雷士吴长江:人生发展的五大阶段

  “人生五大发展阶段:首先自己要行;其次要有人说你行;再次说你行的人要行,然后你说谁行谁就行,最后没人敢说你不行。”

  这是雷士照明吴长江曾经说过的一段话。戏剧化的是,他的人生起伏,正好映证了自己的这段话的前半截。

  9月29日,炒得沸沸扬扬的“雷士风波”终于告一段落,“雷士三巨头”在视频访谈中握手言和,阎焱在公开场合宣布,吴长江将于3个月内回归董事局,而公司理想董事长人选亦是吴长江。

  曾经因为动乱,雷士照明令市场普遍认为已经回天乏术,股价也由5月份最高的3.02元,一直跌至7月12日停牌前的1.41元,至8月15日复牌时,更一度跌至1.01元的历史低位。而雷士在9月至今,共回购了9次股份,由1.38元至1.9元不等,当三巨头握手言和后,近日报收,市价已经重归2元以上。

  怎样一个人,能让经销商们用不输于保卫钓鱼岛一样的热情拉出民族大旗,又是怎样一个人,能在资本游戏中几起几落,最终回归?

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                                    雷士照明创始人 吴长江

  亲手炒掉“金饭碗”

  其实阎焱最初和雷士照明达成投资意向,有个很重要的原因是他俩大学居然是同专业。

  和西装革履口谈现代企业制度的阎焱相比,也许是吴长江多年来做事在业界形成的“江湖气”,让他的公众形象似乎一直让人忽略他的学历背景。其实吴长江是正儿八经西北工业大学飞机专业的学生。

  “有同行情怀,他是我学弟。”阎焱在公开场合这样说。

  出生于1965年的吴长江是典型的重庆人。他是78年恢复高考后正儿八经的大学生。1985年的时候以优异的成绩考上了西北工业大学,从此成为村子方圆几十里内的第一个大学生。

  背着行囊,吴长江就这样由重庆来到古都西安。由此拉开了他一生颠沛流离却精彩非常的序幕。

  毕业后,吴长江被分配到陕西汉中航公司,即使在今天,这份工作都是大众眼里的美差,在当时,更是吴长江村子里乡亲们眼中羡慕嫉妒想得而不可能“金饭碗”。进入航空公司的吴长江很快得到了领导的赏识,因为他曾经在学校积累了许多学生会和社团的工作经验,是西北工业大学的优秀学生干部。

  90年代初期,正是吴长江“金饭碗”事业干的风生水起之时。而且当时他被确定要提拔为副处长。就在这时候,吴长江却把自己的“金饭碗”抛弃了。他决定离开体制。

  因为在公司做的是外贸方面的工作,吴长江经常出差,从沿海到大陆,见多识广之后,觉得反差太大,当时的状态不是他想要的生活——“我有许多自己的想法,但在当时国有企业的体制下都很难实现。”

  在那个年代,许多人也尝试着“下海”扑腾,办的是“停薪留职”。毅然决然的吴长江却是直接辞职走人,他只身来到了广东,唯一所有的,是破釜沉舟的勇气。

  怀揣老板梦的大学生

  “我来广东,就是要创业要当老板的!”吴长江踏上沿海后,豪气干云地说。

  摆过地摊,卖过东西,半年后,吴长江才在这座城市的一个工厂里刚刚立住脚。“先生存再生活”,这是他一直以来的信念。底层生活的经验和挣扎,让他的“江湖气”初见端倪。

  后来,经朋友介绍,吴长江跳槽到了番禺一家照明工厂,从此拉开了与照明行业的不解之缘序幕。

  “这么多款式,这么多种类的灯,完全是另一个世界。当时觉得挺新奇的。”吴长江说。同时,他敏锐地发现,照明行业的前景很广,与人们的衣食住行密切相关,而且还是一个朝阳行业。因为用心和能力突出,工厂的老板非常重用吴长江,从一开始的设计,到后来放心让他去做管理工作似乎顺风顺水。然而一年之后,吴长江又开始“不安份”起来,再次决定离开。

  “那会老板为了留我,让我当副总经理,把我薪水提到了年薪10万,而且还承诺给一套房子。”吴长江回忆道。

  面对老板开出的诱人条件,吴长江还是选择了谢绝。他婉拒了老板的好意,但再一次铿锵有力地说出了自己的抱负:“我来广东就是为了创业和当老板的!”

  吴长江的老板梦并不是盲目。在工厂的日子,他一直在观察和总结打交道的各种老板们。“一是特别能吃苦,二是胆子特别大,三是商业意识非常强。”吴长江说,“我觉得总结他们的这3条我都具备,而且比起他们,我还有第四条优势——我是大学生,读的书比他们多。知识一定是最优生产力!”

  当时吴长江账上有攒下来的1.5万元,他和6个朋友决定一起办厂。就这样,在1994年,总资本10万元,股东6人的惠州明辉电器公司,在惠州一套三室一厅的民居,正式成立了。

  他们把一间最大的屋子用来办公,自己画图、设计、开发产品。“当时广东很热,我们买了电风扇,可是风一吹就没法画图,所以电风扇在最热的工作时基本都用不上,大家都光着膀子在画图设计。”

  公司的第一张订单开门红,是一个香港客商要的2万只变压器。然而这也是一根“硬骨头”,客户的要求很苛刻,两周内必须交货。熟悉这一行的都清楚,单是开一个模具就要1个月,两星期,几乎是不可能完成的任务。

  爱挑战困难的吴长江却毫不犹豫地接了单。他东奔西跑,组织朋友和股东一起画图、开模,硬是用了一个礼拜就完成设计。紧接着,10多个人连续干了几个通宵,一只只灯泡手动组装拧好,最终圆满交单

  挑战是大获丰收的,这笔生意净赚了20多万元。年终时,6个股东每人还分到了3.8万元红利,大家都是笑逐颜开。

  这一年,吴长江终于实现了他自己当老板的心愿,而且等于完成了他最初的资本积累

  初成气候

  一年后,公司赚了近100万元。然而吴长江的“老板瘾”还未过足,就把位子拱手让开了。“因为有人想投资我们公司,我们也想把公司做大,于是把公司相当于卖给了那个老板,工厂也最后搬到了东莞,我开始做起了总经理。”

  等到了1998年,吴长江对于公司发展方向的想法,和老板发生了越来越多的分歧。吴长江第三次选择了离开,这一次,他决定无论怎样,都要“当真正的老板”,一定要“自己说了算”。

  就这样,雷士照明诞生了。其实雷士照明最初还是一个小作坊,和第一次开公司时比较,条件并没有好多少。创业的第一个月,吴长江基本上都是和司机一起到处奔波,跑供应厂商。“我们的车跑了十几万公里,最主要是吃饭没规律,连累我的司机都得了胃病。”吴长江回忆起来,“还是蛮辛酸的。”

  刚创业那会,飞利浦还是做灯的老大。欧司朗松下等跨国照明行业巨头在中国已经有着很深远的影响力,光是在珠三角一带的照明企业,就已经超过了3000家。而国内没有什么有影响力的品牌,都是星星点点地在卖。于是,为了扩大雷士照明的品牌影响力,吴长江决定把专卖店的模式引入到这个行业。

  照着打品牌这一个目的,吴长江必须给开专卖店的经销商上万元的补贴,这在当时是非常高的。这就发生了一件非常有意思的事情。当雷士照明做到上亿元的销售额时,吴长江居然并没有赚到钱。最初大家还都不相信。

  吴长江的眼光很长远,他把钱主要是投入到开专卖店和做广告上,赚一点就投一点。刚起步的公司产品连半面墙都摆不满就想开专卖,许多人等着看笑话。2000年7月,第一家专卖店在沈阳开张。一年之后,这样的店已经有了十几家,经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的店销售好得多。渐渐的,有经销商主动找上门要求加盟。

  吴长江的广告也和别人打的方式不一样:不请明星代言、不在电视打广告。他把眼睛投向了户外,成为了第一家走出卖场,在高速路、机场和车身上做广告的公司。他的目标也再次上升:做中国照明行业的老大!

  2000年,第一次考验来临了。一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。200万元足够拖垮一个小企业,生死攸关,许多企业遇到这种时刻选择了卷钱跑路。吴长江却选择了召回。而且无条件。

  有员工害怕对公司影响力不好,建议把雷士商标抹去后再销售,却被吴长江断然否决。“做大企业不能小家子气!”这是吴长江一贯作风。最后,雷士照明以200多万元的代价,创立了在照明行业率先实行的产品召回制度,赢得了市场信誉。年底的销售额达到了7000万元。

  风波不断

  摊子做大后,雷士照明似乎就没“消停”过。股东间的矛盾并不算新鲜。最初的创业者之间,就曾埋下过不和谐的种子。

  企业做大后,就赚的钱怎么用这一问题,几个创业者的看法就产生了分歧。其实雷士照明其他两个股东认为,前几年一直在投入,现在赚钱了应该分红;而吴长江认为,企业做得还不够大,赚来的钱应再投入。当时吴长江是出资45万元,他的同学杜刚与胡永宏则各出资27.5万元,3人以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明公司;如果从股权结构看,吴长江占比45%,另两人55%。虽然对方并不参与管理,但为了平衡关系,吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。

  然而,就在吴长江签订协议退出后的第3天,他刚离开惠州,就接到了一位供应商电话,要他赶紧回公司。一回到惠州,他就被直接带到了公司大会议厅。厅内,全国各地200多个供应商和经销商,还有公司的中高层干部,黑压压地挤满了屋子,另两个股东被围在中间。现场还挂起了“雷士战略研讨会”的横幅。最后大家决定举手表决吴长江的去留,结果是全票通过他留下。后来3人重新商议,两个股东各拿8000万元离开。由供应商、经销商集体“力挺”,居然能干涉和影响一个企业高层的人事决策,开创了一个企业发展先河,让业界惊叹不已。

  胡、杜两人离开,也让雷士资金一下处于短缺之中,吴长江求助于柳传志,邀请联想入股雷士,在柳传志的联系下,与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司款给雷士200万美元

  关注雷士的,不仅仅是国内力量。高盛软银跨国投资公司闻讯而来参与投资,凭借雄厚的国际投资背景,雷士一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。

  2008年,为增强技术能力,吴长江以“现金+股票”的方式收购世通投资有限公司。在现金不足的情况下,他再次融资

  高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元,其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。雷士的第一大股东也由吴长江变成了软银,吴长江跌为第二大,高盛第三。

  紧接着,在2011年7月21日,吴长江引进了法国施耐德电气作为策略性股东,至此,雷士已经纠结了软银赛富、高盛、施耐德等六大股东,董事会以4.42港元/股的价格,共同向施耐德转让了2.88亿股股票。施耐德凭借9.22%的股份比例,也一跃成为了雷士照明第三大股东。

  2012年5月20日,雷士照明在香港联交所主板正式挂牌上市。此时,雷士照明在节能灯、T4/T5、电子镇流器、筒灯、射灯等主要产品领域的产量均已经跃居中国照明行业第一。吴长江的“行业第一”梦想,终于真的实现了。

  从白手起家,到坐拥亿万资产,远远超过了羡慕吴长江当年“金饭碗”的人们的预期。

  然而一波三折。2012年5月25日,吴长江被毫无征兆地“因个人原因”辞去了雷士照明一切职务,接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱,接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。

  吴长江辞去董事长的3个多月里,是微博媒体炒得最热的日子。吴长江放出“被逼走”的讯号后,雷士照明一下子炸开了锅。渠道供应商力挺老东家,打起了“罢工”这张中国企业一直向西方学习然而却始终学不到精髓的牌。

  上下游的经销商、供应商停止进货,扬言另建民族新品牌,雷士照明彻底分为了“两大阵营”。“挺吴派”明显更“闹腾”一些,花样迭出。反观阎焱,作为投资人一直十分淡定,但在公众场合明确表示,吴长江要回到董事会,必须遵守相关制度,并开出了吴长江要“回归”的著名“阎三条”。

  “吴汉三”又回来了!

  沸沸扬扬的雷士内讧造出了长达小半年的话题,差点让好好一个品牌散了架。记者曾在此前发表关于雷士照明投资者和创始人之间的关系反思,创投关系犹如一场资本游戏,企业的开创离不开创始人,企业的发展又必须引来投资人。中国民企的创投关系还刚刚摸索起步,雷士照明的例子不是第一个,也绝对不是最后一个。

  当雷士三大股东停止隔空喊话,召开公开的视频会议握手言和时,也标志着雷士照明的资本闹剧告一段落。吴长江已答应“阎三条”,很快将回归雷士董事会。

  有意思的是,曾经各种无奈各种喊难形象出现的吴长江经此一役,也变得淡定了许多。

  “今天跟阎焱、朱海一道接受新浪财经的专访。大家都说出了自己的心里话,对雷士的未来仍充满信心。创始人与投资人之间的纷争,其实很多地方是在经营理念和观点上的分歧,只要用心沟通,相互包容完全可以解决的,雷士为此付出代价交了学费,但愿能为更多的企业予以警示,少一些波折。”

  “今天回到惠州,跟政府的一些朋友吃饭,半年不见了,他们一直关心挂记我和公司,十分感动!雷士能有今天离不开政府的关心和支持。”

  “晚上跟公司兄弟们吃饭,所有的人都向我保证最后4个月一定完成公司任务,本不喝酒的我不知不觉就喝多了。”

  ——这是吴长江最新的三条微博,颇有一些劫后重生好好反思珍惜的意味。另一方面,对比他曾经放言“人生五大发展阶段:首先自己要行;其次要有人说你行;再次说你行的人要行,然后你说谁行谁就行,最后没人敢说你不行”的话语,也读出了一种淡淡的苍凉。资本游戏要么不玩,一旦开始上路,便只能遵守其既定规则。再多商业天赋,再多江湖义气,终究还是回归到游戏本身中来。对于吴长江和千万民企来说,这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。

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