鸿海董事长郭台铭:网络经济的特色

  2007-10-22 来源:中国计算机报 作者:郭台铭

  在网络经济时代里,我的看法是没有强势管理,只有领导责任与资讯的分享。

  领导的责任在于制订策略,提出方向,跟你的所有同事来分享资讯。对资讯的取得,过去中国有句老话“知识权利”,所以网络经济也叫知识经济。但在取得资讯和知识的过程中,怎么跟你的工作伙伴来共享?

  网络经济的时代就像现在的打篮球,过去打篮球有一个操盘手控制全场,有一个教练。现在新的篮球战术中,任何一个人拿到球,他就是这个团队操盘手,由他来主导所有攻势,随时会变换队形。

  在网络经济时代中,领导对于策略的制订,会以身作则负责任,把对事情的处理和看法跟所有相关的团队来分享,这是极其重要的事情。所以在网络经济时代,领导不能是一个强势的管理,而必须是一个强势的团队

  20年前,我听过一次演讲。演讲者说信息时代信息分为四种:文字、图形、声音和影像。我们把文字叫做一媒体,把“图形+文字”叫做二媒体(比如书本),等到加上声音和图像,就成了多媒体网络信息时代就是多媒体时代,信息要经过创造、处理、储存和传送等过程。

  硬件方面也一样。我们今天没有一个平台,虽然阿里巴巴是网商最好的平台,可是它的背后必须要有硬件。它要能够创作一个平台的环境,还要能处理网商每天的信息,并且要有很多存储器储存信息。不管软件也好,硬件也好,网络虚拟时代信息的处理不外乎如此。

  今天所有的媒体公司,甚至于很多的电子公司、制造业,其实都像下围棋一样,都在连接这个时代。出文字的公司,在软件上面会连接图形、连接声音、连接影像,这就是所谓的数位内容。它能够经过网络送到世界的每一个角落。在网络信息整合时代,大家都在做连接的工作

  讲到信息处理,不得不提索尼公司索尼并购了美国哥伦比亚公司,它可以创造很好的音乐,拍摄像《蜘蛛侠》这样很好的电影。索尼有整个电影处理的设备,可以很好地处理电影,然后储存在母带或网络上,将来还可以通过网络的宽屏送到所有电影院、手机,送到可接收的终端上面。

  所以网络时代的方向就是所有的公司都在分工方面做整合的连接,网络经济其实就是一个知识经济的整合与分工的时代。

  我十几年前在台湾对网络经济作过一个报告,我今天把它叫做实体经济。我是做硬件的,我对实体经济的特色有三点认识

  第一, 虚拟实境。就是说你在网上交易,处理的都是信息,比如下订单等等。当你买一个音乐、买一个影像、通过网络下载一个软件时,它是虚拟的。但当你买一张桌子、一碗面、一件家具或一个手机时,它是实体。实体网络经济要实现现实和虚拟相结合,所以是一个虚拟实境。

  第二,如虎添翼。网络经济时代会有一个特色,即“大者恒大,小者灵活”。为什么叫做如虎添翼?如果你本身是一只老虎,但你没有翅膀,活动范围大概只有400平方公里。但老虎有了翅膀以后,活动的范围就大了。网络跟你的能力其实是一个相乘的效果,本身的实力和能力非常重要。网络经济的特色在实体上是大者恒大。

  第三, 无国界。在网络经济的时代,所有信息的取得,包括供应商制造商都是全球化的。在网络信息时代,在楼上跟在地球的另外一端,取得信息需要的时间都在轻点鼠标的一瞬间。

  网络经济其实现在才刚刚开始。网上交易的A~G各位大概都比我熟悉,第一是介入,第二是搜寻,第三是付费,第四是交货,第五是安装、训练、启用,第六是维修,第七是保固期。而把他们串联起来,则要靠各位的执行力

  (本文摘编自郭台铭在“第四届网商大会”上的演讲,编者有删节)

  经典的“郭三条”

  郭台铭是业内少见的喜欢总结的企业家。在富士康内部,几乎每人都能背出几条“郭语录”,这也成为富士康企业文化的组成部分。

  郭台铭有一个著名的外号“郭三条”,这是因为他最爱用三句话来拆解观念和行动步骤。在布置命令时,他经常拿起签字笔,在准备好的白纸上写下自己的想法和对产业结构的分析。

  郭台铭相信:“工作中学习,学习后工作,做比说重要,习比学有效。”他喜欢提炼概念,把管理知识融合在简单的几句话中,并形成一套体系。比如所谓策略,就是方向、时机和程度;比如企业组织,就是集合—整合—融合;思考方式是格局、布局、步局;公司经营理念是爱心、信心、决心;用人则讲究人材、人才、人财;而个人规划职业生涯,则要选对行业,进对公司,跟对老板……

  而且,三条之中的每一条顺序都不能错置。在网商大会的演讲中,郭台铭喜欢总结三点的特点依然表现得很明显。

  富士康的逆向整合之路

  从7500美元注册资本开始,郭台铭在短短30年内,打造了一个上百亿美元的富士康帝国。目前富士康的公司市值,相当于其全球十大竞争对手市值总和。

  由名不见经传的地区企业,发展成为全球3C代工服务领域的龙头,除了富士康无与伦比的执行力员工的共同努力之外,富士康自创的垂直整合商业模式也居功甚伟。这一点也正是富士康核心竞争力

  “制造业有两种整合:发展与协力厂商竞争,叫顺向整合;发展与客户竞争,叫逆向整合。而逆向整合可以发展的空间更大。”这是郭台铭富士康布局的阐述。组装大厂的整合都是走向产业链的上游,他们会向上游买零组件,而像是主机板厂商等产业链中游,也会向上游买连接器等插槽。这是1990年代的基本情况:中游、下游都拥有一定的电子系统设计能力,才能将零件完整地组装成个人计算机

  但富士康从“零组件”到“模块化”再到“快速整合出货”的方向,走的却是逆向整合。1977年,掘到人生第一桶金的郭台铭并没有买房置地,而是把资金投入到购买模具设备上,从而为富士康进入个人电脑连接器领域奠定了基础。1990年代中期,富士康从连接器进入不起眼的机壳产业,增加了准系统的组装,并先后打开了美国的市场,培养了持续进步的模具能力,正好跟上PC市场的爆发力。2000年左右,富士康全面发力,将机械、光学、电子垂直整合了起来,提供了模具、制具、机构件、零元件、整机乃至设计、生产、组装、维修、物流服务的一揽子解决方案。富士康从此开始爆发性增长。

  而在成为3C(计算机通信消费性电子)代理加工领域之王以后,富士康的逆向整合之路仍在继续。富士康现在生产的领域包括6C(计算机、通信、消费性电子、汽车零部件渠道、数位内容)产品半导体设备,有关它进军电影界、发力渠道市场的新闻也层出不穷。也许,像索尼那样既提供硬件又提供内容,才是富士康逆向整合之路的终点。

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