店向“专卖店+直销”的混合模式转型。但推进的过程却过于激进：雅芳向专卖店收取高额费用，要求他们升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的严重下滑。

　　2008年，雅芳的直销员队伍迅速扩充到了60万人，与近6000家传统专卖店之间矛盾不断。如果二者以相同的价格拿货，专卖店同时需要对店铺进行装修，还要交房租水电费，成本比直销员要高出20%。

　　更糟的是，雅芳复杂的价格体系规定，进货额越高，产品进价越便宜，“囤货”与“窜货”现象开始出现。此种情形之下，雅芳经销商背负着沉重的“囤货”、“亏本”压力，不得不选择无奈续约或黯然退出。

　　第三次调整：

　　由于专卖店和直销队伍矛盾愈发难以调和，2010年4月，雅芳向中国市场空降了原南美地区的总经理奥多内兹，宣布将“全力支持直销渠道”。由此，雅芳又将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式。但是6000家专卖店需要进行角色转变，却是个不小的挑战。之后爆出的“霸王合同门”事件，正是源自经销商认为雅芳在转型全直销的同时没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，对自己未来被清理的担忧和对雅芳商业信誉的质疑。

　　可以说，雅芳的每一次调整都是比较被动的，要么是政策冲突，要么是政策冲突后的历史遗留问题。在这种情况下，战略变动可能难以避免，但至少不应过分地以业绩为导向，以牺牲合作伙伴利益为代价。

　　如果当时雅芳能更多地考虑如何在确保专卖店主利益的情况下，帮助其转向直销业务，而不是急于甩掉这个大包袱，也许雅芳的阵痛期不会如此之长。

　　现在，雅芳面临的首要问题不只是商业转型和长远战略规划，而是要重建其商业信誉，从维护业务人员利益入手，建立更有效且长久的激励制度。