零售客户群是否已为铁板一块?

　　表面上看似乎是这样，“这么多客户早已被各家银行瓜分殆尽，新客户的获取难上加难。”一位股份制银行的零售部总经理感叹。而且，大银行的阶梯式客户维护已经把各个阶层可能的价值客户都网罗其中，即便有剩下的也是毫无价值的客户。

　　“把客户细分，找出其他银行还没有悉心经营的客户群体，提供差异化、精细化的产品和服务，才是城商行零售业务的发展之道。”德勤管理咨询金融行业副总监支宝才表示。

　　盲目的“贵宾”

　　资产多的客户，被公认为是最有价值潜力的客户。“随着城商行资产规模的扩大，也要把客户定位上移，比如中小型城商行的客户应该在10万~200万元之间，更大规模的要抓住30万~500万元的客户。”某城商行零售业务负责人表示。

　　也正因此，零售业务还羽翼未丰的城商行都动起了贵宾理财和私人银行的心思。北京银行今年成立了私人银行中心，为拥有600万元以上金融资产的高净值客户提供金融服务；刚刚上市的南京银行2011年也启动了私人银行的业务；吉林银行首家私人银行会所也于不久前开业，客户门槛为储蓄额100万元。

　　“以城商行目前的产品和服务能力，如果和大型银行采用相同的方式开展竞争，还很难维系住中高端客户，尤其是跨区域发展的情况下。”支宝才表示，其调研中发现很多城商行前期缺乏市场研究，就盲目进行硬件投入，建设豪华的贵宾室，“几个亿投入进去，客户数量、客户人均资产质量都没有提高。

　　“一个误区就在于现在很多银行仅以资产规模来进行客户分层，其实这是一种很粗放的经营方式，不利于客户的精耕细作。”支宝才说。

　　在支宝才看来，零售银行的客户分战略客户和战术客户，比如面对拆迁户，可以突击地战术性获取客户；但是真正、长期的价值客户则要求全行的整体资源倾斜。

　　“跟大行竞争客户，重要的是做差异化，不是抢对方认为重要的客户，而是要抢过来对自身重要的客户，这有点像田忌赛马。”支宝才以东部一家银行为例，由于地方性银行与政府关系较好，因此该行专门给公务员提供信用贷款；而且基于这个核心客户，银行还基于其年龄、收入分布、日常消费等特点，挖掘其他的价值点。“对核心客户的维系需要倾全行之力，包括了银行资源的倾斜，激励和考核制度的匹配，人员和流程的保障以及产品服务的提炼。”支宝才说，最后才能通过交叉营销获取更大的价值。

　　细分，再细分

　　如今，大多数全国性银行已经将客户的差异化定位和营销提上日程。

　　中信银行针对女性群体和老年人群体提供针对性的金融服务，推出了“香卡”和“信福年华”卡；而寄望在五年内“个金业务大变身”的广发银行近日联合凡客推出联名信用卡，也希望借助后者平台“笼络”一批年轻时尚的持卡群体——这是时下业内公认的最具分期付款潜力的持卡群体。

　　但是这种理念对城商行来说还鲜有实践，尤其是在零售银行领域。如何找到“最有价值的客户”还是让城商行感到很头疼的一件事情，因此以资产规模划分客户就成为必然的选择。

　　在德勤的一个操作案例中，把银行的客户按照资产、年龄、职业、收入以及与他行的业务往来等维度划分成几百个群，通过与基准数据的分析和对比，会发现其中10个群的提升机会是很大的。比如某个职业处于某一年龄的客户中，与其对标样本相比，有部分客户的资产配置比例有明显的差异，如存款明显过高，那么就可以针对这些客户开发产品，进行有针对性的营销，效果就会更好。“响应率能从不到10%提高到50%，甚至更高”。

　　而且，在这10个群中还要细分出5个，是可以短期做出成效的；而那些客户提升成本较高的，就可以暂缓实施。“尽管零售银行重要性不言而喻，但是银行在发展过程中也要考虑到股东以及投资者的压力，在关注长期效应的基础上平衡短期收益。”支宝才说。

　　尽管听上去简单，但是操作起来需要对客户信息进行深度挖掘，尤其是对于异地扩张的城商行来说更是难上加难，“三无”(无品牌，无产品，无渠道)城商行最容易“血本无归”，德勤调研中的一家银行，在异地投入很多资源，配置了很多客户经理，但是怎么也发展不起来。支宝才认为，“城商行应该慎重发展异地的零售业务，除非是跟随自己的核心客户群去拓展。”

　　支宝才举例：美国社区银行Cathay General Bancorp就是以此模式向外扩张的，甚至把办事处开到了中国。和其他社区银行类似，该行主要业务是中小企业业务和零售业务，但不同的是，该行以华裔为主要目标客户。因此，其在美国的49个网点大多选在华裔集中区；同时为了迎合华裔的需求，除英语外，该行还提供普通话和广东话的电话银行服务。其异地扩张的原则就是跟随客户的需求，目前在香港、台北和上海设立的办事处，就是为了方便华裔客户处理国际业务。

　　链接

　　在美国和加拿大市场普遍认为25~30岁的群体刚刚步入社会，或者还在学校里学习，收入很低，没有存款，盈利能力不强，因此不被看重。而在加拿大一家银行对这些客户持续细分的过程中，发现其中有一类客户，医学院的学生或者是实习医生，当前的盈利尽管有限，但是未来收入的成长潜力很大。因此就为这个群体提供专门的助学贷款，开诊所的贷款，以此来培养其忠诚度，在持续跟踪了5年后，这类客户的利润率是其他客户平均利润率的4倍。

　　零售客户群是否已为铁板一块?

　　表面上看似乎是这样，“这么多客户早已被各家银行瓜分殆尽，新客户的获取难上加难。”一位股份制银行的零售部总经理感叹。而且，大银行的阶梯式客户维护已经把各个阶层可能的价值客户都网罗其中，即便有剩下的也是毫无价值的客户。

　　“把客户细分，找出其他银行还没有悉心经营的客户群体，提供差异化、精细化的产品和服务，才是城商行零售业务的发展之道。”德勤管理咨询金融行业副总监支宝才表示。

　　盲目的“贵宾”

　　资产多的客户，被公认为是最有价值潜力的客户。“随着城商行资产规模的扩大，也要把客户定位上移，比如中小型城商行的客户应该在10万~200万元之间，更大规模的要抓住30万~500万元的客户。”某城商行零售业务负责人表示。

　　也正因此，零售业务还羽翼未丰的城商行都动起了贵宾理财和私人银行的心思。北京银行今年成立了私人银行中心，为拥有600万元以上金融资产的高净值客户提供金融服务；刚刚上市的南京银行2011年也启动了私人银行的业务；吉林银行首家私人银行会所也于不久前开业，客户门槛为储蓄额100万元。

　　“以城商行目前的产品和服务能力，如果和大型银行采用相同的方式开展竞争，还很难维系住中高端客户，尤其是跨区域发展的情况下。”支宝才表示，其调研中发现很多城商行前期缺乏市场研究，就盲目进行硬件投入，建设豪华的贵宾室，“几个亿投入进去，客户数量、客户人均资产质量都没有提高。

　　“一个误区就在于现在很多银行仅以资产规模来进行客户分层，其实这是一种很粗放的经营方式，不利于客户的精耕细作。”支宝才说。

　　在支宝才看来，零售银行的客户分战略客户和战术客户，比如面对拆迁户，可以突击地战术性获取客户；但是真正、长期的价值客户则要求全行的整体资源倾斜。

　　“跟大行竞争客户，重要的是做差异化，不是抢对方认为重要的客户，而是要抢过来对自身重要的客户，这有点像田忌赛马。”支宝才以东部一家银行为例，由于地方性银行与政府关系较好，因此该行专门给公务员提供信用贷款；而且基于这个核心客户，银行还基于其年龄、收入分布、日常消费等特点，挖掘其他的价值点。“对核心客户的维系需要倾全行之力，包括了银行资源的倾斜，激励和考核制度的匹配，人员和流程的保障以及产品服务的提炼。”支宝才说，最后才能通过交叉营销获取更大的价值。

　　细分，再细分

　　如今，大多数全国性银行已经将客户的差异化定位和营销提上日程。

　　中信银行针对女性群体和老年人群体提供针对性的金融服务，推出了“香卡”和“信福年华”卡；而寄望在五年内“个金业务大变身”的广发银行近日联合凡客推出联名信用卡，也希望借助后者平台“笼络”一批年轻时尚的持卡群体——这是时下业内公认的最具分期付款潜力的持卡群体。

　　但是这种理念对城商行来说还鲜有实践，尤其是在零售银行领域。如何找到“最有价值的客户”还是让城商行感到很头疼的一件事情，因此以资产规模划分客户就成为必然的选择。

　　在德勤的一个操作案例中，把银行的客户按照资产、年龄、职业、收入以及与他行的业务往来等维度划分成几百个群，通过与基准数据的分析和对比，会发现其中10个群的提升机会是很大的。比如某个职业处于某一年龄的客户中，与其对标样本相比，有部分客户的资产配置比例有明显的差异，如存款明显过高，那么就可以针对这些客户开发产品，进行有针对性的营销，效果就会更好。“响应率能从不到10%提高到50%，甚至更高”。

　　而且，在这10个群中还要细分出5个，是可以短期做出成效的；而那些客户提升成本较高的，就可以暂缓实施。“尽管零售银行重要性不言而喻，但是银行在发展过程中也要考虑到股东以及投资者的压力，在关注长期效应的基础上平衡短期收益。”支宝才说。

　　尽管听上去简单，但是操作起来需要对客户信息进行深度挖掘，尤其是对于异地扩张的城商行来说更是难上加难，“三无”(无品牌，无产品，无渠道)城商行最容易“血本无归”，德勤调研中的一家银行，在异地投入很多资源，配置了很多客户经理，但是怎么也发展不起来。支宝才认为，“城商行应该慎重发展异地的零售业务，除非是跟随自己的核心客户群去拓展。”

　　支宝才举例：美国社区银行Cathay General Bancorp就是以此模式向外扩张的，甚至把办事处开到了中国。和其他社区银行类似，该行主要业务是中小企业业务和零售业务，但不同的是，该行以华裔为主要目标客户。因此，其在美国的49个网点大多选在华裔集中区；同时为了迎合华裔的需求，除英语外，该行还提供普通话和广东话的电话银行服务。其异地扩张的原则就是跟随客户的需求，目前在香港、台北和上海设立的办事处，就是为了方便华裔客户处理国际业务。

　　链接

　　在美国和加拿大市场普遍认为25~30岁的群体刚刚步入社会，或者还在学校里学习，收入很低，没有存款，盈利能力不强，因此不被看重。而在加拿大一家银行对这些客户持续细分的过程中，发现其中有一类客户，医学院的学生或者是实习医生，当前的盈利尽管有限，但是未来收入的成长潜力很大。因此就为这个群体提供专门的助学贷款，开诊所的贷款，以此来培养其忠诚度，在持续跟踪了5年后，这类客户的利润率是其他客户平均利润率的4倍。