2008年06月05日 来源：《中外管理》
成为一个伟大领袖的接班人其实是一件很恼人的事情。如何突破前任的光环？做自己！并记住实践领导力的一切要诀。
成为一个明星CEO的接班人是幸运还是悲哀呢？4月，约瑟夫·布兰登宣布辞职。他被视为最有希望接替全球首富沃伦·巴菲特执掌伯克希尔哈撒韦公司的人选，并被巴菲特视为自己最得力的助手之一。布兰登离职之前，他的4名前同事被判犯有欺诈罪。
约瑟夫·布兰登的例子同时提出了一个问题，也暗示了一个解决方案。问题是：当你面临一个绝好机会，接替一位明星前任的时候，如何不被光环照射得失去自我？不被超过或者继承他的诅咒迷失了方向？如何不让光环对自己的职业生涯起到反作用？解决方案是：冷静地看待自己，做自己，甚至是大家都反对你的时候，当然，是以正确实践领导力为前提。
明智的领袖知道他们自己是谁，从哪里来。他们不会被自我束缚住，他们也不会想当然地认为，领袖就是有一帮追随者就可以了。他们意识到，他们的工作不过是将自己的团队用共同的价值观武装起来，然后授权给他们前进。他的团队才是前进的动力。
清醒冷静地看待自己
亨利·保尔森的继任者劳埃德·布兰克芬是第一个成功案例。在亨利·鲍尔森就任美国财长之后，劳埃德·布兰克芬成为高盛集团的CEO。比尔·乔治是高盛董事会成员，他是布兰克芬接过鲍尔森权杖全过程的见证者。他说，从处理董事会到为高盛制定执行新的战略，布兰克芬可谓是做得非常优秀。两年内他就将高盛烙上了布兰克芬风格，这包括领导高盛的全球化，加深了高盛和政府之间的关系等等。
布兰克芬是一个邮差的儿子。他的出身和奋斗经历让他一贯身处事外，居安思危，小心规避隐藏在高盛今日巨大的成功中的风险。当所有竞争对手进一步扩大风险的同时，他带领高盛反其道而行之，使高盛免受了次贷危机的打击。
另一个例子是，IBM的CEO 彭明盛。他是郭士纳的接班人。郭士纳在1990年代拯救了IBM。然而彭明盛是一个实用主义领袖，他一点也没想过模仿任何郭士纳的方式或者领袖风格，只是决定做自己。他将IBM转型成为一个全球整合企业，这个模式就是：整合全球公司内的天才来解决客户存在的问题。
施乐公司的CEO安妮·麦卡伊接过前任权杖时面临一个非常复杂的情况。她的前任曾经非常成功，但是因为施乐面临破产危机而被迫离开公司。当时施乐公司面临解体的危险，安妮面临着成功地整顿团队的重任。当她面临来自银行家的巨大压力时，第三任施乐公司CEO大卫·卡恩斯对她说，“你相信媒体上关于你的那些谎言吗？”“大卫，我并不相信。”安妮平静地说。“那好，当他们将你当成施乐公司的拯救者的时候，你也别当真。”卡恩斯说。后来即便是施乐公司从这场危机中恢复了过来，并且在安妮的带领下获得了巨大成功的时候，安妮仍然没有失去她对自己客观的自我认识。
坚持自己，即便孤家寡人
通用电气CEO杰夫·伊梅尔特可谓是突破明星前任光环的最成功例证之一。他的前任杰克·韦尔奇创造了一个时代。但伊梅尔特通过成功地将通用电气和绿色联系在一起，树立了自己的威望。然而当伊梅尔特第一次提出这个主意的时候，几乎遭到了所有的高管反对。
事情缘起于2004年一个年度战略会议中，伊梅尔特惊讶地发现，原来有这么多的子公司正在开展和环保有关的业务，分公司之间其实有很多可以共享的资源，但是彼此并不知道。比如，GE能源刚刚买下了美国最大的太阳能帆板制造商AstroPower，在此之前一年，GE能源还从安然公司买下了一个风能涡轮机制造企业；GE水处理科技公司正准备收购一个位于非洲生产污水净化设备的公司；GE海外工厂正着手处理针对于二氧化碳减排的新法规；而离公司曼哈顿办公室不远处，通用电气又正花大量的钱投入到哈德森治污工程中去。
突然伊梅尔特有了一个主意，所有这些提案可以打包到一个关于绿色实践的项目中去，而且可以以更大胆的方式去推进。这些业务资源共享，如果变成一个更大的项目，就可以向外界传递出一个更一致的声音，便于和客户交流。
2004年12月，伊梅尔特召开了最重要的35人会议。会议结果是，伊梅尔特的环保战略死得很惨。
“他们表现好夸张，极度反对。”伊梅尔特回忆道，“当时局面一团糟。当时只有五六个人同意我的观点，其他人都辩称，环保运动所费甚巨，而且这些投资巨大的浩大工程将掏空通用电气，而且很多现存的环境问题也不是那么好解决的。我想大多数人都认为，这不过是一个面子工程。通用电气是一个走在商业前沿的公司，这个提案对于增加这个价值太软弱无力了。”
伊梅尔特拿出了他的销售员本色。他继承了通用电气传承的强硬的管理风格，并最终靠此赢得了胜利。他推翻了高管投票结果，告诉他们，准备好接受2005年环保运动的降临吧。绿色正是这家公司前进的方向，这个团队必须得信任他。
自从那个决定性的会议之后，他就将“绿色创想”计划大幅推进。根据品牌咨询公司Interbrand的统计，多亏了“绿色创想”，GE品牌价值增长了16.9％，现在达到516亿美元。
另一个例子便是欧莱雅董事长欧文中从公司最底层做起。他给诺曼底各家美容院电话推销化妆品，一直是靠着出色的业绩迅速得到提升。相信自己的判断，是他日后坐上这家公司董事长之职的重要因素。
当他决定带领欧莱雅美国公司进驻美国市场，用来自欧洲的兰蔻打败美国当时最著名的品牌比如雅诗兰黛和露华浓时，不光是他在美国的同事，就连在巴黎欧莱雅总部的同事也纷纷反对。他们认为：来自欧洲的品牌无法适应美国本土市场，一定会被雅诗兰黛和露华浓等本土品牌打败。
欧文中力排众议决定将兰蔻带入美国市场。他的突破口是：美国百货商店的售货柜台。他说服梅西百货公司，得到了和雅诗兰黛同样面积的销售店面。结果是，美国消费者对法国风情的兰蔻非常感兴趣。当年兰蔻在美国销售额提高了25％。也因此欧文中在欧莱雅高层中的印象往往被描述成为“一位具有叛逆精神的外国人”。
当一个商业领袖面临重大艰难决策的时候，得到他的高管的一致支持是最好的情况，但是这不是必要的。但有时候领导必须得做不受欢迎的决定，并让他的团队站对位。某种意义上说，在商业世界里，信仰自己比信仰任何东西都可靠。
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
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2008年06月05日 来源：《中外管理》
成为一个伟大领袖的接班人其实是一件很恼人的事情。如何突破前任的光环？做自己！并记住实践领导力的一切要诀。
成为一个明星CEO的接班人是幸运还是悲哀呢？4月，约瑟夫·布兰登宣布辞职。他被视为最有希望接替全球首富沃伦·巴菲特执掌伯克希尔哈撒韦公司的人选，并被巴菲特视为自己最得力的助手之一。布兰登离职之前，他的4名前同事被判犯有欺诈罪。
约瑟夫·布兰登的例子同时提出了一个问题，也暗示了一个解决方案。问题是：当你面临一个绝好机会，接替一位明星前任的时候，如何不被光环照射得失去自我？不被超过或者继承他的诅咒迷失了方向？如何不让光环对自己的职业生涯起到反作用？解决方案是：冷静地看待自己，做自己，甚至是大家都反对你的时候，当然，是以正确实践领导力为前提。
明智的领袖知道他们自己是谁，从哪里来。他们不会被自我束缚住，他们也不会想当然地认为，领袖就是有一帮追随者就可以了。他们意识到，他们的工作不过是将自己的团队用共同的价值观武装起来，然后授权给他们前进。他的团队才是前进的动力。
清醒冷静地看待自己
亨利·保尔森的继任者劳埃德·布兰克芬是第一个成功案例。在亨利·鲍尔森就任美国财长之后，劳埃德·布兰克芬成为高盛集团的CEO。比尔·乔治是高盛董事会成员，他是布兰克芬接过鲍尔森权杖全过程的见证者。他说，从处理董事会到为高盛制定执行新的战略，布兰克芬可谓是做得非常优秀。两年内他就将高盛烙上了布兰克芬风格，这包括领导高盛的全球化，加深了高盛和政府之间的关系等等。
布兰克芬是一个邮差的儿子。他的出身和奋斗经历让他一贯身处事外，居安思危，小心规避隐藏在高盛今日巨大的成功中的风险。当所有竞争对手进一步扩大风险的同时，他带领高盛反其道而行之，使高盛免受了次贷危机的打击。
另一个例子是，IBM的CEO 彭明盛。他是郭士纳的接班人。郭士纳在1990年代拯救了IBM。然而彭明盛是一个实用主义领袖，他一点也没想过模仿任何郭士纳的方式或者领袖风格，只是决定做自己。他将IBM转型成为一个全球整合企业，这个模式就是：整合全球公司内的天才来解决客户存在的问题。
施乐公司的CEO安妮·麦卡伊接过前任权杖时面临一个非常复杂的情况。她的前任曾经非常成功，但是因为施乐面临破产危机而被迫离开公司。当时施乐公司面临解体的危险，安妮面临着成功地整顿团队的重任。当她面临来自银行家的巨大压力时，第三任施乐公司CEO大卫·卡恩斯对她说，“你相信媒体上关于你的那些谎言吗？”“大卫，我并不相信。”安妮平静地说。“那好，当他们将你当成施乐公司的拯救者的时候，你也别当真。”卡恩斯说。后来即便是施乐公司从这场危机中恢复了过来，并且在安妮的带领下获得了巨大成功的时候，安妮仍然没有失去她对自己客观的自我认识。
坚持自己，即便孤家寡人
通用电气CEO杰夫·伊梅尔特可谓是突破明星前任光环的最成功例证之一。他的前任杰克·韦尔奇创造了一个时代。但伊梅尔特通过成功地将通用电气和绿色联系在一起，树立了自己的威望。然而当伊梅尔特第一次提出这个主意的时候，几乎遭到了所有的高管反对。
事情缘起于2004年一个年度战略会议中，伊梅尔特惊讶地发现，原来有这么多的子公司正在开展和环保有关的业务，分公司之间其实有很多可以共享的资源，但是彼此并不知道。比如，GE能源刚刚买下了美国最大的太阳能帆板制造商AstroPower，在此之前一年，GE能源还从安然公司买下了一个风能涡轮机制造企业；GE水处理科技公司正准备收购一个位于非洲生产污水净化设备的公司；GE海外工厂正着手处理针对于二氧化碳减排的新法规；而离公司曼哈顿办公室不远处，通用电气又正花大量的钱投入到哈德森治污工程中去。
突然伊梅尔特有了一个主意，所有这些提案可以打包到一个关于绿色实践的项目中去，而且可以以更大胆的方式去推进。这些业务资源共享，如果变成一个更大的项目，就可以向外界传递出一个更一致的声音，便于和客户交流。
2004年12月，伊梅尔特召开了最重要的35人会议。会议结果是，伊梅尔特的环保战略死得很惨。
“他们表现好夸张，极度反对。”伊梅尔特回忆道，“当时局面一团糟。当时只有五六个人同意我的观点，其他人都辩称，环保运动所费甚巨，而且这些投资巨大的浩大工程将掏空通用电气，而且很多现存的环境问题也不是那么好解决的。我想大多数人都认为，这不过是一个面子工程。通用电气是一个走在商业前沿的公司，这个提案对于增加这个价值太软弱无力了。”
伊梅尔特拿出了他的销售员本色。他继承了通用电气传承的强硬的管理风格，并最终靠此赢得了胜利。他推翻了高管投票结果，告诉他们，准备好接受2005年环保运动的降临吧。绿色正是这家公司前进的方向，这个团队必须得信任他。
自从那个决定性的会议之后，他就将“绿色创想”计划大幅推进。根据品牌咨询公司Interbrand的统计，多亏了“绿色创想”，GE品牌价值增长了16.9％，现在达到516亿美元。
另一个例子便是欧莱雅董事长欧文中从公司最底层做起。他给诺曼底各家美容院电话推销化妆品，一直是靠着出色的业绩迅速得到提升。相信自己的判断，是他日后坐上这家公司董事长之职的重要因素。
当他决定带领欧莱雅美国公司进驻美国市场，用来自欧洲的兰蔻打败美国当时最著名的品牌比如雅诗兰黛和露华浓时，不光是他在美国的同事，就连在巴黎欧莱雅总部的同事也纷纷反对。他们认为：来自欧洲的品牌无法适应美国本土市场，一定会被雅诗兰黛和露华浓等本土品牌打败。
欧文中力排众议决定将兰蔻带入美国市场。他的突破口是：美国百货商店的售货柜台。他说服梅西百货公司，得到了和雅诗兰黛同样面积的销售店面。结果是，美国消费者对法国风情的兰蔻非常感兴趣。当年兰蔻在美国销售额提高了25％。也因此欧文中在欧莱雅高层中的印象往往被描述成为“一位具有叛逆精神的外国人”。
当一个商业领袖面临重大艰难决策的时候，得到他的高管的一致支持是最好的情况，但是这不是必要的。但有时候领导必须得做不受欢迎的决定，并让他的团队站对位。某种意义上说，在商业世界里，信仰自己比信仰任何东西都可靠。
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