长虹财务管理的经验

  随着赵勇将长虹集团组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成,长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。

  2005年,长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此,四川长虹电器股份有限公司财务总监叶洪林表示,相较之前的单一治理结构,集团化、多元化的公司发展方向,规避了“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险,提高了子公司的自主权和经营效率。“但问题是,整个公司的管控风险增大了,最怕的就是失控”,怎样来兼顾这种效率和风险的平衡?

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  设立统一结算中心

  2004年开始,长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向,赵勇上任后,对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线,以利润为核心”。根据叶洪林的介绍,相应地,财务工作的重点,2005年起也从传统的财务管理和会计核算,扩展到了四个方面:首先是传统的财务会计类工作;其次是决策支持;第三是公司内部资源分配;第四则是风险控制

  “直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”,叶洪林说,这四方面的工作实际上都是为了两个目标:效率和风险。

  所谓效率,即提高交易处理的效率,建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。

  “整个集团有四五十个子公司,从效率上要提高的话,你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快,在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具,实际上这些都是做不到的。”叶洪林表示,集团从2000年开始上ERP,直到2004年才逐渐完善。

  2007年以后,长虹财务转变为业务驱动模式。“我们的供应商系统上创建订单,他去交货,库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单,直接发给我们供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票,发票直接发到财务,财务把发票号输入进去检查就可以确认我们付款的时间。”叶洪林表示,这样的好处是,“一是让公司的所有业务的处理效率大大提高;二是让业务的信息财务信息高度集成,使得整个公司的信息链高度统一,实现一体化的运作。”

  除此之外,自2005年开始,长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心管理中心。2008年,正式成立了70号人左右的财务共享服务中心,负责处理全公司的会计处理核算业务,使整个长虹各子公司在财务处理上有了“统一的标准流程、标准服务”。

  “除了总部的财务共享服务中心外,我们在全国47个城市也设有共享服务中心,为全国所有产业单元销售服务体系来提供服务”,叶洪林介绍说,通过这种方式来提高效率,很大程度上也同时降低了整个长虹集团财务成本,因为再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。

  而风险则包括在资源管控下实现对资源的控制,通过对一些核心资源高度集成的管理,来实现这种风险控制;以及,通过信息化财务平台和统一的财务准则,在流程上实现公司的经营风险的控制。

  引入信用管理系统

  在长虹,风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”:一是会计政策会计报告集中管控,第二是会计人员、财务负责人集中管理;第三,资金集中管理

  事实上,这一切财务制度改变的背后,2004年APEX事件的影响不容忽视。“APEX事件的确很大程度上,促成了我们财务的变革”,叶洪林如是表示。

  “2004年出事的高额应收账款,实际上是从2001年开始逐渐累积的结果”。根据叶洪林的介绍,此前,“寄售”是长虹常用的销售方式,“就是把东西放到你那里卖,送给你卖,卖完了我们根据卖了的价格来进行结算”,叶洪林说,对于这种先供货,后付款的交易模式,如何管理应收账款,长虹内部的认识还极其薄弱。

  但是,长虹内部人士也表示,在2002年的时候,财务部门在每个月也都递交了一份风险分析报告决策层。“整个过程原因很复杂,我只能说这首先是国有企业的问题。”

  “我们花了很长的时间来扭转这种状态”,叶洪林称,“这个事情(APEX事件)本身对长虹信用管控体系的变化(影响)是非常大的”。

  赵勇在2004年刚一上任,就首先明令要求全面停止寄售,并从2006年开始,引入了集睿信用管理系统

  “信用管理系统能够保证公司在任何一个应收账款产生前,就是你没有钱要赊销前,都要通过信用管理系统进入审批”,叶洪林说,根本性的变化是:“过去是业务说了算,业务部门自己判断该不该放货,现在财务说了算。”这样杜绝了业务部门为了做大业绩、做大销售额,而导致财务风险加剧的可能。

  应收账款分级授权

  除了引入信用管理系统的软件,长虹应收账款管理上,还采取分级授权的机制。“十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证”,叶洪林说,从一线财务负责人一直到集团董事会,形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。这样适当赋予各层级一定灵活性,也有利于提升业务效率

  但管理应收账款,并不是一件容易的事情。叶洪林还清楚地记得,仅就引入系统这一件事,长虹内部开会时,销售系统的员工就曾当着赵勇的面,痛斥使用信用系统,将会如何严重影响销售。

  除了来自业务部门的反弹之外,要考虑的,还有如何设计好应收账款的催收制度。长虹现在的做法是:明确规定应收账款最长期限为四个月,即120天,一旦超期,则无条件转移到法律部门,进入法制程序。

  根据叶洪林的介绍,就是要求业务子公司“必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。实际上,对于应收账款,业务子公司什么时间该采取什么措施,长虹内部也有明确规定。譬如一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收,超过20天则需要专人催收,超过一月,经办人员就会被展厅工作进行催收,一般到了60天——也就是最长期限的一半,集团总部就会开始启动法律程序。“在催收方面,我们现在是一个非常严密完整的体系”,叶洪林称。

  实际上,除了财务管理的要求外,对于业务公司应收账款上的表现,也被纳入了集团对子公司总经理绩效考核中。根据负责考核的长虹集团经营管理部部长任宗贵的介绍,应收账款属于考核中的关键指标,如果在这方面发生什么严重问题,就有可能在季度考核中被直接亮黄牌,乃至是红牌,而得到两次红牌的总经理,就必须降职、下课。

  除了内部机制保证之外,对于应收账款,长虹还引入第三方保证机制。“我们海外市场的应收账款,现在全部由中国进出口信用保险公司进行信用保险”,叶洪林介绍说,而自2008年起,国内大概40%-50%的应收账款,也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账,则由保险公司赔付90%。

  “2004年之后,我们对于信用管理风险的保障,都比之前有了质的飞跃”,叶洪林说,目前,长虹还在和中国进出口信用保险公司、平安保险等开展应收账款担保业务的公司,进行更深入的接洽。

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