组织管理的“根比喻”

组织管理离不开比喻。实际上,不管在中文还是英文中,“组织”和“管理”这两个词的现代意义都来自于比喻。人们现在常说的企业战略人力资源,也都是比喻——把商业比喻为战争,把员工比喻为资源

比喻的影响很大,而在一家组织之内,影响最大的比喻莫过于其对组织的“根比喻”(root metaphor),也就是对“我们这家组织到底像什么”这个问题的回答。这家组织的其他比喻和相应的管理实践,都是由这个根比喻决定的。

比如富士康,对组织的根比喻是“机器”。富士康作为制造型工厂,追求的是规模效率,其领导者最熟悉的形象就是机器,因此有意无意地以机器来比喻,这并不奇怪。机器这个根比喻主宰着富士康的管理实践:既然组织是机器,那么员工就是这个机器上的“螺丝钉”。当然,富士康也“关爱”员工,那是希望员工是永不生锈的螺丝钉,因此也会使用“润滑油”加以保养。

机器的比喻可以说很有力,所以我们看到了富士康取得的全球瞩目的制造成就。但是,任何比喻都有局限性,富士康员工就用N连跳事件这样触目惊心的惨剧,给大家展示了完全用“机器”比喻来管理的副作用。

“机器”比喻尽管有副作用,但是它强调分工流程、效率、可预见性,也有合理性实用性。而有的比喻,基本上就是毒蘑菇,只有副作用,竟然在中国被作为灵芝草来追捧,就很让人为惨淡的现实而痛心了。被称为“地产界思想家”的冯仑在《野蛮生长》一书中说:“以我的观察,好的企业就像一座庙。”这个“庙”的比喻,就主要是误导。

冯仑说:“老公快死了的不幸妇女,在庙里烧香、求告、布施,带着希望回了家,是客户。敲好木鱼、点好蜡烛、收好箱子的小和尚,是职业经理人。小和尚后面的大和尚,是企业家。客户拿走的是一包香灰和99%的希望。第二年妇女的儿子快死了还会来,尽管回去后老公、儿子都死掉了,无怨无悔,这是客户忠诚度。”“这就是好的企业,好的企业就是,你给客户1%的使用价值和99%的希望,就是最好的企业。”

我总是以管理大师查尔斯·汉迪的“修道院”的比喻,来和冯仑的“庙”的比喻作对比(参见《管理十律》第八章)。汉迪倡导把企业变成“修道院”,这来自他听到的天主教本笃会修道院神父的一次演讲。该演讲以“好客”为主题,听众是某国际连锁饭店经理人。

神父说,他的修道院也是某种形式的旅馆,以创始人圣本笃的精神接待来此小住清修的客人。圣本笃在公元6世纪创立了本笃会,他说:我们必须欢迎每人、各人与全人。每人,指国王与乞丐一视同仁。各人,指每个人都要被视为个体,而非某种类别。全人,指访客不仅受到一般意义上的招待,而且要满足他们内心深处的需要,只要他们有意愿,就应该提供机会让他们对自己以及周围的事进行探索。神父说,看到访客“焕然一新”地离去,感觉真好。

本笃会对自己的根比喻,可以说是“心灵的旅馆”。这个旅馆不是一般意义上的旅馆,不仅仅让心灵在此小驻休憩,还要提供让心灵进行自我探索服务。本笃会用这样的根比喻指导其实践,发展为历经1500年而不衰的基业长青组织。如果我们相信世界总是会变好的,不妨拭目以待,看看冯仑的庙能够开多久。

好在中国不仅有冯仑的庙,还有海底捞这样的组织。海底捞的成功,首先是其“根比喻”的成功。海底捞的根比喻,说起来很俗套,是“家”。诸如“公司就是你的家”、“我们是个大家庭”这样的话,估计许多公司管理者都会不经意地随口说一说,但是,把这个比喻“系统”地落到实处,大概很难有出海底捞之右者。

海底捞创始人张勇说:“只要想办法员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。”怎么才能让员工把海底捞当成家呢?《海底捞你学不会》一书说:“答案在张勇这里变得很简单——把员工当成家里人。”你不会自己住好房子,让员工住地下室,所以海底捞的员工都住有空调和暖气的正规住宅;你会教他们如何在城里生活,所以海底捞的培训包括怎么看地图、怎么坐地铁、怎么使用银行卡……当然,任何比喻都有局限,“家”的比喻也不例外。比如,作为“家长”的张勇,其“严父” 式的粗暴批评方式就让很多管理者不太适应。

根比喻往往来源于组织灵魂人的人生体验;根比喻还要适合组织环境;根比喻延伸出来一整个体系;而这个比喻体系中的次要比喻又有种种变化;还有前面说过的,比喻总是有局限性——所以,海底捞的根比喻,很难学。

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