经销商营销制胜的四把利器

  对于经销商来说,随市场的变化面临的问题与日俱增,既有生存的问题,也是发展的困惑。经销商的发展,既有自身能力的束缚,也有厂商合作的局限,尽管许多经销商有效利用自身资源把市场做的“不辱使命”,但在厂家面前还是难以挺直腰杆讲话,被厂家牵着鼻子走路,这究竟又是为什么呢?答案很简单,经销商要想在厂商的博弈中占据有利地位,必须要拥有属于自己的营销利器,只有这样,才能既保证厂商合作顺利展开,才能避免在合作中被厂家牵着鼻子走。

  一、掌控终端制胜

  对终端的掌控既是经销商的核心竞争力之一,也是经销商跟厂商要条件的最重要利器,所以经销商对终端的掌控能力非常重要。无论是经销商还是企业,谁距离终端最近,谁就有最大的主动。近年来业内一直倡导的深度分销理念,其实就是企业的业务人员掌控终端,把经销商降级为企业的配送商,经销商在渠道上的作用被大大降低,在厂商合作中就处于被动的地位,企业更换经销商的机会成本就会降低,厂商关系变得不稳定,一旦合作破裂,厂家会很快寻找到新的替补经销商。

  所以,有危机意识的经销商往往会把终端牢牢控制在自己手中,让销售终端经营跟着自己走,而不是跟着厂商的品牌走。

  经销商对终端的掌控是经销商企业综合实力的体现,如何掌控:一是依靠老板的个人魅力、自身的实力和品牌影响力等来影响终端;二是经销商可通过各种政策措施、促销方案、激励手段等来维持终端的忠诚;三是经销商要尽快对终端进行制度化信息化管理;四是经销商需要主动处理好和厂家业务人员的关系,以免造成厂商合作关系恶化和紧张,厂家产生另觅经销商或者直接掌控终端的想法。

  二、系统化管理制胜

  管理常常是经销商的一个弱项,但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。 

  打造一个优秀团队是做好终端系统化管理的基础。经销商的人员管理是一个公认的难题,经销商在人员管理上常见的几个问题是:怎么留住和用好老员工;怎么管理到位,提高团队的执行力;怎么做好管理培训监督考核;怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。首先,对于老员工要解决他们的后顾之忧,比如,给员工购买养老保险医疗保险工资年年或多或少的都有些增长,让员工年年都有新希望;其次,检查公司制度,制定切实可行的制度和流程,严格执行。其三是要有仔细的规划,执行后的考核、奖惩,都要有缜密的考量。其四是要减少人的因素对公司的影响,要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动,都不会对经销商的发展造成影响,同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。随后,要尊重你自己的员工,善待自己的员工,善于倾听员工的心声,才会让员工有一种归属感责任感。 

  其次是做好促销活动。经销商对本地市场消费者更为熟悉,更清楚消费者的需求心理,这才是促销活动的核心。促销活动形式上并不复杂,通常是陈列配合买赠、抽奖以及人员促销等。经销商只要留心、用心,很快就能掌握其规律。经销商策划这样的活动,除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外,还能机培养锻炼经销商自己的活动策划人员,逐渐形成行销策划的能力,同时扩大自己在终端影响力和号召力。

  当然,有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度,许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到,但至少可以从上述门槛较低的方面入手,逐步完善、逐步提升。总之,只要经销商抱着一个良好的学习心态,不断地要求自身的进步与发展,就能够逐步完成终端的系统化管理。

  三、合理产品线制胜

  合理布局产品线,一是要多品牌经营,二是要制定产品策略。对于经销商来说,规避风险比冒进式的发展更重要,而多品牌经营应该代理商规避风险最有效的方法。对于经销商来说,经营单一品牌很容易因为偶然原因影响收益。例如,在销售旺季,一旦货源跟不上,将给终端带来极恶劣的影响,而这种恶劣影响终端会直接迁怒于经销商。所以,多品牌经营策略可以避免各种偶然因素带来的风险。此外,多品牌经营还可以有效地组合品牌的畅销产品,进行科学的产品搭配,满足客户的不同需要,强化经销商在终端的竞争力。多品牌经营还可以让经销商共享各种销售广告固定资产资源,降低综合成本。经销商将多个品牌抓在手里,也增加了与厂商谈判的筹码。

  制定产品策略就是给代理的产品分工,哪些是战术产品,那些是战略产品;那些是冲量产品;哪些是形象产品。虽然市场上产品很多,经销商可选择的机会很多,但为了完善自己合理的产品结构,合理布局产品线,不能眉毛胡子一把抓。因为经销商的资金仓储物流、人员都是有限的,鱼和熊掌不可兼得,合理布局产品线显得尤其重要。

  因此,经销商在产品经营的资源配置上要做到主次分明,按照战略型产品、利润型产品、潜力型产品、边缘型产品、品牌型产品的分工,让产品结构有一个最优的配置。产品的主次分明了,操作思路就清晰了;操作思路清晰了,资源的投入比例也就可以做到有的放矢,目标利润核算也就明确了。另外,代理商还要在仓库管理、销售报表分析上大力帮助厂家,向厂家提供尽可能准确的销售数据,以寻求厂家支持,只有这样,才能真正实现对产品结构的定位管理

  四、力厂家制胜

  经销商的发展离不开企业,经销商与厂家建立良好的合作关系,无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。经销商和企业的关系,既是合作的关系,也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系,在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。

  经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划协调,善于利用和整合上游厂家的各项资源,以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下,厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同,并能配合厂家在渠道和终端上实现,只有这样,厂家才会给予经销商更多的支持和投入。所以经销商要端正心态,和企业紧密合作,利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络,为双方带来真正的双赢局面。

  要借力厂家,经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到,绝大多数厂商的监控系统都不到位,也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势,与驻地机构人员形成良好的合作,密切关系,在制定市场策略上给予最大的帮助和建议,在业务执行上密切配合。由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里,对政策的把握尺度,也是驻地机构的人员说了算,处理好与驻地机构的关系,就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突,同时也能获得最大的市场收益

  市场的发展和竞争的加剧,给经销商不断提出新的必修课题,而经销商也要勇于面对现实,破旧立新,紧跟环境的变化,这样才能在新环境下实现可持续发展

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