何享健隐退 美的质变了吗?

  8月25日下午,美的集团正式宣布,美的电器董事局主席方洪波将接替美的集团创始人何享健担任美的集团董事长,兼任美的电器董事长和总裁,同时美的集团将取消之前设置的二级平台(即:美的家电集团、日用家电集团、机电装备集团以及地产发展集团),直接采用集团对接产品事业部的管理模式

  这本应是职业经理人和创始人完成漂亮交接棒、力促改革的一段佳话,但一位美的员工却在微博上如此留言:“看来我要准备找工作了。”略带悲凉的话语立刻将人们拉回到残酷的现实中,因为大家都很清楚,取消二级平台就意味着很多职能部门要被撤掉或并到其他部门,被动裁员已没有悬念。

                            201208291402329060.jpg

                                    美的创始人 何享健

  就在董事会宣布人事大变动的前一天晚上,美的集团旗下上市公司美的电器发布了一份不太漂亮的半年财报:美的电器上半年实现营业总收入389.9亿元,同比下降37.15%;归属于上市公司股东净利润为20.88亿元,同比增5.73%。方洪波对业绩做了这样的总结:“触底回升”。

  是的,过去一年,美的一直在探底。美的电器的股价从去年8月时的16元左右(除权派系后)跌至8月25日的9.18元(当日收盘价);短短半年内已经经历了2轮裁员,根据美的电器2011年财报显示,员工仅剩下66497人,比上一年度减少32179人。裁员幅度不可谓不小,因裁员闹出的纠纷也屡屡发生。

  过去错了吗?2010年那个首次突破千亿收入、制定了2015年实现2000亿元收入的美的集团,仿佛突然迷失了自己。究竟是实体产业的寒冬太冷,还是自己的战略过于激进?

                        201208291354487397.jpg

  从去年下半年开始,何享健不得不开始带领美的思考战略转型的问题。2000亿的目标如今已变得不再重要,“效率效益产品利润”成为了美的新战略的代名词。原美的集团副总裁,此次调整中升任为集团高级副总裁的黄晓明这样回答:“面向多变的市场,我们一直凭过去积累的经验和教训,来推动和规划未来的发展。”

  美的否定了部分的自己,那个靠低价、低成本做大规模、获取利润的年代似乎结束了。新的战略是否一定意味着新的业绩回升?变化是必然的了。

  首先,战略的转变必然意味着组织架构的变化。

  美的特意引用了管理史学家钱德勒“战略决定结构、结构追随战略”的理念,对此次大变动做了注解。从提升管理效率、压缩开支、缩短决策链条的角度来看,二级平台确实没有存在的必要,而相关职业经理人该何去何从?何享健选择了自己退,这也符合他长久以来的规划和准备。

  何给自己的安排是,担任美的控股有限公司董事长,正式通过该公司何享健及其儿媳妇代表何氏家族持有美的集团68.7%股权,拥有绝对控制权。何同时安排自己的独子何剑峰代表大股东进入美的集团董事会,拥有一票投票权,但不担任任何行政职务。何的用意十分明显,让美的最终形成股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式集权分权体系,何氏家族可以通过股权红利分享美的的成长,也或者在适当的时机谋求集团整体上市,内部传出的消息是2015年。

  何氏家族已然下了决心,从某种角度上来讲是用自己的退出换得美的战略转型的加速度。美的必须改变。但何享健是希望美的变成业绩好的公司,还是一个如苹果三星那样伟大的企业?美的会不会质变?这就是接下来需要重新思考的问题。而在思考这个问题之前,先重新梳理一下这样几个概念:

  职业经理人变成老板了吗?

  方洪波接任董事长的事情,让人想起联想集团另立门户的郭为。2001年柳传志联想一分为二,杨元庆坐镇联想电脑,郭为则分到了神州数码。经过2007年的MBO至今,郭为已持有神州数码10.47%的股权,成为名符其实的单一大股东——老板。郭为是真正的从职业经理人变成了老板。方洪波不是,他还是职业经理人。新的美的集团董事会共有10个席位,7个是高管,剩下的3个是何剑峰、工国际投资银行董事总经理陈劲松、鼎晖投资基金管理公司董事总经理胡晓玲。方洪波只有1票投票权,也就是说他的权重只有1/10,他的决议能顺利通过吗?而且按理说,作为绝对控股的何氏家族,还应拥有一票否决权。老板与职业经理人最大的区别就是,老板做错的事情底下人也得执行,而职业经理人只有靠自己优秀的专业能力才能博得老板的信任。特别是在企业转型时期,必须大舍大得的时候,老板文化其实是非常有利的。就像记者在采访苏宁电器张近东时,他做的类比,“沃尔玛为什么做不成电子商务?因为他们是职业经理人文化,而苏宁是老板文化。”方洪波是否具备坚决彻底转型企业家精神,这其实很重要。郭为不需要柳传志再度出山,但杨元庆的联想需要,这也是区别。

  市场在意上层组织变更的事情吗?下降的业绩说明过去的半年,市场渠道美的投了部分反对票。但这些反对票不是投给何享健的,是投给产品价格服务,以及有没有钱可赚的生意。过去一年,无论是美的电器还是美的日电都在做渠道调整,前者的销售公司从69个减为45个,冰洗回归事业部管理合资的销售公司只负责中央空调及家用空调的销售;后者的销售体系也回归到各产品事业部管理。而此次调整距离上一次也仅仅只有一年的时间。变化不断的渠道体系如何再次赢得渠道信心?这并不容易。此外,为确保产品品质,美的产品价格普遍得到提升。但这也会存在问题,比如与格力调价差由150元缩小至70-80元则使得营销导购人员压力很大,短期内会成为困扰销售的主要因素。一位家电业内人士的比喻不太恰当但有些说明意义,他说:“如果你说一辆马车,就算你换了一个优秀的车夫,但它能跑得过动车吗?”美的需要彻头彻尾的换思想,而不是换人。

  创新体系能够建立吗?

  三星也是从模仿起家,苹果在做手机前手机都快烂大街了,但他们最终成为伟大的企业是因为他们找到了自己的创新体系。美的集团2011年总收入已经达到1340.46亿元,一个千亿企业再靠模仿去复制规模,注定难逃停滞增长的命运。只有找到自己的创新基因,才能让自己像一个飞轮一样飞出越来越远的半径。但这种基因不只是体现在营销能力上,而更重要的是产品创新能力美的称,未来5年的研发投入将占收入的3%。这对一个千亿企业来说似乎有些保守,记者在采访格力电器董事长董明珠时,她对技术投入的态度是,“不计成本”、“只要需要就投入。”而且,美的目前将集团中央研究院也并入了原制冷集团研究院内,相当于未来的研发体系思路是,各产品事业部自成体系,那么谁来做基础研究呢?产品研发如何成为独立的体系?

  事实上,美的现在既定的转型战略依然出自何享健之手,美的内部人士说,在此次人事变动之前,何享健已经交代清楚,而退出的决心很大。但正如何享健在美的内刊上所说,“美的要实现‘十二五’的2000亿目标并不容易,大家经历这两年都知道,整个形势和环境瞬息万变,行业竞争更加激烈。”既然如此多变,既定的战略转型能否就一直不变?互联网移动互联网大潮正在袭来,在零售终端电子商务价格战已经打得不可开交,很快便蔓延至制造端,美的做好准备了吗?从美的目前的战略蓝图中,至少还没有发现任何与互联网有关的内容。

  何享健不在其位,谁来思考这些问题?

  答案当然是方洪波。但方洪波不是老板。他能否在需要再度转变战略的时候拿出企业家的魄力?这可能是美的能不能质变、成为伟大企业的关键所在。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
5+1
取消收藏
管理模式  何享健  美的  战略转型