如何管理一个跨国界跨时区的团队？首先，摒弃过时的管理教科书。

　　金融危机迫使许多公司要从世界各地为业务项目挑选团队成员，让他们通过虚拟网络方式联系--如电话、电子邮件和视频会议--以省时省钱。

　　“我自认为是一个拥有专业知识及丰富经验的团队领导者。不过，如何管理一支从未谋面、文化背景迥异的无形团队，消除成员之间天然的防范心理并建立团队凝聚力，这无疑是一个巨大的挑战。”

　　目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，而且数目与日俱增。最近INSEAD收到了大量请求，希望它能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的传统团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的五个主要不同点：

　　1. 领导方式不同

　　“我很快就意识到，我在攻读MBA学位时所学的管理理论----授权团队成员设立自己的目标，鼓励他们积极参加团队协作，必要时适当调整所设目标--不太适用于管理虚拟团队。事实证明，这个理论在管理我们的虚拟团队时也行不通。”

　　对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的；而虚拟团队则需要一名能提供清晰方向的主管，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD的同事José Santos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虚拟团队应具备比传统团队更为完善的组织架构，以及建立严谨的上下级汇报机制。因此，良好的虚拟团队比传统团队更层级分明。在同一间办公室工作的团队，在工作职责分工方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。规章制度可稍带放宽，团队成员可在面对面的互动中培养团队精神。而在虚拟团队中，这种做法行不通。团队主管必须明确规定各团队成员的角色和职责，并且以身作则。

　　INSEAD教授 Roderick Swaab就高度集中管理列举了一些例子。他说：“在项目规划初期，团队主管必须对一些看似琐碎的细节订下详细规章，这一点至关重要。比如说回复时限。团队成员必须在四小时还是48小时内回复邮件？他们是否清楚了解其他成员所惯用的沟通途径？他们是否就不同的任务使用不同技术达成一致意见？”

　　这些细节问题在管理传统团队时也许是多余的，但却是有效管理虚拟团队的关键。

　　2. 决策方式不同

　　“James， Kathy，Laura，你们怎么想？还有没有其他的意见？这些主意都很棒。我们就照着Kathy和 James说的办。James，请草拟一份项目计划提交下个星期的团队讨论。”

　　世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，主管主要负责协调团队工作、引导团员参与管理，迅速制定方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典，团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能需要举行多次会议，但团队成员对决策的接受度高，执行决定非常迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争辩是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式团队会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。

　　根据我本人的研究，我发现跨国团队管理者最艰巨的挑战之一是认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此，跨国性团队必须有非常明确的决策制定流程。优秀的跨国团队管理者必须善于在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。

　　3. 建立互信方式不同

　　“我的队员普遍认为信任一个从未谋面的人这一点很难做到。传统上‘通过眼神交流建立互信’在网络世界里显然不切实际。诸如Skype的视频通话，正正欠缺眼神交流。”

　　在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。而在一个地理位置上分散的团队里，信任几乎只能凭揣摩。

　　Cristina Escallon是我们新推出的“管理跨国虚拟团队”课程的教授之一。她指出，虚拟团队管理的核心是信任的建立和维系。不过，虚拟团队建立互信的方式与传统团队不同。由于团队成员间缺乏面对面的互动，虚拟团队的管理者务必要创造一个高度明确的流程，使队员能有效沟通，树立良好的信任氛围。同时，树立有力的社会道德标准对培养团队互信也很重要，特别是在团队组建初期以及互信维系期间。做到这点后，面对面的会议可以减少到一年一次左右。

　　4.协调方式不同

　　“比去传统团队，地域上的差异使团队工作更加充满挑战。唯一例外的是，当团队内部出现分歧或冲突时，地域差异就成了化解分歧和冲突的一大优势。”

　　异地团队成员除了亘相协作，在资源、交付日期、产品规格等方面也存在竞争关系。研究表明，地理位置分散的团队在协调这类冲突时有明显优势。

　　Roderick Swaab 对美国和北欧的项目进行研究，以评估决策过程中的创造力表现。他发现，相对于女性而言，男性在没有眼神交流的情况下更具创造力。这就是说，两个男性在谈判时如果没有眼神交流，他们更有可能达成共赢的创意点子。此外，他的研究结果不禁使我们质疑普遍假定的视频会议或SKYPE比电邮或电话更有效的想法。比如说，如果谈判双方都颇具竞争意识，利用电子邮件沟通将比视频会议更为有效。这听起来似乎有悖常理，不过有时非正面接触确实能使人们更理智地看待及处理事情。

　　5. 沟通方式不同

　　“虽然我们拥有各种先进的通讯设备，但用得最多的还是电话。在办公室拿着iPhone走来走去打电话显然比端坐在会议室里用视频通话容易得多。”

　　毫无疑问，跨国虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授Ian Woodward通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。异地虚拟团队的经理常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了人际交往技巧，说服力也就大减。走动或只是挥动手臂都属于简单而有效的沟通技巧，管理者应用这些技巧能够提高所传达的信息的说服力。

　　所有这一切的要点是，管理地理位置分散的团队所需的技巧，要比管理传统、同地工作的团队广泛得多。不仅如此，管理者还需要根据团队成员的不同组成和他们之间的距离选择不同的技巧。

　　欢迎来到新的虚拟商务世界。

　　如何管理一个跨国界跨时区的团队？首先，摒弃过时的管理教科书。

　　金融危机迫使许多公司要从世界各地为业务项目挑选团队成员，让他们通过虚拟网络方式联系--如电话、电子邮件和视频会议--以省时省钱。

　　“我自认为是一个拥有专业知识及丰富经验的团队领导者。不过，如何管理一支从未谋面、文化背景迥异的无形团队，消除成员之间天然的防范心理并建立团队凝聚力，这无疑是一个巨大的挑战。”

　　目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，而且数目与日俱增。最近INSEAD收到了大量请求，希望它能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的传统团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的五个主要不同点：

　　1. 领导方式不同

　　“我很快就意识到，我在攻读MBA学位时所学的管理理论----授权团队成员设立自己的目标，鼓励他们积极参加团队协作，必要时适当调整所设目标--不太适用于管理虚拟团队。事实证明，这个理论在管理我们的虚拟团队时也行不通。”

　　对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的；而虚拟团队则需要一名能提供清晰方向的主管，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD的同事José Santos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虚拟团队应具备比传统团队更为完善的组织架构，以及建立严谨的上下级汇报机制。因此，良好的虚拟团队比传统团队更层级分明。在同一间办公室工作的团队，在工作职责分工方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。规章制度可稍带放宽，团队成员可在面对面的互动中培养团队精神。而在虚拟团队中，这种做法行不通。团队主管必须明确规定各团队成员的角色和职责，并且以身作则。

　　INSEAD教授 Roderick Swaab就高度集中管理列举了一些例子。他说：“在项目规划初期，团队主管必须对一些看似琐碎的细节订下详细规章，这一点至关重要。比如说回复时限。团队成员必须在四小时还是48小时内回复邮件？他们是否清楚了解其他成员所惯用的沟通途径？他们是否就不同的任务使用不同技术达成一致意见？”

　　这些细节问题在管理传统团队时也许是多余的，但却是有效管理虚拟团队的关键。

　　2. 决策方式不同

　　“James， Kathy，Laura，你们怎么想？还有没有其他的意见？这些主意都很棒。我们就照着Kathy和 James说的办。James，请草拟一份项目计划提交下个星期的团队讨论。”

　　世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，主管主要负责协调团队工作、引导团员参与管理，迅速制定方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典，团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能需要举行多次会议，但团队成员对决策的接受度高，执行决定非常迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争辩是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式团队会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。

　　根据我本人的研究，我发现跨国团队管理者最艰巨的挑战之一是认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此，跨国性团队必须有非常明确的决策制定流程。优秀的跨国团队管理者必须善于在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。

　　3. 建立互信方式不同

　　“我的队员普遍认为信任一个从未谋面的人这一点很难做到。传统上‘通过眼神交流建立互信’在网络世界里显然不切实际。诸如Skype的视频通话，正正欠缺眼神交流。”

　　在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。而在一个地理位置上分散的团队里，信任几乎只能凭揣摩。

　　Cristina Escallon是我们新推出的“管理跨国虚拟团队”课程的教授之一。她指出，虚拟团队管理的核心是信任的建立和维系。不过，虚拟团队建立互信的方式与传统团队不同。由于团队成员间缺乏面对面的互动，虚拟团队的管理者务必要创造一个高度明确的流程，使队员能有效沟通，树立良好的信任氛围。同时，树立有力的社会道德标准对培养团队互信也很重要，特别是在团队组建初期以及互信维系期间。做到这点后，面对面的会议可以减少到一年一次左右。

　　4.协调方式不同

　　“比去传统团队，地域上的差异使团队工作更加充满挑战。唯一例外的是，当团队内部出现分歧或冲突时，地域差异就成了化解分歧和冲突的一大优势。”

　　异地团队成员除了亘相协作，在资源、交付日期、产品规格等方面也存在竞争关系。研究表明，地理位置分散的团队在协调这类冲突时有明显优势。

　　Roderick Swaab 对美国和北欧的项目进行研究，以评估决策过程中的创造力表现。他发现，相对于女性而言，男性在没有眼神交流的情况下更具创造力。这就是说，两个男性在谈判时如果没有眼神交流，他们更有可能达成共赢的创意点子。此外，他的研究结果不禁使我们质疑普遍假定的视频会议或SKYPE比电邮或电话更有效的想法。比如说，如果谈判双方都颇具竞争意识，利用电子邮件沟通将比视频会议更为有效。这听起来似乎有悖常理，不过有时非正面接触确实能使人们更理智地看待及处理事情。

　　5. 沟通方式不同

　　“虽然我们拥有各种先进的通讯设备，但用得最多的还是电话。在办公室拿着iPhone走来走去打电话显然比端坐在会议室里用视频通话容易得多。”

　　毫无疑问，跨国虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授Ian Woodward通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。异地虚拟团队的经理常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了人际交往技巧，说服力也就大减。走动或只是挥动手臂都属于简单而有效的沟通技巧，管理者应用这些技巧能够提高所传达的信息的说服力。

　　所有这一切的要点是，管理地理位置分散的团队所需的技巧，要比管理传统、同地工作的团队广泛得多。不仅如此，管理者还需要根据团队成员的不同组成和他们之间的距离选择不同的技巧。

　　欢迎来到新的虚拟商务世界。