浙江一位民营集团公司老总：“为什么我的想法他们总是不明白？我要求他们去开发高端客户，淘汰老的低端客户，但是他们却固守着老的低端客户在做销售工作；我要求进行产品的升级换代，他们却热衷于去拿所谓的科学技术进步奖……”。
这是一家年产值近10个多亿的汽车零部件生产企业，然而利润情况却不尽人意。公司为低端客户付出了大量的成本，这些客户购买决策关注点是价格，并且要量小、付款差并且不稳定。而他们对产品的性能、质量则并不是特别地关注；用老总的话说，公司在这类客户市场中根本无法显现自己的产品在性能、质量上的优势，因此2004年的时候他就下决心调整自己的客户结构：淘汰低端客户，开发高端客户。
当我们进驻该企业进行深入的调研之后，却发现高层“市场转型”的战略意图在中层执行时却走样了：销售部经理热衷于如何提高低端市场的销售收入，没有有计划地去开发高端市场，他甚至帮着客户来和总经理进行价格谈判——要求高层降价；研发部的经理没有围绕着高端客户在性能和质量上新的要求制定研发计划，而是一昧地强调技术的先进性，热衷于技术先进性的研究和行业的各种荣誉奖项，整个研发方向与产业化的要求脱节；生产部门的工艺与质量改进活动完全处于一种“自发”的管理状态，没有自觉地思考如何支持“市场转型”的战略……
这家企业所面临的状况，和我们在2003年接触的深圳一家手机电池制造企业所面临的状况是一模一样：高层在想着高端市场的转型，销售部经理却想着如何在低端市场卖掉更多的产品以拿到更多的销售提成；研发中心的总监陷入“技术误区”——渴望拿到更多的“技术进步”奖项而使得部门研发方向脱离了企业整体的战略目标……多年的管理咨询经验告诉我们：这又是一家战略执行出了问题的企业！
不可阻挡的是，今天的中国充满着自信融入了全球的市场竞争。这种全球化竞争彻底改变了中国企业原有的竞争边界，让你强烈地感受到国际市场竞争的波涛汹涌与波澜壮阔。外部竞争环境的不确定性要求你更加擅长对企业未来发展作前瞻性思考，要求你能认真地思考自己企业未来的战略执行。
1.1战略执行揭密
战略执行议题上个世纪在全球范围内兴起，目标管理、战略KPI、平衡计分卡、流程再造、 6SIGMA……这些起源于西方的所有管理方法与工具的真正目标只有一个，那就是：提高企业的战略执行力；2000年以来，中国企业管理的理论界与实务界对战略执行也倾注了巨大的热情，今天我们似乎不难发现：战略执行已经成为中国企业不可回避的管理议题。因为每个中国的企业家都知道：如果自己的那些伟大的、激动人心的战略无法得到正确地执行实现，那么企业就会失去了存在的理由与价值。
中国企业缺乏的往往不是伟大战略思想，而是有效的战略执行。多年来众多战略执行的问题一直困扰着我们企业的最高领导：
为什么企业最高领导的战略思路总是无法得到正确地执行？
为什么我们的员工缺乏了创业时的工作热情与责任感？
为什么每年公司目标都无法实现时，大家都相互推诿责任？
为什么企业内部各个部门之间壁垒重重、沟通不畅？
为什么我们通过了ISO9000，但是产品因质量原因被退换货率却越来越高？
为什么流程再造以后，新的流程规则无法得到贯彻和实施？ ……
他们试图从管理书籍中寻找答案，却发现那些令人热血沸腾的管理理论总是在企业中操作总是寸步难行；他们试图去寻求管理咨询公司——“外脑”的帮助，却发现看似“严密、完美”的方案却无法在自己的企业中实施……
战略执行是如此的重要且具有挑战性，可我们的企业却如此地缺乏战略执行能力！
我们如何才能正确地执行自己的战略？
大量的管理咨询实践中发现：一个企业的战略执行力是由三个方面的要素所构成的，那就是目标与责任、能力、愿力。该三大要素是企业战略执行力高低的决定性的因素。
1.2中国企业战略执行力提升对策
为此，佐佳顾问还总结出了战略执行公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力
一、 目标与责任
战略执行力公式构成的首要要素是目标与责任。“人生没有了目标，就像生活没有了阳光；而企业如果没有了目标，那么她的运营将会失去了方向。”很多的中国民营企业在创业初期的时候，往往是采取“摸着石头过河”的方式在管理战略，那时候的战略一般就是“走到哪里算哪里”，企业没有长期的使命和愿景，赚钱成了企业的唯一目的。这种战略管理的方式在一定的时期内确实也促进了部分中国企业的发展，但是我们的企业很快就发现：以往“摸着石头过河”的模式再也不能适应今天的市场竞争了。“战略管理”已广泛的被中国企业的领导者所认同，他们开始认真地思考企业存在的价值，思考企业发展的长期目标。
但是仅仅澄清了公司的战略并不代表企业每一个人都拥有的步调一致的、清晰的目标，企业的战略计划必须转化为企业内部每一个人的实际活动才具有现实的意义。而要想让你公司每一个人的行为能与战略计划的要求保持高度一致的话，我们的企业家就需要擅长将“战略” 转化为企业每一个人的“目标与责任”。因为如果光有企业层面的战略，没有配套的员工的目标与责任，执行也会成为一句空话。因为我们相信“当我们评价什么，我们就能得到什么！”
在战略目标与责任机制构建中，平衡计分卡等管理工具能发挥重要的作用：它担当了描述、评价与管理战略的强大功能。平衡计分卡的核心功能就在于通过对战略梳理与描述，再将组织的战略目标分解成企业各管理层级的目标，同时将这些目标同绩效管理链接起来，确保组织战略目标落实。
这里我们需要特别强调的是：无论是“战略具体化”还是“责任机制”的建立，在集团型公司条件下，母子公司管控模式对其会产生重要的影响，同时它还会影响流程与组织架构的设计：在母子公司管控模式下，管控流程实际上就是母子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过流程来实现；而集团的组织架构则是落实“责任机制”的重要前提，同时也是流程实施的“载体”，如果组织架构与流程不配套，母子公司管控的流程则无法得到贯彻实施，管控的模式也无法落地。
二、 愿力
如果你在你公司内部建立了完整的与战略相匹配的员工“目标与责任”的机制，但是员工没有执行的意愿，你那伟大的战略同样不能取得良好的执行，因此“愿力”是你公司战略执行力的第二个重要构成要素。所谓“愿力”员工是否主动愿意做事，它表明你公司员工完成工作的愿望有多强烈。作为企业的最高领导要擅长激发员工去主动而不是被动的完成自己的目标，只有员工有主动性，他才能主动思考工作中存在的问题，才能不断改进与提高。
构建员工的“愿力”是一个系统的工作。我们坚信“利益问题”是“愿力”的非唯一的、但却是首要的决定要素。为此我们首先要解决“企业利益”与“员工个人利益”有效结合的问题，它可以通过与平衡计分卡相链接的薪酬管理来解决，通过与平衡计分卡相链接的员工职业发展系统来解决；其次除了解决“利益问题”外，精神层面的激励也是我们不容忽视的，我们还可以通过企业文化的培育来实现精神激励，提升员工的“愿力”。改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，但是当企业达到一定规模后，这种个人的魅力能发挥的作用与影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。
因此企业员工战略执行“愿力”的构建，要求我们必须将部分人力资源管理手段与企业文化结合起来运用。
三、 能力
能力是企业战略执行力的第三个构成要素，即使你的企业有了“目标与责任”，具备战略执行的“愿力”，但是如果缺乏执行的能力，同样不能取得预期的战略执行结果。
我们通常可以将“能力”区分为组织能力和个人能力，组织能力是指组织内部所具有的能力，可以用核心能力来衡量；个人能力是指员工个人战略执行所需的能力，通常要为这些能力建立一个能力标杆，也就是能力素质模型。
即时案例：什么是核心能力？
核心能力的知识无论在管理的理论界还是实务界早就得到广泛传播， 从一定意义上讲，企业在市场上的竞争在表面上主要表现为产品的竞争，然而从深层次的剖析则是企业核心能力的较量。
因核心能力而取得成功的企业案例不胜枚举：斯隆对通用汽车公司独特的组织设计（事业部制），为其跃居世界最大的汽车生产厂奠定了坚实的基础；可口可乐的技术配方常胜不衰，可以认为是对核心能力技术追求；索尼公司的核心能力是创新能力，以此抢先夺得喜新者的市场（如率先开发MD卡式随身听）；英特尔公司的核心能力是研究和开发微处理器，由于坚持主业，逐渐发展成为全球最大的计算机芯片制造商；沃尔玛公司是美国的一家连锁零售集团，其成功的秘诀在于它拥有的卫星通讯、采购与运输方面的独特的核心能力……
相反，不注重核心能力培育往往会导致企业失败或者衰落也比比皆是：巨人集团的核心能力是高科技的突击开发能力（如开发脑黄金）。但是，巨人集团严重偏离这一核心能力去开发房地产，在房地产人才缺乏的情况下，以好大喜功的心态从银行贷款，结果以惨败而告终；春兰集团的核心能力是空调器中制冷技术的开发及销售能力。但是，春兰集团却偏离了这一能力去开发摩托车、汽车，给了竞争对手以喘息之机，丧失了巨大的市场份额……
通过上述案例的剖析，我们可以看出核心能力对一个企业在产业竞争中制胜的决定性作用。企业核心能力最终是“员工个体能力的集合，是员工个人能力的体现”。换句话说，要想培育企业核心能力就可以从员工个体能力的培育入手，因为只有我们的员工具备了与战略要求相匹配的个体能力，企业才真正具备了核心能力。 因此如果你公司想取得良好的战略执行，我们必须思考一个问题：我们的员工到底需要具备哪些与企业核心能力相匹配的个人能力，才能保障你公司战略的有效执行？“能力素质模型”能很好的解决这个问题，它通过分析组织的核心能力，然后将这些能力分解到组织的各个岗位，结合岗位所需的一般能力，建立一个胜任岗位的能力模型。能力素质模型实际上是你公司打造核心能力，建立与战略要求相匹配的人才梯队，获得良好执行的 “能力标杆”。通过衡量组织内部与能力标杆的差距，并制定弥补差距的学习发展计划，通过招聘与培训体系能很好的解决组织“能力”构建的问题。
战略执行公式的三大要素相互影响、相互支持地决定着你公司战略执行的有效性：失去了“目标与责任”即使你拥有一个强大执行能力的人才队伍，即使他们拥有实现战略的强烈愿望，企业伟大的战略决策仍得不到正确的执行，因为他们缺乏一个有效的“目标与责任机制” 来引导他们“做正确的事情”；而即使你公司拥有与战略相一致的个体“目标与责任”，员工也有“能力”去执行战略，但是由于缺乏执行的“愿力”，那么战略也会在执行中被大打折扣；如果缺乏战略执行的“能力”，无论“目标与责任”如何清晰，无论他们多么满腔热情，你公司也无法达到预期的战略执行效果。
1.3从战略到绩效——中国企业战略执行管理解决方案
基于中国企业战略执行三个要素的对策，提出中国企业战略执行力提升的基本理论框架：在明晰企业战略、计划，在母子公司管控模式澄清的基础上，通过整合BSC等工具的导入、企业流程的优化、组织的澄清、人力资源管理与企业文化的建设，来提升中国企业的战略执行力。在此其中，从战略规划到绩效设计（战略绩效管理）则是最为核心的主线条。
我们可以将上述对策分为五个相对独立却又紧密联系的变革模块，而在这其中，平衡计分卡等整合工具则是一个最为核心的管理工具。
上述五大模块之间有着十分密切的内在逻辑关系：首先战略是其它四大模块设计的导向，在母子公司管理条件下，战略往往影响着集团管控模式，同时它们还共同决定了管理控制的流程、组织架构、人力资源管理、企业文化（我们将管理控制流程、组织架构设计及人力资源管理作为集团管控运作机制重点的设计内容之一），它们也反过来影响战略与集团管控模式，同时它们本身之间也存在着千丝万缕的联系；平衡计分卡作为执行的重要管理工具，能够帮助企业有效地落实战略，并促进企业主动地检讨自己的战略；同时管理控制的标准能够转化为管理流程的绩效标准后，也能够透过平衡计分卡将责任落实到位；而组织架构的部门职能、人力资源管理、企业文化与平衡计分卡有效地链接能有效地提升企业的控制力。
我们也坚信，我们的企业能够通过上述可操作管理方法与工具来指导自己的管理实践，同时我们的企业也只有理顺管理控制与执行的依存关系，才能改善自身的战略执行力。
原文链接:http://oxford.icxo.com
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浙江一位民营集团公司老总：“为什么我的想法他们总是不明白？我要求他们去开发高端客户，淘汰老的低端客户，但是他们却固守着老的低端客户在做销售工作；我要求进行产品的升级换代，他们却热衷于去拿所谓的科学技术进步奖……”。
这是一家年产值近10个多亿的汽车零部件生产企业，然而利润情况却不尽人意。公司为低端客户付出了大量的成本，这些客户购买决策关注点是价格，并且要量小、付款差并且不稳定。而他们对产品的性能、质量则并不是特别地关注；用老总的话说，公司在这类客户市场中根本无法显现自己的产品在性能、质量上的优势，因此2004年的时候他就下决心调整自己的客户结构：淘汰低端客户，开发高端客户。
当我们进驻该企业进行深入的调研之后，却发现高层“市场转型”的战略意图在中层执行时却走样了：销售部经理热衷于如何提高低端市场的销售收入，没有有计划地去开发高端市场，他甚至帮着客户来和总经理进行价格谈判——要求高层降价；研发部的经理没有围绕着高端客户在性能和质量上新的要求制定研发计划，而是一昧地强调技术的先进性，热衷于技术先进性的研究和行业的各种荣誉奖项，整个研发方向与产业化的要求脱节；生产部门的工艺与质量改进活动完全处于一种“自发”的管理状态，没有自觉地思考如何支持“市场转型”的战略……
这家企业所面临的状况，和我们在2003年接触的深圳一家手机电池制造企业所面临的状况是一模一样：高层在想着高端市场的转型，销售部经理却想着如何在低端市场卖掉更多的产品以拿到更多的销售提成；研发中心的总监陷入“技术误区”——渴望拿到更多的“技术进步”奖项而使得部门研发方向脱离了企业整体的战略目标……多年的管理咨询经验告诉我们：这又是一家战略执行出了问题的企业！
不可阻挡的是，今天的中国充满着自信融入了全球的市场竞争。这种全球化竞争彻底改变了中国企业原有的竞争边界，让你强烈地感受到国际市场竞争的波涛汹涌与波澜壮阔。外部竞争环境的不确定性要求你更加擅长对企业未来发展作前瞻性思考，要求你能认真地思考自己企业未来的战略执行。
1.1战略执行揭密
战略执行议题上个世纪在全球范围内兴起，目标管理、战略KPI、平衡计分卡、流程再造、 6SIGMA……这些起源于西方的所有管理方法与工具的真正目标只有一个，那就是：提高企业的战略执行力；2000年以来，中国企业管理的理论界与实务界对战略执行也倾注了巨大的热情，今天我们似乎不难发现：战略执行已经成为中国企业不可回避的管理议题。因为每个中国的企业家都知道：如果自己的那些伟大的、激动人心的战略无法得到正确地执行实现，那么企业就会失去了存在的理由与价值。
中国企业缺乏的往往不是伟大战略思想，而是有效的战略执行。多年来众多战略执行的问题一直困扰着我们企业的最高领导：
为什么企业最高领导的战略思路总是无法得到正确地执行？
为什么我们的员工缺乏了创业时的工作热情与责任感？
为什么每年公司目标都无法实现时，大家都相互推诿责任？
为什么企业内部各个部门之间壁垒重重、沟通不畅？
为什么我们通过了ISO9000，但是产品因质量原因被退换货率却越来越高？
为什么流程再造以后，新的流程规则无法得到贯彻和实施？ ……
他们试图从管理书籍中寻找答案，却发现那些令人热血沸腾的管理理论总是在企业中操作总是寸步难行；他们试图去寻求管理咨询公司——“外脑”的帮助，却发现看似“严密、完美”的方案却无法在自己的企业中实施……
战略执行是如此的重要且具有挑战性，可我们的企业却如此地缺乏战略执行能力！
我们如何才能正确地执行自己的战略？
大量的管理咨询实践中发现：一个企业的战略执行力是由三个方面的要素所构成的，那就是目标与责任、能力、愿力。该三大要素是企业战略执行力高低的决定性的因素。
1.2中国企业战略执行力提升对策
为此，佐佳顾问还总结出了战略执行公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力
一、 目标与责任
战略执行力公式构成的首要要素是目标与责任。“人生没有了目标，就像生活没有了阳光；而企业如果没有了目标，那么她的运营将会失去了方向。”很多的中国民营企业在创业初期的时候，往往是采取“摸着石头过河”的方式在管理战略，那时候的战略一般就是“走到哪里算哪里”，企业没有长期的使命和愿景，赚钱成了企业的唯一目的。这种战略管理的方式在一定的时期内确实也促进了部分中国企业的发展，但是我们的企业很快就发现：以往“摸着石头过河”的模式再也不能适应今天的市场竞争了。“战略管理”已广泛的被中国企业的领导者所认同，他们开始认真地思考企业存在的价值，思考企业发展的长期目标。
但是仅仅澄清了公司的战略并不代表企业每一个人都拥有的步调一致的、清晰的目标，企业的战略计划必须转化为企业内部每一个人的实际活动才具有现实的意义。而要想让你公司每一个人的行为能与战略计划的要求保持高度一致的话，我们的企业家就需要擅长将“战略” 转化为企业每一个人的“目标与责任”。因为如果光有企业层面的战略，没有配套的员工的目标与责任，执行也会成为一句空话。因为我们相信“当我们评价什么，我们就能得到什么！”
在战略目标与责任机制构建中，平衡计分卡等管理工具能发挥重要的作用：它担当了描述、评价与管理战略的强大功能。平衡计分卡的核心功能就在于通过对战略梳理与描述，再将组织的战略目标分解成企业各管理层级的目标，同时将这些目标同绩效管理链接起来，确保组织战略目标落实。
这里我们需要特别强调的是：无论是“战略具体化”还是“责任机制”的建立，在集团型公司条件下，母子公司管控模式对其会产生重要的影响，同时它还会影响流程与组织架构的设计：在母子公司管控模式下，管控流程实际上就是母子公司管控的具体运行方式，任何管控模式都需要通过流程来实现；而集团的组织架构则是落实“责任机制”的重要前提，同时也是流程实施的“载体”，如果组织架构与流程不配套，母子公司管控的流程则无法得到贯彻实施，管控的模式也无法落地。
二、 愿力
如果你在你公司内部建立了完整的与战略相匹配的员工“目标与责任”的机制，但是员工没有执行的意愿，你那伟大的战略同样不能取得良好的执行，因此“愿力”是你公司战略执行力的第二个重要构成要素。所谓“愿力”员工是否主动愿意做事，它表明你公司员工完成工作的愿望有多强烈。作为企业的最高领导要擅长激发员工去主动而不是被动的完成自己的目标，只有员工有主动性，他才能主动思考工作中存在的问题，才能不断改进与提高。
构建员工的“愿力”是一个系统的工作。我们坚信“利益问题”是“愿力”的非唯一的、但却是首要的决定要素。为此我们首先要解决“企业利益”与“员工个人利益”有效结合的问题，它可以通过与平衡计分卡相链接的薪酬管理来解决，通过与平衡计分卡相链接的员工职业发展系统来解决；其次除了解决“利益问题”外，精神层面的激励也是我们不容忽视的，我们还可以通过企业文化的培育来实现精神激励，提升员工的“愿力”。改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，但是当企业达到一定规模后，这种个人的魅力能发挥的作用与影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。
因此企业员工战略执行“愿力”的构建，要求我们必须将部分人力资源管理手段与企业文化结合起来运用。
三、 能力
能力是企业战略执行力的第三个构成要素，即使你的企业有了“目标与责任”，具备战略执行的“愿力”，但是如果缺乏执行的能力，同样不能取得预期的战略执行结果。
我们通常可以将“能力”区分为组织能力和个人能力，组织能力是指组织内部所具有的能力，可以用核心能力来衡量；个人能力是指员工个人战略执行所需的能力，通常要为这些能力建立一个能力标杆，也就是能力素质模型。
即时案例：什么是核心能力？
核心能力的知识无论在管理的理论界还是实务界早就得到广泛传播， 从一定意义上讲，企业在市场上的竞争在表面上主要表现为产品的竞争，然而从深层次的剖析则是企业核心能力的较量。
因核心能力而取得成功的企业案例不胜枚举：斯隆对通用汽车公司独特的组织设计（事业部制），为其跃居世界最大的汽车生产厂奠定了坚实的基础；可口可乐的技术配方常胜不衰，可以认为是对核心能力技术追求；索尼公司的核心能力是创新能力，以此抢先夺得喜新者的市场（如率先开发MD卡式随身听）；英特尔公司的核心能力是研究和开发微处理器，由于坚持主业，逐渐发展成为全球最大的计算机芯片制造商；沃尔玛公司是美国的一家连锁零售集团，其成功的秘诀在于它拥有的卫星通讯、采购与运输方面的独特的核心能力……
相反，不注重核心能力培育往往会导致企业失败或者衰落也比比皆是：巨人集团的核心能力是高科技的突击开发能力（如开发脑黄金）。但是，巨人集团严重偏离这一核心能力去开发房地产，在房地产人才缺乏的情况下，以好大喜功的心态从银行贷款，结果以惨败而告终；春兰集团的核心能力是空调器中制冷技术的开发及销售能力。但是，春兰集团却偏离了这一能力去开发摩托车、汽车，给了竞争对手以喘息之机，丧失了巨大的市场份额……
通过上述案例的剖析，我们可以看出核心能力对一个企业在产业竞争中制胜的决定性作用。企业核心能力最终是“员工个体能力的集合，是员工个人能力的体现”。换句话说，要想培育企业核心能力就可以从员工个体能力的培育入手，因为只有我们的员工具备了与战略要求相匹配的个体能力，企业才真正具备了核心能力。 因此如果你公司想取得良好的战略执行，我们必须思考一个问题：我们的员工到底需要具备哪些与企业核心能力相匹配的个人能力，才能保障你公司战略的有效执行？“能力素质模型”能很好的解决这个问题，它通过分析组织的核心能力，然后将这些能力分解到组织的各个岗位，结合岗位所需的一般能力，建立一个胜任岗位的能力模型。能力素质模型实际上是你公司打造核心能力，建立与战略要求相匹配的人才梯队，获得良好执行的 “能力标杆”。通过衡量组织内部与能力标杆的差距，并制定弥补差距的学习发展计划，通过招聘与培训体系能很好的解决组织“能力”构建的问题。
战略执行公式的三大要素相互影响、相互支持地决定着你公司战略执行的有效性：失去了“目标与责任”即使你拥有一个强大执行能力的人才队伍，即使他们拥有实现战略的强烈愿望，企业伟大的战略决策仍得不到正确的执行，因为他们缺乏一个有效的“目标与责任机制” 来引导他们“做正确的事情”；而即使你公司拥有与战略相一致的个体“目标与责任”，员工也有“能力”去执行战略，但是由于缺乏执行的“愿力”，那么战略也会在执行中被大打折扣；如果缺乏战略执行的“能力”，无论“目标与责任”如何清晰，无论他们多么满腔热情，你公司也无法达到预期的战略执行效果。
1.3从战略到绩效——中国企业战略执行管理解决方案
基于中国企业战略执行三个要素的对策，提出中国企业战略执行力提升的基本理论框架：在明晰企业战略、计划，在母子公司管控模式澄清的基础上，通过整合BSC等工具的导入、企业流程的优化、组织的澄清、人力资源管理与企业文化的建设，来提升中国企业的战略执行力。在此其中，从战略规划到绩效设计（战略绩效管理）则是最为核心的主线条。
我们可以将上述对策分为五个相对独立却又紧密联系的变革模块，而在这其中，平衡计分卡等整合工具则是一个最为核心的管理工具。
上述五大模块之间有着十分密切的内在逻辑关系：首先战略是其它四大模块设计的导向，在母子公司管理条件下，战略往往影响着集团管控模式，同时它们还共同决定了管理控制的流程、组织架构、人力资源管理、企业文化（我们将管理控制流程、组织架构设计及人力资源管理作为集团管控运作机制重点的设计内容之一），它们也反过来影响战略与集团管控模式，同时它们本身之间也存在着千丝万缕的联系；平衡计分卡作为执行的重要管理工具，能够帮助企业有效地落实战略，并促进企业主动地检讨自己的战略；同时管理控制的标准能够转化为管理流程的绩效标准后，也能够透过平衡计分卡将责任落实到位；而组织架构的部门职能、人力资源管理、企业文化与平衡计分卡有效地链接能有效地提升企业的控制力。
我们也坚信，我们的企业能够通过上述可操作管理方法与工具来指导自己的管理实践，同时我们的企业也只有理顺管理控制与执行的依存关系，才能改善自身的战略执行力。
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