中国企业普遍短寿，这种现象多数发生在中小企业身上，但是从2004年底以来众多大企业甚至上市公司也快速步入了短寿行列，其中德隆、健力宝等是主要的代表。其实企业死亡是市场竞争过程中的正常现象，据统计日本90%以上新成立的企业也是在3年以内死亡的。这个数字甚至可以映射到所有的经济发达国家。同样是市场优胜劣汰的结果，但是仔细分析可以发现，中国企业的死亡线路与国外企业相比有着重大的区别，其中价值贬值是关键。
死亡漩涡第一阶段：没有价值的价格战
中国企业以酷爱价格战出名，而价格战的根源基本上是以“模仿战略”及“成本战略”为前提的。中国只要有赚钱的产品，不出三个月就会出现模仿者，模仿者的任务就是获取短期的利润，对于产业的发展不承担任何责任。笔者曾经接触一个叫“防磁贴”的产品，这种产品在日本及韩国非常流行，据说是用隐形飞机外表的材料制成。这种东西应当是高科技产品，在市场上有广阔的发展空间，但是没等产品正式推广，假冒产品抢先上市，甚至被演义成一种迷信产品，在磁片上印上菩萨、佛爷等各种形象，宣称可以防磁保平安，由于成本低廉，价格战成为了首选的入市武器，而真正防磁贴的生产企业，由于无力进行如此庞大的消费者市场教育，加之缺乏成本优势，在模仿者的进攻下被迫退出市场。而模仿品在没有真正的价值创造者托市的情况下，也很快的销声匿迹。
与模仿战略相同，低成本是造就另一个价格战的根源，中国企业追逐成本优势到达了疯狂、偏执的程度，中国众多企业的低成本来源于拖欠工资、不提供劳动保障以及恶劣的工作环境等不正当的手段，沉迷于其中的企业除了赚钱，根本就没有任何创造价值的能力与欲望，从本质上分析，这种低成本的发展方式，更多的鼓励两眼向内、封闭式的剥削方式。与此相反驰名企业更加注重，两眼向外以客户价值增长为根本的扩张方式。罗技鼠标作为世界第一品牌，在中国有3800名员工，其中有300人在罗技本部搞产品设计，罗技鼠标出口大约是40美金，其中本部8美金、供应商13美金、经销商15美金，剩余4美金归中国地区的 3500名员工。低成本已经到了让中国企业自愿成为奴隶的地步。
因此，不管是模仿战略还是成本战略，最终都会使企业陷入价格战，最终都会鼓励企业以价值牺牲为代价。
死亡漩涡第二阶段：无价值的功能扩张
在经过了惨烈的价格竞争之后，企业不停的在寻找更能保护自己的竞争手段，产品的改进成为了重点的内容，但是产品改进仍然没有让企业步入价值增值的轨道，过剩的功能开发没有给企业机会，反而带来了更大的灾难。
以彩电行业为例，中国在80年代大量引进彩电流水线，造成彩电生产的严重过剩，为了差异化、提高竞争能力，所有彩电企业在价格竞争的同时，推出更多的功能，那时遥控器变得越来越大，厚重的键盘、密密麻麻的按键，让消费者感觉到无所适从，消费者感到更多的功能与较少的功能之间没有真正的价值差距，由于缺乏客户价值基础的功能追求，注定不可能刺激产品销售的提高，而企业生产、营销的成本却大幅增加，产品品类管理与市场需求之间的矛盾到了白热化的程度，一方面是无谓的增加功能，另一方面是成本的失控，企业就此步入了没有任何价值的成本消耗阶段，这一阶段要在企业中持续相当长的时间，而此时多数企业仍然在不懈的为产品成本与积压大费苦心，事实上，此时如果不对客户价值进行重新的确认，大多数企业会就此积重难返。
差异化不是功能的差异化，而是价值的差异化，消费者在选购任何一种产品的时候，该产品的价值定位越清晰、越明确、越容易打动消费者。而据统计，任何一个产品的客户价值最多不能超过5个，最有效的是3个以内。比如电视遥控器的客户价值最重要的是方便，然后才是其他的，为了方便消费者可以忍受一些功能上的损失。如何满足方便的前提下，设置必要的功能这才是真正的客户价值的体现，而不是功能的堆砌。现在企业已经走上了这个轨迹，电视越来越大，而遥控器却越来越小，但却不知道是否真的明白了这个道理。
死亡漩涡的第三阶段：来自经销商的压力
墙倒众人推，所有企业的死亡经销商是最后一根致命的稻草，总体来讲经销商只能同甘，不能同苦，特别是在企业极其危困的时候经销商更多的充当落井下石的角色，这让我想起几年前一家经营化妆品的企业，所有的经销商均是在这个品牌上赚到了钱，但是后期新产品的市场定位问题，产品销售一路低弥，并给公司造成了巨大损失，经营状况岌岌可危，此时如何处理大量的产品积压已经成为了公司生存的关键，为此公司将二级代理以上的经销商召集起来，协商如何处理存货问题，而代理商苛刻的条件多的让企业无法想像。为了维持运转，公司被迫同意部分经销商的条件，但换回来的是更为严峻的财务形式。
有品牌的企业与没有品牌的企业一样，一旦失去了对市场的主控权利，均会成为案上鱼肉。事实上企业对于经销商更重要的是赚钱工具，而赚钱需要有价值，企业的品牌重要、管理能力重要，但更重要的是价值以及创造价值的能力。同理，经销商也是赚钱工具，他自身也要有价值，并且也需要寻求新的价值能力。在企业价格竞争、功能贬值的情况下，企业的价值创造能力受到了严重的破坏，对于经销商来讲，企业已经失去了通过价值增值赚取利润的能力，因此落井下石可能是最好的选择。企业一旦没有了创造价值的能力与时间，覆灭只是早晚的事情，而实践证明这种卖血似的短暂休整，恰恰使企业更快的滑向覆灭的深渊，此时最有效的方式就是重新问自己“如果重新来过应当怎么办？”然后轻装前进！
死亡漩涡的第四阶段：垂死与价值贬值
在死亡的一刹那，所有生命都会进行最后的挣扎，而且是全力以赴，这种状态在生命中基本上是无意识的行为。企业的死亡事实上也是这样，面对日益缩减的现金流，面对日益失去的客户及市场，面对不断高高堆起的债务，企业感受到了死亡正在不断的逼近。但是在此时多数企业仍然抱有众多赌徒的心理，希望在更大的赌注下能够出现奇迹，陷落的成本越多，企业越是不能放弃，因为放弃就意味着真正的失败，所以不停的借债，不停的投入，直到有一天没有任何可以投入的时候才最终清盘。
事实上，赌徒心理的投入已经注定不可能有奇迹出现。因为所有的投入根本没有建立在客户价值的基础上，反而演变为单纯的赌博。在股市上有这样的经验，如果一个人赔掉了一些钱，为了能够把输掉的钱赚回来，就需要比以前投入更多的钱，才能挽回以前的损失，这在股市中叫“救钱”。但是真正能够救上钱的人寥寥无几。如果不去救，可能影响的仅仅是几天的生活，充其量被老婆臭骂一顿。但是如果去救，可能影响的将是未来甚至是一生。问题就出现在“救”上，因为所有的价值均围绕在以前的损失上，而不是围绕在重新的机会把握上。同理，企业的挣扎更象是挽回损失，而不是价值的重新选择，以此理念进行的任何垂死挣扎与自救行为，结果都将是背离价值而死亡！
综上，中国企业的死亡线路从价格战、功能战、经销商战到垂死挣扎，每一个阶段虽有不同的特点，但是都贯穿着一个相同的特征，那就是价值贬值，价值的创造系统遭到破坏。世界500强企业都经历过价值贬值的危机，而在危机中能够生存下来之后，才使其真正具有了问鼎500强的价值创造能力。中国企业缺乏对价值的追求，更缺乏持续创造价值的能力，价值贬值才是构成死亡漩涡的关键。
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中国企业普遍短寿，这种现象多数发生在中小企业身上，但是从2004年底以来众多大企业甚至上市公司也快速步入了短寿行列，其中德隆、健力宝等是主要的代表。其实企业死亡是市场竞争过程中的正常现象，据统计日本90%以上新成立的企业也是在3年以内死亡的。这个数字甚至可以映射到所有的经济发达国家。同样是市场优胜劣汰的结果，但是仔细分析可以发现，中国企业的死亡线路与国外企业相比有着重大的区别，其中价值贬值是关键。
死亡漩涡第一阶段：没有价值的价格战
中国企业以酷爱价格战出名，而价格战的根源基本上是以“模仿战略”及“成本战略”为前提的。中国只要有赚钱的产品，不出三个月就会出现模仿者，模仿者的任务就是获取短期的利润，对于产业的发展不承担任何责任。笔者曾经接触一个叫“防磁贴”的产品，这种产品在日本及韩国非常流行，据说是用隐形飞机外表的材料制成。这种东西应当是高科技产品，在市场上有广阔的发展空间，但是没等产品正式推广，假冒产品抢先上市，甚至被演义成一种迷信产品，在磁片上印上菩萨、佛爷等各种形象，宣称可以防磁保平安，由于成本低廉，价格战成为了首选的入市武器，而真正防磁贴的生产企业，由于无力进行如此庞大的消费者市场教育，加之缺乏成本优势，在模仿者的进攻下被迫退出市场。而模仿品在没有真正的价值创造者托市的情况下，也很快的销声匿迹。
与模仿战略相同，低成本是造就另一个价格战的根源，中国企业追逐成本优势到达了疯狂、偏执的程度，中国众多企业的低成本来源于拖欠工资、不提供劳动保障以及恶劣的工作环境等不正当的手段，沉迷于其中的企业除了赚钱，根本就没有任何创造价值的能力与欲望，从本质上分析，这种低成本的发展方式，更多的鼓励两眼向内、封闭式的剥削方式。与此相反驰名企业更加注重，两眼向外以客户价值增长为根本的扩张方式。罗技鼠标作为世界第一品牌，在中国有3800名员工，其中有300人在罗技本部搞产品设计，罗技鼠标出口大约是40美金，其中本部8美金、供应商13美金、经销商15美金，剩余4美金归中国地区的 3500名员工。低成本已经到了让中国企业自愿成为奴隶的地步。
因此，不管是模仿战略还是成本战略，最终都会使企业陷入价格战，最终都会鼓励企业以价值牺牲为代价。
死亡漩涡第二阶段：无价值的功能扩张
在经过了惨烈的价格竞争之后，企业不停的在寻找更能保护自己的竞争手段，产品的改进成为了重点的内容，但是产品改进仍然没有让企业步入价值增值的轨道，过剩的功能开发没有给企业机会，反而带来了更大的灾难。
以彩电行业为例，中国在80年代大量引进彩电流水线，造成彩电生产的严重过剩，为了差异化、提高竞争能力，所有彩电企业在价格竞争的同时，推出更多的功能，那时遥控器变得越来越大，厚重的键盘、密密麻麻的按键，让消费者感觉到无所适从，消费者感到更多的功能与较少的功能之间没有真正的价值差距，由于缺乏客户价值基础的功能追求，注定不可能刺激产品销售的提高，而企业生产、营销的成本却大幅增加，产品品类管理与市场需求之间的矛盾到了白热化的程度，一方面是无谓的增加功能，另一方面是成本的失控，企业就此步入了没有任何价值的成本消耗阶段，这一阶段要在企业中持续相当长的时间，而此时多数企业仍然在不懈的为产品成本与积压大费苦心，事实上，此时如果不对客户价值进行重新的确认，大多数企业会就此积重难返。
差异化不是功能的差异化，而是价值的差异化，消费者在选购任何一种产品的时候，该产品的价值定位越清晰、越明确、越容易打动消费者。而据统计，任何一个产品的客户价值最多不能超过5个，最有效的是3个以内。比如电视遥控器的客户价值最重要的是方便，然后才是其他的，为了方便消费者可以忍受一些功能上的损失。如何满足方便的前提下，设置必要的功能这才是真正的客户价值的体现，而不是功能的堆砌。现在企业已经走上了这个轨迹，电视越来越大，而遥控器却越来越小，但却不知道是否真的明白了这个道理。
死亡漩涡的第三阶段：来自经销商的压力
墙倒众人推，所有企业的死亡经销商是最后一根致命的稻草，总体来讲经销商只能同甘，不能同苦，特别是在企业极其危困的时候经销商更多的充当落井下石的角色，这让我想起几年前一家经营化妆品的企业，所有的经销商均是在这个品牌上赚到了钱，但是后期新产品的市场定位问题，产品销售一路低弥，并给公司造成了巨大损失，经营状况岌岌可危，此时如何处理大量的产品积压已经成为了公司生存的关键，为此公司将二级代理以上的经销商召集起来，协商如何处理存货问题，而代理商苛刻的条件多的让企业无法想像。为了维持运转，公司被迫同意部分经销商的条件，但换回来的是更为严峻的财务形式。
有品牌的企业与没有品牌的企业一样，一旦失去了对市场的主控权利，均会成为案上鱼肉。事实上企业对于经销商更重要的是赚钱工具，而赚钱需要有价值，企业的品牌重要、管理能力重要，但更重要的是价值以及创造价值的能力。同理，经销商也是赚钱工具，他自身也要有价值，并且也需要寻求新的价值能力。在企业价格竞争、功能贬值的情况下，企业的价值创造能力受到了严重的破坏，对于经销商来讲，企业已经失去了通过价值增值赚取利润的能力，因此落井下石可能是最好的选择。企业一旦没有了创造价值的能力与时间，覆灭只是早晚的事情，而实践证明这种卖血似的短暂休整，恰恰使企业更快的滑向覆灭的深渊，此时最有效的方式就是重新问自己“如果重新来过应当怎么办？”然后轻装前进！
死亡漩涡的第四阶段：垂死与价值贬值
在死亡的一刹那，所有生命都会进行最后的挣扎，而且是全力以赴，这种状态在生命中基本上是无意识的行为。企业的死亡事实上也是这样，面对日益缩减的现金流，面对日益失去的客户及市场，面对不断高高堆起的债务，企业感受到了死亡正在不断的逼近。但是在此时多数企业仍然抱有众多赌徒的心理，希望在更大的赌注下能够出现奇迹，陷落的成本越多，企业越是不能放弃，因为放弃就意味着真正的失败，所以不停的借债，不停的投入，直到有一天没有任何可以投入的时候才最终清盘。
事实上，赌徒心理的投入已经注定不可能有奇迹出现。因为所有的投入根本没有建立在客户价值的基础上，反而演变为单纯的赌博。在股市上有这样的经验，如果一个人赔掉了一些钱，为了能够把输掉的钱赚回来，就需要比以前投入更多的钱，才能挽回以前的损失，这在股市中叫“救钱”。但是真正能够救上钱的人寥寥无几。如果不去救，可能影响的仅仅是几天的生活，充其量被老婆臭骂一顿。但是如果去救，可能影响的将是未来甚至是一生。问题就出现在“救”上，因为所有的价值均围绕在以前的损失上，而不是围绕在重新的机会把握上。同理，企业的挣扎更象是挽回损失，而不是价值的重新选择，以此理念进行的任何垂死挣扎与自救行为，结果都将是背离价值而死亡！
综上，中国企业的死亡线路从价格战、功能战、经销商战到垂死挣扎，每一个阶段虽有不同的特点，但是都贯穿着一个相同的特征，那就是价值贬值，价值的创造系统遭到破坏。世界500强企业都经历过价值贬值的危机，而在危机中能够生存下来之后，才使其真正具有了问鼎500强的价值创造能力。中国企业缺乏对价值的追求，更缺乏持续创造价值的能力，价值贬值才是构成死亡漩涡的关键。
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