国美的3L人才培训模式

  到2012年3月底,以家电消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团(以下简称国美)已经拥有1711家门店、45家分公司、20万名员工(包括促销员、物流、售后等),并覆盖567个城市和地区。经历25年发展,国美已经被视为行业内的标杆企业之一。那么,国美由弱到强或化险为夷最突出的能量到底何在? 2012年3月28日,《商学院》杂志“走进名企、标杆学习活动带领近60名读者走进国美,从“国美公司人才培养实践”开始取经——因为任何企业经营管理最隐秘的答案,往往藏在人身上。

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  3L平台:SOL与E-Learning

  国美培训项目非常多,但是所有培训都基于一个大平台,那就是“3L”组合培训模式 。

  零售培训店模式起源于英国阿斯达百货。不过,阿斯达百货后来被沃尔玛收购,它所创造的培训模式则被沃尔玛国际部保留,之后又被引进沃尔玛(中国),并进行了中国本地化改造。伴随着国美人才引进,沃尔玛的这套模式和思想也被引入到国美,被国美再次结合自身实际改造应用,并覆盖至少15万人。

  零售培训店模式的最大特点便是理论和实践的结合,也即“前店后校”的组合方式。“前店”就是国美正常运营商场,主要用于接待顾客经营;“后校”则意味着提供销售理论商品知识测试测验等内容的培训,由老师讲授。学员可能上午接受培训,下午就能进入到商场柜台服务顾客,或者进入操作系统、熟悉商品知识。这也是国美实战性培训原则的体现。

  国美的优势之一,是由每一家门店点滴积累起来后形成整体优势的,因此,国美实施店长岗位负责制。每家门店的强弱很大程度上取决于店长,店长带团队,店长强则门店强,门店强则国美强,店长一定是最重要人群,也是零售培训模式必须首先覆盖的重点人群。此外,国美每家门店会有1~3名副店长,他们也构成国美运营中非常重要的群体。但国美零售培训其次会重点关注的人群,不是副店长或主任,而是庞大的营业员群体,因为顾客体验品牌影响力非常关键,营业员则是直接影响顾客体验的因素。

  国美集团人力资源总监王晓红表示,对于成立一家SOL,国美有一套严格的标准,首先是培训师的挑选,国美SOL实行“一徒二师 ”制。其次,国美的SOL已经形成了完善的组织架构,除讲师和教练之外,还包含校长、副校长、教务主任,不同岗位任职资格也各有标准。再次,国美对于开设SOL的门店也设立了系列标准(如图1)。目前,国美在全国五个大区分别都有自己的SOL群,共计103家分布在全国各地,每一家都会覆盖一定门店数量,以实现培训本地化和就地解决问题(如图2)。

  E学院并不是一个陌生概念,自2009年在国美就已经运行了,3年时间成为了培训体系非常成熟和重要的学习平台。在国美,使用在线培训系统可以实现20万人的培训、考试快速到达、标准化、一致性,有电脑、有网络就等同于有课堂、有老师。在国美,重量级的面授课程会在短期内快速转换成E化课程供全员学习。几乎只在两年左右的时间,就将原来培训的费用缩减一半(1.5亿元),而整个E-Learning持续投资已达1000万元左右。

  “四上四下”行动学习

  经过3年多的体系搭建和平台建设,国美培训中心实际上已走完了体系孵化、初步成长阶段。“目前,我们正进入快速成长期,距离成熟期仅有一年之遥。”国美集团培训中心总监赵克欣曾对媒体说,“希望一年之后,我们可以称自己为名副其实的‘国美大学’,一个遍布全国80个城市、拥有200家分校、教学本地化率达80%、培训内容同步率达100%、超越传统校园集成意义的不一样的企业大学。”

  也就是说,国美将这个目标设定在2012年。现在看来,国美在实现这个目标的道路上按部就班前行,虽然依然存在培训师资和能力升等软实力的压力,以及新增培养骨干电商人才的挑战,但对国美而言,总体来讲均是时间问题。除前述两种模式之外,国美的培训实力更可以通过其行动学习来证实。

  行动学习也不是新鲜名词,如今开展行动学习的企业亦是越来越普遍。但是,赵克欣指出,目前大多数企业的行动学习还是偏重解决单点式问题。这种一个问题一个问题解决的做法,对于国美来讲基本上不能解决任何问题,因为作为一家庞大的集团公司,国美发现问题与问题之间联系复杂,真正解决问题是需要一条线、一个面的思维,是网络式的行动学习

  赵克欣称,具体而言,国美的行动学习是问题导向型的综合能力发展项目,其出发点是企业难题,以问题解决为落脚点,中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包,这个过程要经过一系列规定步骤。国美行动学习路线图是从具体实践开始,发现问题之后进行质疑、反思和学习,然后再行动、再反思,这是一个不断上升的循环圈,实现公司经营管理层级提升。

  具体过程如国美的行动学习课题,最初是从全国各大区、分部和门店搜集上来的460多个在现实业务中存在的问题,汇总到总部培训中心后进行粗加工,包括去伪存真、去粗取精、合并同类项等,形成165个课题后再发给总部各职能中心,经进一步优选变成135个课题,这些课题再提交到公司决策层,结合战略选定最紧急、重要的109个课题。最后的这109个课题,会按照总部的、大区的、分部的、门店的分成四个层级,交由各个层级的学习小组解决,结果还要由高一级的评审单位评审,分部级评审门店级,大区级评审分部级,总部级评审大区级。

  经历这样“四上四下”的过程(如图3),所有问题通过横向和纵向的内在联系,共同构成一个有机整体,即网络化的题库,还同时会产生三个主要的组织过程资产

  ——是经过实践验证逐渐积累、适合国美使用的知识库,也是国美从浩瀚知识海洋中筛选出来的知识体系。

  ——特别是非职务影响力。学习行动的特点是,学习小组成员来自业务相关人与利益相关人的各方代表,大家都有平等的话语权,即便是来自最基层的员工,同样可以凭立场、信息、眼光和智慧建立起自己的影响力,也就是领导力;

  ——这也是一个长效收获,也被国美视为行动学习的一个重要目标,期望它有三个方面的文化贡献,即平等开放沟通、大局整体思维、跨部门的无边界合作。

  换句话说,行动学习的价值,是不仅实现将器化(比如书本、手机硬盘上)的知识,转化为制度化标准化的知识,最后升华为内化的知识,融在行为方式和思维习惯里,还通过实现及创造员工价值(包括薪酬职业通道培训升等),完成了企业价值循环中最基础的价值环节,即员工价值。如果把人力资源工作堪称组织能力和动力系统建设三件事,行动学习做的就是能力建设工作。而从企业平衡计分卡的四个指标(财务指标顾客满意指标、营运指标、培训与发展指标)看,行动学习影响着一个关键指标。

  国美培训体系的“实、效、全、廉”四字方针

  国美在建设培训体系之初,首先确立的“四项基本原则”:实战型培训、网络化发展、全岗位覆盖、低成本驱动,如今来看,E学院已经践行了这四大原则。

  其一、实战型培训要求培训必须具有现实意义,能够在实践当中驱动业绩提升,或是员工心智或行为得到切实改善

  其二、网络化发展原则的确立,首先源于国美广泛覆盖全国各个城市的网络化的运营系统,因此需要助网络来满足培训需求。 具体来说,国美培训的网络化体现在两个方面,一个是物理的网络,包含72所零售学校构成的大学网,另一个是虚拟的网络,即国美E学院(E-learning远程教育平台)。网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞,完全可以灵活选择学习时间,同时也可以为公司节省不少差旅费用

  其三、全岗位覆盖原则让培训覆盖所有岗位成员。其必要性基于木桶效应中的“短板理论”。而如果视国美为一部完整的商业机器,每个岗位便是机器上的零部件构成,不能因为任何构成出问题而损害整部机器运转。

  其四、低成本转动是零售业众多安排不可忽视的要求,因为这是一个微利行业长期以来依靠低利润生存。 也因此,低成本驱动是国美各项业务的宗旨,培训业务也不例外。不过,国美培训的低成本依靠优化成本结构实现,最显著的优化就是培训网络化,比如原来开展培训可能花在交通、食宿上的成本,实施网络化培训后这部分费用就不存在了,在预算不变的情况下,完全可以用于其他培训项目

  也正是基于这样的原则,国美总部培训中心完成了组织架构的搭建,成立了规划组织协调、管控和评价国美整体培训业务运行与发展的六个部门,纵向一体化垂直管理。此外,六个部门构成的中心之下,国美华北、华东、华南、西部四个大区各自设有大区级培训部,45家分公司也各设分部级培训部,形成总部、大区、分部三级培训机构,包含专职培训人员300名,兼职讲师及教练达9300多名。

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