HR项目的失败到底是什么原因

  大前天和一个Bar沟通,一个做了五年HR的Bar友,交流的主题是:任职资格体系建设,看得出来,这位Bar友在这方面的研究花了不少功夫,对专业划分、级别设计、标准开发等等都算是比较了解,谈起来条理和逻辑还是比较清楚的,计划公司内部实施任职资格项目,聊到后来,问了我一个问题:HR如何开发销售类的任职资格标准?

  我一听,直接回复一个答案:如果有这种思想,意味着如果这个公司要推任职资格,结果肯定失败,原因很简单,HR去建立销售的行为标准,肯定是不行的,必须要让销售的人员建立自己的标准,只有这样才能成功,而对于HR而言,最大的挑战不是做这个事情,而是帮助部门去完成业务标准开发,去评估业务部门开发出来的东西是否好坏,当然HR首先必须完全吃透标准,同时还必须掌握在公司内部做项目的方法。

  上周五西安投标,结果未中,一家北京的公司中了,与客户交流没有中的原因,理由是:你们的方案需要我们的人参与比较多,我担心我们人员的素质能力不够,而对方则是全包了。在此,断言一下:这个项目结果不会非常好,原因是顾问公司出了方案,方案很好,但公司内部能否执行是个未知数,这是好多公司项目失败的症结。

  很多公司做了大量的HR项目,结果发现:好多项目的结果和设想之间差距非常大,实现的结果只有当初设定目标的30-40%,或者干脆就失败了,就像任职资格体系,很多公司都在推,都认为华为能够做成功,我们为什么不能,结果发现:雷声大,雨点小,做了一段时间后发现推进不下去了。究其原因,我认为有以下几点:

  HR项目负责人本身不够专业

  这是最核心的问题,听了胜任能力的课,回到公司马上组织建词典;听了绩效考核的课,回去马上建KPI指标库;HR项目能否推动成功,取决于几个要素:

  a、老板必须全力支持,把这个项目的优先级放到最高,这样从上到下发现这是必须要做的,阻力会小很多,理由会少很多;

  b、HR自己要非常专业,对所推项目的操作步骤、控制要点、表单工具要特别熟悉,如果没有经验,建议请顾问和高手帮助解决,而不是自己边学边做,边学边做的结果就是走一步看一步,走着走着就没路了,推不下去了,不了了之,结果老板会下一个定义:这个东西不行;

  c、HR必须懂得项目管理方法,要知道如何推进内部项目,而不是自己干,好多HR怕别人不配合,结果自己做,代替了应该做的人。

  没有调动业务部门经理的参与

  从根本上考虑,所有HR项目都必须调动业务部门参与,因为人力资源管理真正的责任人是业务部门经理,因此业务部门经理能否参与是项目成败的根本原因。对于今天的中国经理人队伍而言,最大的挑战就是职业化,就是掌握系统的工具方法去工作,特别是管理的方法,而人力资源项目推进则是帮助部门来进行。

  就像上面的两个案例:任职资格行为标准一定是业务部门来完成的,而企业咨询项目必须要调动业务部门经理去工作,而不是请几个问题做个诊断、出个解决方案,必须要教会各个经理如何去做岗位分析、写职位说明书面试、设计部门目标组织绩效考核、规划课程、做团队教练等等。

  项目选择时机不对

  每个成功的HR项目都有其特殊的项目启动时机,比如任职资格项目,最好是在全员调薪前进行设计,将任职资格等级评审结果作为调薪依据,这样部门经理才不会以“工作忙,没时间”为由推脱;而绩效项目则是最好在组织结构调整后,新官上任三把火,第一把火就可以是重新设计目标,严格考核。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
1+1
取消收藏
hr  招聘规划