标杆级精益工厂是不是必然是可视化工厂？我认为是的。那么，如何实现可视化工厂？可视化管理。国内“可视化工厂”的印象，我工作和接触过的摩托罗拉Motorola、施耐德电气Schneider Electric、霍尼韦尔Honeywell、联想电脑Lenovo和台湾鸿海（富士康科技Foxcnn）等几家公司在中国的工厂都是佼佼者，除富士康主要是IE极致发挥之外，其他都是实施精益和六西格玛的知名企业。

　　可视化管理是在5S基础上，主要通过人的视觉观察生产现场异常的方法，即“用眼睛来管理”和过程监控，各种颜色标识和状态都是统一、清晰、有效且显而易见的，体现了主动性和有意识性。可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容，其工作场所可视化控制特征包含：流程体系、平衡的流水线、没有生产过剩和少的库存、没有废品和动作浪费、没有运输浪费等等良好工作规范，目标是为了参观者、员工、管理者或任何一个人能够进入工厂并得到有关信息：譬如进出指导、工作流、方法、所在场地、作业或者流程状态、信息、团队协作等。

　　目视管理的主要目的就是让问题暴露出来。通过眼睛观察，使得现场的问题暴露出来。假使无法检测出异常，就无法管理整个流程。所以，可视管理的第一个原则，就是使问题曝光。举个例子：“能停止的生产线”——如果冲床上的模具坏了，就会生产出不合格品，然而，当设备上附有“自働化”装置，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。当机器自动停止，问题即能看见。

　　大部分现场信息都是经过多层传达，最后到最高管理者，导致时间差和偏离实际。而在可视化的场所，管理层只要走入现场，即可看出现场问题，使得现场主管和员工迅速解决问题。制造业的现场最好能够实现：一旦发生异常，生产线即能停止生产。大野耐一曾说，一条绝不会停止的生产线，不是太完美，就是极端地差劲。所以，“能停止的生产线”是现场可视管理最好的例子之一。此外，目视管理也要遵循一个原则：实事求是，接触事实。暴露问题的同时，使得作业人员及管理人员能直接了解现场的事实，即现场、现物和现实“三现”。当可视管理真正执行，现场每个人就能根据标准作业规范操作，管理者更加高效地流程管理及改善现场，实现QCDS的目标。

　　标杆级精益工厂是不是必然是可视化工厂？我认为是的。那么，如何实现可视化工厂？可视化管理。国内“可视化工厂”的印象，我工作和接触过的摩托罗拉Motorola、施耐德电气Schneider Electric、霍尼韦尔Honeywell、联想电脑Lenovo和台湾鸿海（富士康科技Foxcnn）等几家公司在中国的工厂都是佼佼者，除富士康主要是IE极致发挥之外，其他都是实施精益和六西格玛的知名企业。

　　可视化管理是在5S基础上，主要通过人的视觉观察生产现场异常的方法，即“用眼睛来管理”和过程监控，各种颜色标识和状态都是统一、清晰、有效且显而易见的，体现了主动性和有意识性。可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容，其工作场所可视化控制特征包含：流程体系、平衡的流水线、没有生产过剩和少的库存、没有废品和动作浪费、没有运输浪费等等良好工作规范，目标是为了参观者、员工、管理者或任何一个人能够进入工厂并得到有关信息：譬如进出指导、工作流、方法、所在场地、作业或者流程状态、信息、团队协作等。

　　目视管理的主要目的就是让问题暴露出来。通过眼睛观察，使得现场的问题暴露出来。假使无法检测出异常，就无法管理整个流程。所以，可视管理的第一个原则，就是使问题曝光。举个例子：“能停止的生产线”——如果冲床上的模具坏了，就会生产出不合格品，然而，当设备上附有“自働化”装置，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。当机器自动停止，问题即能看见。

　　大部分现场信息都是经过多层传达，最后到最高管理者，导致时间差和偏离实际。而在可视化的场所，管理层只要走入现场，即可看出现场问题，使得现场主管和员工迅速解决问题。制造业的现场最好能够实现：一旦发生异常，生产线即能停止生产。大野耐一曾说，一条绝不会停止的生产线，不是太完美，就是极端地差劲。所以，“能停止的生产线”是现场可视管理最好的例子之一。此外，目视管理也要遵循一个原则：实事求是，接触事实。暴露问题的同时，使得作业人员及管理人员能直接了解现场的事实，即现场、现物和现实“三现”。当可视管理真正执行，现场每个人就能根据标准作业规范操作，管理者更加高效地流程管理及改善现场，实现QCDS的目标。