7月以来，浙江卫视“中国好声音”节目红遍大江南北，收视率勇夺第一。《中国好声音》并非因为“特别”才得到成功，而在于它在各个范围内都往“极致”里做。我们能看到顶级导师、原版转椅、高级音箱、零点乐队贝斯手王笑东和黄金调音师金少刚等“顶级元素”， 更甚是明星导师仅选择声音，不受其他任何因素的干扰，以“转椅”来选择自己的学员，体现了对规则的尊重、 对标准的尊重和对人的尊重。

　　如果把“转椅”用到企业干部选拔上，可否！

　　很多企业在人才培养上或多或少都遇到类似的问题：1、人力资源部组织储备干部选拔培养工作时，部门和员工参与性不高，或者直接就不关注，直接造成人力资源部在唱独角戏；2、有人报名参加了，培养合格并且通过岗位认证，但就是放在池子里两三年也出不去，直接造成员工看不到结果，没有积极性；3、公司有储备干部选、育、用指引，但有岗位空缺时，用人部门跳过人力资源部储备干部蓄水池，提名未经未经培养认证比较符合口味的员工。直接导致人力资源部在储备干部培养工作上做了无用功。

　　如果我们用“转椅”来选拔培养储备干部，也许有可能解决或避免上述诸多问题：

　　一、确定选拔培养规则：

　　中国好声音第一阶段——学员选拔阶段：导师背对学员——学员展示——导师鉴别学员声音（唱功）——转椅表明意向——PK抢员，这就是“转椅”规则。在之前导师对学员背景、性别、容貌或过往经历都一无所知，既不能“偷窥”也不能“通融”，仅凭声音（唱功）选人。大家在既定的规则上游戏，就保证了游戏的公平性和流畅性。

　　在企业储备干部选拔任用上从上而下明确并且尊重游戏规则，并且人力资源部有责任让规则落地：譬如A企业在干部选拔任用上做如下规定：1、干部晋升由部门提名；2、人力资源部组织评估委员会评估；3、先储备培养，后晋升：内部储备干部：选拔期（报名、考核）——培养期（集中授课、业务实操、轮岗、标杆学习）——储备岗位认证——空缺岗位竞聘上岗；外招干部在使用期间完成：企业融入培养、业务流程熟悉、平衡部门衔接和岗位匹配评估。明确如上规则后，所有需要晋升的员工都需要经历上面的流程，不管你是新人、老人，老板亲戚还是伶仃员工。

　　只有在既定规则的基础上操作，员工才知道往哪里走才能达到他的预期目标，才能自发的参与到公司干部培养工作中来。

　　二、统一选拔培养标准：

　　公司选材要唯才是举，但要把才能标准化和可衡量化后才能实施。中国好声音要的是“好声音”，企业好人才要的是“好才情”。所以我们在组织储备干部选材是，要基于各职级各岗位胜任能力要求来评估，如果没有胜任力模型、但不至于岗位说明书也没有，这些都可以用来做选材的评估维度的基础。并且要把这些标准予以发布，员工才知道自己在哪些地方需要提高学习。

　　三、强化选拔培养宣导：

　　既然是人才选拔，那么就有竞选上的，也有未竞选上的。竞选上的当然欢喜，但未竞选上的未免消沉：公司是不是暗箱操作、B员工跟某某经理有XX关系……有想法可以理解，但如果发展到扩大化，就对储备干部培养工作不利。所以，要做好项目开展前的宣贯、项目实施中要做好竞选资料结果的公开公示，选拔结束后不仅对竞选上的人员给予鼓励，更要对落选人员给予安抚。帮其其分析落选原因和需要提升的方方面面等。总之，要做好正向的宣导，对于工作开展的持续性才有利。

　　只有在对规则的尊重、 对标准的尊重和对人的尊重的基础上，储备干部培养工作才能可持续的进行，部门和员工才能积极的参与到储备培养工作中来，才能避免独角戏。

　　7月以来，浙江卫视“中国好声音”节目红遍大江南北，收视率勇夺第一。《中国好声音》并非因为“特别”才得到成功，而在于它在各个范围内都往“极致”里做。我们能看到顶级导师、原版转椅、高级音箱、零点乐队贝斯手王笑东和黄金调音师金少刚等“顶级元素”， 更甚是明星导师仅选择声音，不受其他任何因素的干扰，以“转椅”来选择自己的学员，体现了对规则的尊重、 对标准的尊重和对人的尊重。

　　如果把“转椅”用到企业干部选拔上，可否！

　　很多企业在人才培养上或多或少都遇到类似的问题：1、人力资源部组织储备干部选拔培养工作时，部门和员工参与性不高，或者直接就不关注，直接造成人力资源部在唱独角戏；2、有人报名参加了，培养合格并且通过岗位认证，但就是放在池子里两三年也出不去，直接造成员工看不到结果，没有积极性；3、公司有储备干部选、育、用指引，但有岗位空缺时，用人部门跳过人力资源部储备干部蓄水池，提名未经未经培养认证比较符合口味的员工。直接导致人力资源部在储备干部培养工作上做了无用功。

　　如果我们用“转椅”来选拔培养储备干部，也许有可能解决或避免上述诸多问题：

　　一、确定选拔培养规则：

　　中国好声音第一阶段——学员选拔阶段：导师背对学员——学员展示——导师鉴别学员声音（唱功）——转椅表明意向——PK抢员，这就是“转椅”规则。在之前导师对学员背景、性别、容貌或过往经历都一无所知，既不能“偷窥”也不能“通融”，仅凭声音（唱功）选人。大家在既定的规则上游戏，就保证了游戏的公平性和流畅性。

　　在企业储备干部选拔任用上从上而下明确并且尊重游戏规则，并且人力资源部有责任让规则落地：譬如A企业在干部选拔任用上做如下规定：1、干部晋升由部门提名；2、人力资源部组织评估委员会评估；3、先储备培养，后晋升：内部储备干部：选拔期（报名、考核）——培养期（集中授课、业务实操、轮岗、标杆学习）——储备岗位认证——空缺岗位竞聘上岗；外招干部在使用期间完成：企业融入培养、业务流程熟悉、平衡部门衔接和岗位匹配评估。明确如上规则后，所有需要晋升的员工都需要经历上面的流程，不管你是新人、老人，老板亲戚还是伶仃员工。

　　只有在既定规则的基础上操作，员工才知道往哪里走才能达到他的预期目标，才能自发的参与到公司干部培养工作中来。

　　二、统一选拔培养标准：

　　公司选材要唯才是举，但要把才能标准化和可衡量化后才能实施。中国好声音要的是“好声音”，企业好人才要的是“好才情”。所以我们在组织储备干部选材是，要基于各职级各岗位胜任能力要求来评估，如果没有胜任力模型、但不至于岗位说明书也没有，这些都可以用来做选材的评估维度的基础。并且要把这些标准予以发布，员工才知道自己在哪些地方需要提高学习。

　　三、强化选拔培养宣导：

　　既然是人才选拔，那么就有竞选上的，也有未竞选上的。竞选上的当然欢喜，但未竞选上的未免消沉：公司是不是暗箱操作、B员工跟某某经理有XX关系……有想法可以理解，但如果发展到扩大化，就对储备干部培养工作不利。所以，要做好项目开展前的宣贯、项目实施中要做好竞选资料结果的公开公示，选拔结束后不仅对竞选上的人员给予鼓励，更要对落选人员给予安抚。帮其其分析落选原因和需要提升的方方面面等。总之，要做好正向的宣导，对于工作开展的持续性才有利。

　　只有在对规则的尊重、 对标准的尊重和对人的尊重的基础上，储备干部培养工作才能可持续的进行，部门和员工才能积极的参与到储备培养工作中来，才能避免独角戏。