2008年02月15日 来源：第一财经日报
去年10月29日，伴随万科走过19年的老标志被新标志取代。这时，人们已经淡忘，其实万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司
万科说，只专注于住宅，于是开始做减法。其他企业却说，不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局。硬汉王石不是一个理想主义者，他的“专业化”想法被市场检验为正确。
这是王石提出“万科减法”的第14个年头，曾经包罗万象的万科轻装上阵，就盯着一条住宅开发的路往下走，规模之大，一时令其他企业难以抗衡。
痛并快乐的减法
这种“痛并快乐着”的背景是万科近3年来的业绩飙升。在转型为单纯的房地产企业之后，万科在这3年很快成为行业内的“带头大哥”。如果没有当初的“减法”，可能万科依然将在“杂乱”中继续混沌一阵子。
1992年，房地产占万科利润的30%，在董事长王石看来，这一块并非最大，但是在当时的发展速度最快。由此，1993年春节后，万科的管理层召开了一个“务虚会”，大家找了个安静的地儿，既不谈利润，也不谈指标，而是提出了将房地产作为公司的发展方向。
当年，王石第一次提出其当时备受争议的“减法”理论。当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的数十个行业，其中有零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等。
王石的个性，就是有了想法一定要实施。
“减法”越做越大。从2001年到2002年，万科的万家超市转手华润集团。当时的“断臂”行为甚至令业内扼腕，因为就连首富李嘉诚也都是零售搭着房地产一起做，怎么王石就非要将鸡蛋放在同一个篮子里。
回忆起来，王石却认为那次“减负”还是十分必要的，因为当时的零售占整个公司资源的10%，但是房地产已经占到资源的90%。最终，零售业务被砍掉。
在将五花八门的产业关停并转的同时，就是看家的房地产业，王石也是一门心思地收缩战线，产品线一缩再缩，在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业 “蓝海”的时候，王石将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终就剩下住宅一个篮子。当时，无论外界和公司，都在质疑万科正在进行的区域分布以及其他业务的收缩。
若是提到谁从2006年开始将纯粹的减法发挥得淋漓尽致，唯有万科一家。当一些地产企业开始在资本市场上长袖善舞，通过资本运作以及土地升值大举获利之时，万科显得有些另类，一直到2005年，万科还在忙着将销售公司剥离，由专业的房地产销售代理公司全权代理。
当年，万科在房地产一片清冷之时取得第一轮增长。当时王石放话：专业化万科的真正发力，还要看3年之后。
3年之后，万科超了500亿元。
精细化转变
3年又3年。
这一次，放话的是万科集团总裁郁亮。
“任何一家优秀的大公司都经历了从专业能力优势向管理能力优势转变的过程，万科也正在其中，管理对万科而言比以往任何时候都重要。”郁亮说。
例如，以前万科的设计师自己设计，对项目本身倾注了很多心血。太投入的结果是某些时候尽管花了钱请别人做，还忍不住自己要动下手。但是走在通往“千亿”的大道上，郁亮已经看到不可能再事事亲力亲为。这又成了一种“减法”。
“我们还需要提高整合资源的能力。原先大家着眼于全面发展自己的能力，现在要学会发挥、利用别人的能力和优势。”郁亮说，要完成这一轮的精细化转变，还要3年。
此时的万科，已经在住宅开发的大道上彻底理清了思路。按照郁亮的说法，以后的万科就是要“根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老的家庭，三代同住的家庭。就像宝洁品牌下有很多细分的品类一样”。
一直摆脱不了“理想主义”光环的王石，又一门心思地推行“住宅产业化”。2007年，万科在经历了长达6年的摸索之后，首个以工厂化方式建造的商品住宅在上海开工。其“理想主义”再次有泛滥之嫌，甚至有人将王石的“理想主义”话题重拾。但是王石依然不以为意，因为在无休止的“标准化”讨论背后，没有产业化，无法快速提高建造周期，那么企业必然在“千亿道路”上遭遇瓶颈。
“企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。当一个企业的规模效应已不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。”王石说。
无他，一切还是围绕着如何快速地把住宅盖好而来。
去年10月29日，伴随万科走过19年的老标志被新标志取代。这时，人们已经淡忘，其实万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
2008年02月15日 来源：第一财经日报
去年10月29日，伴随万科走过19年的老标志被新标志取代。这时，人们已经淡忘，其实万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司
万科说，只专注于住宅，于是开始做减法。其他企业却说，不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局。硬汉王石不是一个理想主义者，他的“专业化”想法被市场检验为正确。
这是王石提出“万科减法”的第14个年头，曾经包罗万象的万科轻装上阵，就盯着一条住宅开发的路往下走，规模之大，一时令其他企业难以抗衡。
痛并快乐的减法
这种“痛并快乐着”的背景是万科近3年来的业绩飙升。在转型为单纯的房地产企业之后，万科在这3年很快成为行业内的“带头大哥”。如果没有当初的“减法”，可能万科依然将在“杂乱”中继续混沌一阵子。
1992年，房地产占万科利润的30%，在董事长王石看来，这一块并非最大，但是在当时的发展速度最快。由此，1993年春节后，万科的管理层召开了一个“务虚会”，大家找了个安静的地儿，既不谈利润，也不谈指标，而是提出了将房地产作为公司的发展方向。
当年，王石第一次提出其当时备受争议的“减法”理论。当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的数十个行业，其中有零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等。
王石的个性，就是有了想法一定要实施。
“减法”越做越大。从2001年到2002年，万科的万家超市转手华润集团。当时的“断臂”行为甚至令业内扼腕，因为就连首富李嘉诚也都是零售搭着房地产一起做，怎么王石就非要将鸡蛋放在同一个篮子里。
回忆起来，王石却认为那次“减负”还是十分必要的，因为当时的零售占整个公司资源的10%，但是房地产已经占到资源的90%。最终，零售业务被砍掉。
在将五花八门的产业关停并转的同时，就是看家的房地产业，王石也是一门心思地收缩战线，产品线一缩再缩，在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业 “蓝海”的时候，王石将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终就剩下住宅一个篮子。当时，无论外界和公司，都在质疑万科正在进行的区域分布以及其他业务的收缩。
若是提到谁从2006年开始将纯粹的减法发挥得淋漓尽致，唯有万科一家。当一些地产企业开始在资本市场上长袖善舞，通过资本运作以及土地升值大举获利之时，万科显得有些另类，一直到2005年，万科还在忙着将销售公司剥离，由专业的房地产销售代理公司全权代理。
当年，万科在房地产一片清冷之时取得第一轮增长。当时王石放话：专业化万科的真正发力，还要看3年之后。
3年之后，万科超了500亿元。
精细化转变
3年又3年。
这一次，放话的是万科集团总裁郁亮。
“任何一家优秀的大公司都经历了从专业能力优势向管理能力优势转变的过程，万科也正在其中，管理对万科而言比以往任何时候都重要。”郁亮说。
例如，以前万科的设计师自己设计，对项目本身倾注了很多心血。太投入的结果是某些时候尽管花了钱请别人做，还忍不住自己要动下手。但是走在通往“千亿”的大道上，郁亮已经看到不可能再事事亲力亲为。这又成了一种“减法”。
“我们还需要提高整合资源的能力。原先大家着眼于全面发展自己的能力，现在要学会发挥、利用别人的能力和优势。”郁亮说，要完成这一轮的精细化转变，还要3年。
此时的万科，已经在住宅开发的大道上彻底理清了思路。按照郁亮的说法，以后的万科就是要“根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老的家庭，三代同住的家庭。就像宝洁品牌下有很多细分的品类一样”。
一直摆脱不了“理想主义”光环的王石，又一门心思地推行“住宅产业化”。2007年，万科在经历了长达6年的摸索之后，首个以工厂化方式建造的商品住宅在上海开工。其“理想主义”再次有泛滥之嫌，甚至有人将王石的“理想主义”话题重拾。但是王石依然不以为意，因为在无休止的“标准化”讨论背后，没有产业化，无法快速提高建造周期，那么企业必然在“千亿道路”上遭遇瓶颈。
“企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。当一个企业的规模效应已不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。”王石说。
无他，一切还是围绕着如何快速地把住宅盖好而来。
去年10月29日，伴随万科走过19年的老标志被新标志取代。这时，人们已经淡忘，其实万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
评论