中小企业,如何锻造营销铁军?

  最近和一位民企老板聊天,他抱怨,自己的企业这几年停滞在一两个亿,不管怎么努力,还是发展不起来。让他困扰的还有:许多老员工一到三十来岁,经常就不愿意加班了,特别是做销售的员工,在企业干久了,觉得自己跟老板一起打拼过来的,做多做少反正老板也不敢把自己怎么样,开始嫌苦嫌累。有时候出差也不愿意去,很多人一到周末就说以家庭为重,要陪老婆孩子,这个不愿干那个不愿干。

  其实,有类似困惑的中小民企老板很多,在我看来,能正视此问题并思考解决之道,保持进取心,这很难得。好过有些中小民企老板,以为自己的企业已经做到两三个亿、三五个亿,能保持住就已经很好,一心“守成”,岂不知这种心态很危险。今天的市场竞争,犹如逆水行舟,不进则退。市场是越来越大了,但竞争者也越来越多,能够抢占的市场份额跟以前比反而可能更少,现实要比想象的残酷:要么你的饭被别人吃,要么你就得从别人手里抢饭吃。

  现在大环境不太好,坐下来都在讨论中小企业危机,如果仅仅靠精兵简政,压缩成本,可不是好办法开源节流,始终开源才是根本。

  文化中狼性必不可少

  和外企没法比资源,和国企没法比权势,众多民企夹缝求生,必须靠狼性。让营销队伍具备不断进取的精神,一直保持旺盛的战斗力,除了抢市场还是抢市场,只有不断抢占市场创造业绩创造利润,才能继续向前发展。

  实际上,我观察过身边许多做得成功的民企老板,几乎没有几个老板可以在周末安心休息的,为了企业发展,有操不完的心、忙不完的事。如果你是一家中小企业,就算政府部门来人参观之类的小事,董事长总裁都得亲自陪同。你要不出来,人家觉得你不重视他。

  没办法,既然中国尚处“社会主义市场经济初级阶段”,个人认为,太过温情脉脉、和谐宽容的企业文化,对于正处发展阶段中的民企来说,是不合适甚至有害无益的,必须要强调狼性、进攻性,赏罚分明,让大家保持旺盛的进取心,对于直接担负攻城掠地使命的营销队伍更是如此。特别在当下,市场不好的时候,营销人才比研发管理人才更重要。实际上,我们许多中小民企也没有多少研发实力。

  老板要搞清自己的定位

  多数老板肯定重视营销人才,但企业做大到一定规模时,老板往往就相当自信兼有个性,偏偏营销人才也一样:太听话的人没有好业绩,而业绩做得好的人,往往比较张扬,不听话,不容易让老板喜欢。

  中小民企老板中,很多出身于业务员,在特定环境和条件下,慢慢做大自己当了老板;还有一种是技术出身,搞了一两样技术自己出来做,慢慢企业做大,也开始重视营销。但是,这些老板们做大了以后,往往很难改变自己原有的观点或经验。比如做营销出身的老板,动不动就喜欢说:以前我们五个人做5000万的生意,你们现在50个人,怎么就做不了了呢?而那些技术出身的老板,则经常会训手下:为什么我这么好的产品,你们就卖不动?

  要知道,今时非往日。市道好,竞争者也少的时候,市场容量相对较大,什么都卖得出去。现在市道不好,竞争者也多了,怎么还能拿过去的经验来套当下的市场呢。所以说,专业的事情要让专业的人去干,要学会把压力交给基层营销人员。老板要做的事其实很简单,第一,定个目标;第二,定个费用比例,这就行了。

  善识善用营销人

  这几年,我总结营销用人的经验,一般来说,爱表现、人来熟,这种人放在公关、跟项目的营销岗位上,一般都不会错。我最喜欢挑的基层营销人员有两种:一是大学毕业工作几年,换过两三次工作受过一些挫折的。这样的人,你给他一个机会,帮他做职业规划,给他成长空间和对未来的期许,成长会非常快;二是这几年我看上的一个很好的队伍—很多老板看不上,就是部队优秀的退伍军人。

  退伍兵在部队养成了很强的执行力,对上级的要求会贯彻得很彻底,而且在部队里,很多人还学会了察颜观色。只可惜,他们中的很多人没有好的平台和机会。在我手上出现过好几个当兵出身、营销做得很出色的。五年前我招的两个退伍兵,现在都已买房买车。

  这些退伍兵,我让他跑十个城市拜访100个客户,他绝对不会偷懒,还会把拜访每个客户的笔记做好。他们心态好,没有高学历,没有什么资本,只能靠吃苦耐劳。做基层营销,是个苦活、累活,还要看人白眼。没一点追求的人,还真受不了这个苦。

  不要怕营销人跳槽

  正因如此,我最不喜欢听老板说:你看,某某没良心,我培养他几年,现在说跳槽就跳槽了。其实,这是一些老板认识上的误区,营销是个苦活、累活,特别是基层业务员,没有人愿意一直干下去,所以每隔三五年,更换新鲜血液是很正常的。你培养了他,他也为你服务了几年,为你创造了价值

  我经常告诉这些老板:他们到了你的公司,第一年,你培养他,第二年、三年、四年,他为你服务,报答你,第五年,要么你给他升职到一定位置,要么他就离开你。铁打的营盘流水的兵,别指望把你的营销人员都培养成菲利浦·科特勒,更不要拿大师的标准去要求普通业务人员

  某种意义上来说,营销基层是吃青春饭的,工作一两年到结婚之前的这一段,是基层营销人员的最好年龄。老板自己要有心理准备,合理安排,就像安排企业接班一样,培养营销队伍业务员,也要有个阶梯式培养的计划和安排。

  此外,以我的经验,像负责区域的业务员,基本上应该三年一换。不然的话,他在一个地方掌握了所有资源后,有了盘根错节的地方利益关系,每年业绩很容易就过关,往往有精力开始琢磨干自己的事,搞些歪门邪道,甚者还会利用企业在当地的资源干自己的事,伤害公司利益。所以,业务员每隔几年要换一批,至少隔几年相互调防一下,给他新的任务和压力,也是给他一个更大的空间,让他再冲一把。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
7+1