目前，我国经济正处于增长速度换档期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期”叠加阶段，任何单位只有加快发展方式转变，充分挖掘管理潜力，才能实现持续发展。面对激烈竞争的建筑行业，广西建工集团五公司（以下简称“广西五建”）始终保持持续快速发展的良好态势，特别是近五年，公司承接任务合同额1001.8亿元，年均增长26.3%；实现营业收入589.9亿元，年均增长31.1%；实现利税总额22.9亿元，年均增长35.3%。

　　党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，在会计领域贯彻落实全面深化改革要求，非常重要的一项内容就是要大力加强管理会计工作，通过强化管理会计应用，推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级；更加科学、全面地衡量企业绩效，加快形成企业自主经营、公平竞争的市场环境，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。下面分别从三个方面阐述管理会计在广西五建应用的具体成效。

　　一、全面预算管理方面

　　公司在近几年不断加强预算管理，逐步建立起一套以业务预算、财务预算、资本预算为主要内容体系的战略规划，分层级定位预算责任主体的全面预算管理体系。在预算实施过程中，公司首先根据项目、分公司、各管理部门的主要业务确定不同预算责任中心，分为收入中心、成本中心、利润中心、费用中心等；其次是归口分级编制预算，根据管理层级，做到谁干事、谁花钱、谁编制预算；最后是预算管理考核，采取定立基准值，对预算落实情况进行分期考核。

　　二、以价值创造作为工程成本管理的目标

　　建筑施工企业的财务管理工作经历了从企业成本核算开始，到企业成本控制，再到企业财务流程效率提升的三个发展阶段，虽然它们各自在符合当时经济环境下发挥了重要的作用，但面对当前经济发展新常态，必须积极主动的向创造企业价值最大化阶段转变。一是降本增效。在人工费方面，公司内部建立一套标准化的施工作业流程，从细节规范工人作业方式，花费最低的人工费保证高效施工建设；在材料费方面，钢材(1804,8.00,0.45%)、商品砼等大宗材料由公司集中采购、项目所需的其他主要材料由分公司统一集中采购，节省物流、信息流、业务流环节的成本；项目分包工程尽可能由公司内部的专业分公司组织完成；大型机械设备租赁由公司采取集中租赁方式等，大大降低了工程的直接成本。二是推进管理会计信息系统建设。利用“综合项目管理系统”每月、每季度、每年对项目的预算成本、目标成本、实际成本进行“三算对比”分析，及时发现成本异常等情况，分析成本增加及降低的原因，把成本管理重点放在成本的过程控制，形成了事前成本预测、事中成本控制、事后成本分析的成本管理体系。

　　三、绩效考核与评价

　　公司在绩效管理方面一定程度上借鉴平衡计分卡方法，结合公司实际，建立了“3+X”指标体系，以利润总额、营业收入、新签合同额为核心指标，加有针对性的对不同分子公司制定的运营质量指标，例如审定结算额、竣工面积等共同构建的综合指标体系。绩效考核以是否达到绩效计划目标为准而不是评价谁做了多少工作取得了多少成绩，保证公司整体战略的实施，防止公司战略在实施工程中偏离，在指标体系和考核方法的宣贯方面，公司采取至上而下、上下结合的方式，明确导向，方法透明，奖罚原因清晰。考核指标层层分解，结合全面预算管理，通过细化会计核算，层层反映绩效，通过运用大数据分析法反映一些难以在会计核算系统种体现的绩效。

　　公司在管理会计方面，不断引进新理念，以全面预算管理为战略规划，不断发挥成本管控在企业运营方面的作用，逐步建立起一套符合自身发展的绩效评价考核体系，并将发展符合企业的中国特色管理会计作为促进企业调结构、稳增长可持续发展的重要举措。

　　目前，我国经济正处于增长速度换档期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期”叠加阶段，任何单位只有加快发展方式转变，充分挖掘管理潜力，才能实现持续发展。面对激烈竞争的建筑行业，广西建工集团五公司（以下简称“广西五建”）始终保持持续快速发展的良好态势，特别是近五年，公司承接任务合同额1001.8亿元，年均增长26.3%；实现营业收入589.9亿元，年均增长31.1%；实现利税总额22.9亿元，年均增长35.3%。

　　党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，在会计领域贯彻落实全面深化改革要求，非常重要的一项内容就是要大力加强管理会计工作，通过强化管理会计应用，推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级；更加科学、全面地衡量企业绩效，加快形成企业自主经营、公平竞争的市场环境，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。下面分别从三个方面阐述管理会计在广西五建应用的具体成效。

　　一、全面预算管理方面

　　公司在近几年不断加强预算管理，逐步建立起一套以业务预算、财务预算、资本预算为主要内容体系的战略规划，分层级定位预算责任主体的全面预算管理体系。在预算实施过程中，公司首先根据项目、分公司、各管理部门的主要业务确定不同预算责任中心，分为收入中心、成本中心、利润中心、费用中心等；其次是归口分级编制预算，根据管理层级，做到谁干事、谁花钱、谁编制预算；最后是预算管理考核，采取定立基准值，对预算落实情况进行分期考核。

　　二、以价值创造作为工程成本管理的目标

　　建筑施工企业的财务管理工作经历了从企业成本核算开始，到企业成本控制，再到企业财务流程效率提升的三个发展阶段，虽然它们各自在符合当时经济环境下发挥了重要的作用，但面对当前经济发展新常态，必须积极主动的向创造企业价值最大化阶段转变。一是降本增效。在人工费方面，公司内部建立一套标准化的施工作业流程，从细节规范工人作业方式，花费最低的人工费保证高效施工建设；在材料费方面，钢材(1804,8.00,0.45%)、商品砼等大宗材料由公司集中采购、项目所需的其他主要材料由分公司统一集中采购，节省物流、信息流、业务流环节的成本；项目分包工程尽可能由公司内部的专业分公司组织完成；大型机械设备租赁由公司采取集中租赁方式等，大大降低了工程的直接成本。二是推进管理会计信息系统建设。利用“综合项目管理系统”每月、每季度、每年对项目的预算成本、目标成本、实际成本进行“三算对比”分析，及时发现成本异常等情况，分析成本增加及降低的原因，把成本管理重点放在成本的过程控制，形成了事前成本预测、事中成本控制、事后成本分析的成本管理体系。

　　三、绩效考核与评价

　　公司在绩效管理方面一定程度上借鉴平衡计分卡方法，结合公司实际，建立了“3+X”指标体系，以利润总额、营业收入、新签合同额为核心指标，加有针对性的对不同分子公司制定的运营质量指标，例如审定结算额、竣工面积等共同构建的综合指标体系。绩效考核以是否达到绩效计划目标为准而不是评价谁做了多少工作取得了多少成绩，保证公司整体战略的实施，防止公司战略在实施工程中偏离，在指标体系和考核方法的宣贯方面，公司采取至上而下、上下结合的方式，明确导向，方法透明，奖罚原因清晰。考核指标层层分解，结合全面预算管理，通过细化会计核算，层层反映绩效，通过运用大数据分析法反映一些难以在会计核算系统种体现的绩效。

　　公司在管理会计方面，不断引进新理念，以全面预算管理为战略规划，不断发挥成本管控在企业运营方面的作用，逐步建立起一套符合自身发展的绩效评价考核体系，并将发展符合企业的中国特色管理会计作为促进企业调结构、稳增长可持续发展的重要举措。