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如何应对终端品牌化过程中的“加价”

  放眼当前市场终端业态,基本上都是清一色的KA卖场旗舰店专卖店、便利连锁等形象终端。几年功夫,流通领域经过不断洗礼和升级,曾经多如牛毛的夫妻小店焕然一新,一跃成为品牌化终端,进入了消费视野主流,由此流通领域的品牌化的浪潮席卷而来。

  市场的需求竞争压力是驱动升级的必然。优胜劣汰迫使他们从过去依靠价格、位置、参差不齐的产品组合的生意方式,向店面形象化、品牌化、连锁化运作的转型;从过去的小、杂、弱向精、专、灵全面升级。终端氛围、互动性体验、情境式购物环境、专业化销售组织管理、主动与全过程服务成为终端品牌化的热门。终端的硬件、软件、推广与管理都打上了品牌化,组织化的标签

  终端品牌化从大趋势来看,对社会发展和消费者是好事。但是终端品牌化升级的同时,自然终端经营的各项成本也在提高,相比以前的草莽式经营,现在的装修、陈列、氛围、人员、服务等新添了很多成本。销量短期内没有上去,反倒过来终端的经营成本却提高了,这对于目光短浅的终端店老板来说,往往耐不住性子,不会从经营上找原因,而易直接的通过提高加价经营。

  那么对于经销商及终端店老板来说,面临店面成本的提高,到底提高终端加价还是不提高加价呢?若不提高终端加价率,那如何通过经营来扩大体量,放大开源口呢?

  首先我们应该要坦然对待这一事实,明白终端品牌化是一个必然,是市场需求升级和新消费时代淘洗的必然结果,这种趋势是无法回避的。传统消费群体消费意识品牌意识在提升、信息的逐步对称。尤其是80、90后新型消费群体的崛起,他们感性消费理性购买的消费行为品牌识别,专业化的购买行为、“圈子”和“意见领袖”的传播方式。传统小终端已经无法满足其需求,若依旧停留在散、弱、乱、小、欺骗式,打猎式的生意方式里,不及时升级,那必然被边缘化,成为80、90后主流消费群体所抛弃的对象。

  其次,应该改变过去对经营与成本的习惯性理解。现阶段来讲,装修、陈列等品牌化项目已经不再是单纯的成本概念,相反是一种投资,是新消费时代终端业态升级的必须性投资。这种投入不是你想不想做的问题,而是要占位主流市场的基础投资。若未改变过去那种粗糙的经营习性,自然就会通过提高加价来分摊增加的成本。这只能说明经销商还只是把品牌化的项目看成是简单的成本,而没有把它当成终端的经营要素,自然而然就无法构想如何利用品牌化的项目来放大经营的能量。从本源上来讲,以加价置换成本的思维,只看到终端品牌化的表象,没有真正理解品牌化的内涵。切记,终端品牌化不仅是一种升级,更是一种终端经营的市场抓手,他不是成本,而是经营的要素。

  第三经销商改变过去自己对利润定义利润不再是简单的价格差,而是注重量利兼顾和综合性利润管理的结果。单纯的加价只会导致经营的呆滞,无法与经营的手段结合起来。而应该学会对店内各品类,各品项做好市场职能的合理布局。哪些作为战斗产品,定期低价促销打击竞争对手;哪些作为形象产品,保持高价,提高店面的形象力;哪些特色产品作为打差异化,做到你无我有,具备独特性吸引性;哪些作为跑量产品,通过定期的惊爆价拉大市场覆盖面,扩大市场的张力;哪些作为利润产品,提高店面的利润;只有这样多品组合,形成市场的组合拳,从量、利、形象各个层面撕开市场,才能达到量利结合。

  利润的来源也就不再单纯的价格差,而是来自店面的综合性经营管理

  第四可采取与厂家联盟的方式来参与店面的品牌化经营,降低经销商的投资经销商可以将店面装修经营的项目,比如门头、货架、体验品、氛围物料导购等,以分包的方式要求厂家补贴支持,同时经销商再以陈列排面、主推、专柜、独家销售政策给予厂家。这样可以降低经销商的成本,又能实现双方的经营的优劣势互补。其实这种模式在卖行业已经比较成熟,比如装修补贴、特价品支持、陈列柜、导购员的支持等。

  第五就是提高服务和推广能力,尽管终端的硬件已经很有明确的竞争优势,但是同时必须加大其服务与推广能力。商品种类的丰富,终端数量的日益愈多,导致了市场供过于求。“坐”、“等”、“靠”的生意方式已经很难争夺到消费群体了。在僧多粥少的情况下,终端店应该从坐等上门到主动出击转变,从单纯的推向推拉互动转变,并在过程中不断强化服务意识,为消费者提供售前、售中、售后的指导服务。消费者要的不再只是产品,要的是体验,氛围,服务,咨询等立体的系统支持。单纯传递产品的终端商无法适应市场的变革,只有具备服务能力的才能生存。社区店、便利店正是满足用户便利条件下产生的业态食品零售家电建材家居行业已把市场的手伸到了消费者的家中,把店开到了消费者的家门口。

  第六就是强化差异化单纯的依靠产品是很难实现差异化的,经销商应该从售前,到售中,售后一体化的服务设计来实现差异化。质丰富的情况下,消费群体需求的不再是基本物质功能,而上升到情感与精神上的追求,从光溜溜的买卖向情感互动升级。消费者买的已不是产品,而是全方位体验。先体验后消费成为现在的主流方式,购买之前,要有现的试用体验,购买后要给用户自主产品设计建议的话语权,从前端开发到后端消费全过程参与。服装行业从前端设计,中端生产,到店面的动感设计和后续服务正是以用户为主导,通过用户制造流行,参与流行,消费流行,打通研产销全过程。单纯的买卖交易方式已很难锁定消费者,为顾客营造情感关系、平台和圈子,才能深化顾客情感精神的满足,这样的案例比比皆是。比如美容会所表面上做的是美容服务,实质上做的是为女性朋友搭建解压,互相倾诉的平台。现在流行的有机菜就是以绿色,环保,健康为卖点,并在品牌的设计,产品开发,生产,服务等通过独特差异化,区别于普通蔬菜,获得用户的青睐。

  第七就是经销商强化价格的统一管理,保持市场基础与秩序的稳定。伴随终端品牌化过程,不同终端的经营习惯与成本是不一样的,因此各终端加价降价比率也是不一样的,尤其是各类终端还没有彻底连锁管理时。作为经销商应该尽力保持价格的统一管理,确保市场的稳定。价格政策上至少应有个最低价,最高价的限制。卖价不能超过最高价,否则加价太高,有了利润没有销量。价格也不能卖得太低,否则易导致市场价格透明,产品四处流窜,那就会彻底破坏市场秩序,扰乱渠道体系。

  因此综合来讲,终端品牌化的过程,自然终端的成本也在提高,但是必须意识到这是历史的必然,切记以单纯的通过提高加价降低成本利差思维,而应把品牌化的过程当成一种经营要素。切记价格和成本不是盈利的模式,只是获取市场的能力手段,一个终端店在设计盈利模式时,一定要把价格这样的政策因素剔除出去,因为政策是会变的,靠政策得到的是额外的,要保证没有这些政策优势终端店经营也不会出问题,这样才能真正地应对变化。【作者:聂士超 来源:中国营销传播网】

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终端  流通领域  品牌化  竞争 

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