2008年01月18日 经济观察报
中旺国际投资集团有限公司(以下简称中旺集团)正试图以旗下企业各自为战的方式来摆脱资金链危机。
这家公司现在正逐渐淡化北京公司的概念，由其统领全国市场转变为以生产基地为核心的分公司独立经营，各分公司的销售、物流、财务等与生产基地对接。
中旺集团是著名的非油炸方便面品牌“五谷道场”的拥有者，此前，五谷道场全国生产管控均由北京五谷道场食品技术开发有限公司运营，但目前其在整个集团中占股比例已经不大。
中旺集团公共事业部经理王嘉涵称，公司正在和银行、经销商、供应商、员工协调，尽可能解决去年9月以来的一部分问题，但这仍需时间。
经营困境
上述行动自2007年4月份就已经展开，五谷道场各地办事处不再由北京总部管理，转而就近由生产基地管理。
如江西办事处由江西基地管理，包括人员工资等各种财务出入，都由该基地负责，但此时江西办事处仍继续在南昌办公、运作；而到2007年12月下旬，江西办事处接到上级命令，办公地址、人员全部从南昌撤离，转入江西鹰潭生产基地。
曾在方便面行业迅速跻身为明星公司的五谷道场，眼下因资金链断裂正处于经营困境中。
2007年12月初，五谷道场投资1.6亿元的北京房山生产基地因拖欠华夏银行贷款被担保公司起诉而被查封。该基地停产后，为了解决华北、东北一带断货，五谷道场只能从江西、广东等地调货。
本报记者2007年底走访北京沃尔玛、家乐福等大卖场时，发现已难觅五谷道场踪影，超市人员表示，已在3-5个月前停止进货。部分供应商、经销商及员工向本报表示，五谷道场还存在拖款、欠薪情况。
王嘉涵1月16日接受本报采访时表示，五谷道场确实由于前期扩张过快而引发资金紧缺难题。王嘉涵称，五谷道场前期扩张过快，导致投入很大，投入和产出没有找到一个好的平衡点，是多方面因素综合导致的结果。“公司一直没有找到合适的融资对象，因此也失去了一些机会”。五谷道场的经历也折射出“民营企业快速发展中必然遇到的资金瓶颈”，由于银行贷款受限，“融资意味着企业权力的限制”。
当年明星
五谷道场成功的品牌策划一直被业内称道。通过运用差异化营销手段，把“非油炸”概念从主导市场的油炸方便面中独立出来，并通过名人广告拉动了经销商热情，五谷道场以第一个月销售额100万元，赢得了市场开门红。
1999年9月9日，自称以“13个农民、180万元和一条3万包方便面小生产线”起家的王中旺，以自己的名字注册成立中旺集团公司。 2003年12月，康师傅注资3亿元人民币和中旺集团联合成立“河北三太子实业有限公司”(以下简称三太子)，中旺集团与康师傅各占50%股权，合作经营 “三太子”牌油炸方便面。
当时方便面行业内有“一龙(华龙)二象(白象)三太子”的说法，主攻农村市场的“三太子”在中原地区业绩不错。此后双方因经营理念不合分手。2005年初传出消息，中旺集团在合资公司三太子中所持股份由原来的50%增持至80%，康师傅则减持至20%。作为增持30%股份的代价，中旺集团将原用的“一碗香”商标及合资公司的6个分厂转让给康师傅，转让价格近3亿元。
借助三太子，中旺集团积累了运作五谷道场的资本。2004年，中旺集团北京五谷道场食品技术开发有限公司注册成立，并于2005年正式运作。
王中旺请来曾在华龙任职的任立担任公司副总裁，推出“非油炸更健康”理念，迅速打响了五谷道场的名气。
2005年初，五谷道场品牌面世；2005年3月，投资1.6亿元的北京房山琉璃河生产基地奠基开工；同年10月，五谷道场正式上市，其以黑色为基色的包装在一堆红色方便面中显得高贵大气。
随后，由陈宝国担任形象代言人的五谷道场广告出现在央视新闻联播和天气预报之间的黄金时段，连续播放了3个月。五谷道场内部人士称，那时几乎每天要往央视砸进100万元，而整个广告费投入对外号称1.7亿元。
2005年11月底，五谷道场在王中旺选定的12个中心城市集中上市，2006年2月起，铺开全国市场，同年4-5月完成全国市场布局，五谷道场呈现一片旺销势头。五谷道场员工回忆，产品卖得最火时，仓库外经常停着六七十辆9米长大车等待拉货；2005年底至2006年，有七、八条生产线同时开工。
这时的五谷道场对经销商和员工都显得慷慨大气。2005年经销商卖一箱方便面只能赚0.3-1元，而五谷道场给经销商的分销、直销利润分别达到2-3元和5-6元，员工工资居行业中上水平；销售人员也从最初的10来人，发展到2006年5月的约2000人。在某杂志发布的2006中国成长百强中，中旺集团以2003.27%的成长速度获得冠军，五谷道场迅速成为一家明星公司。
急扩之祸
五谷道场火爆势头没能维持多久。其经营史上出现的两次大规模断货，使王中旺萌发了急速扩张的想法。
第一次断货是在2006年三、四月份，由于前期广告效应，很多经销商找到区域经理要求代理五谷道场，仅北京基地难以供应全国。
这次断货膨胀了王中旺的雄心，他认为非油炸方便面市场容量巨大，便在北京基地继续增建生产线。五谷道场员工透露，2006年8月，北京基地有4条生产线投产，其后增至6条。
2006年4月底，五谷道场资金压力初显，媒体资金被拖欠，供货也出现问题。公司方面解释为包材上出现问题。
2006年9、10月间，五谷道场出现第二次大规模断货。最初是向经销商供货不及时，由原来的款到3天发货，改到7天、10天、半个月、1个月发货，再后来便出现断货。知情人士表示，此次断货原因是五谷道场没有支付调料、脱水蔬菜等上游供应商货款，后者拒绝继续供货。2006年12 月，北京房山基地甚至停产两周。
2006年底，银行贷款到期，五谷道场开始拖欠供应商款项，但此时中旺集团仍继续急进，采取与当地合作的办法，陆续建立了广东、江西、四川、吉林、陕西、湖北、山东7个生产基地。
中旺集团建立基地的初衷是为了节省成本——一箱方便面从北京运到广东，成本要增加8-10元，而一箱普通装五谷道场方便面价格为32-33元，建基地可以大降成本。不过，五谷道场内部人士认为，在当时全国市场销量有限的情况下，建基地并没有意义。
五谷道场内部人士认为，王中旺当时急于扩张的另一个原因是对“非油炸”市场过于看好，并认为统一、康师傅也会上“非油炸”，因此希望及早建立基地，以阻击对方。
除了大规模建基地外，王中旺还想开辟海外市场。五谷道场在30多个国家注册了商标，并成立了海外事业部，但产品一直没有卖出去。
资金链断裂
业内人士称，五谷道场的生产基地主要由中旺集团和当地政府共同投资建设。其合作模式主要有：中旺集团对基地生产设备等现金投入；经销商入股；当地政府以地皮出资。如江西鹰潭基地是由中旺集团和当地政府共同出资，中国银行提供贷款，当地政府免费建设厂房，并给予减免税收等优惠政策。
尽管如此，中旺集团资金投入仍然巨大。
由于前期广告投入过高，加之在产基地建设上政策冒进，五谷道场在2006年即出现了资金短缺问题。
一份央视内部资料显示，在2005年、2006年、2007年前11个月这三个时间段，五谷道场在央视的广告投放费用 (刊例价格)分别是478万元、8970万元和431万元。2006年远超前后两年，且覆盖了CCTV-1、2、3、5、6、8、10套和新闻8个频道； 2007年则压减到CCTV-1、2、6、8套4个频道。
从2006年8月开始，五谷道场“欠薪”的消息接踵而至。据该公司北方一位区域负责人透露，东北地区欠薪最为严重，截至去年底， 2007年3-5月、8-11月的员工工资未发，总共欠薪约50万元；北京员工工资也只发到2007年9月。而江西、湖北等地离职员工表示，部分在职员工没拿到2007年3月工资，原因是正赶上各地办事处财务、人事权从北京总部转到各生产基地，“这个空档期的工资，北京总部和生产基地之间相互推诿”。湖北当地员工曾打算通过劳动仲裁解决6万元欠薪和费用报销，但难以证明其与五谷道场雇佣关系。江西部分员工在劳动仲裁中获胜，但强制执行也没有下文。
经销商方面，仅东北地区欠款就达约200万元。2007年1月，五谷道场声称，将涨价10%，另外还要涨运费，“目前可以按原价给经销商随时发货”，但一些经销商打完款后，3个月都没有收到货。五谷道场一位离职的业务人员称，当时黑龙江有两名经销商打款100万元，被押了20万元的货，而湖北知情人士称，截至2007年12月中旬，十堰、襄樊、荆州、荆门经销商，有14万-16万元的货款打给了五谷道场后未拿到相应的货品。
知情人士分析认为，广告和基地投入导致了资金紧张，但还不是唯一原因。五谷道场“只计成功、不计成本”的思维模式导致入不敷出，销量拉大的同时，各种费用相应增长，加上管理、销售、市场推广等问题频发，这时只要资金链出现问题，就会产生连锁反应，越到后来问题越多。
“五谷道场的人力投入之大，令人匪夷所思。”知情人士称，最多时全国建了70-80个办事处。仅黑龙江一个办事处，人员最多时达六七十人。业内人士估计，五谷道场全国销售人员最多时约有2000人，但到去年底仅剩约100人，而东北大区一年半内连换4-5名大区经理，队伍极不稳定。
此外，经营中浪费现象也很严重。五谷道场曾在2006年世界杯期间花费500万元做广告，但促销产品直到世界杯结束才做出来。知情人士称，持续到2006年底，五谷道场每个中心城市每月至少免费派发两车方便面，北京、上海等城市甚至达到一二十车。
思路转轨
其间，五谷道场经营思路发生巨变。
2006年6月，由于经营理念不合，副总裁任立离开公司。任立在任时，在经营中只提“五谷道场”，不希望带上中旺集团原来走农村路线的影子。任立离开后，开始主推中旺集团，并在一些地级市打出油炸方便面 “中旺集团面馆”广告。
业内人士分析说，王中旺最初是希望像“一碗香”一样，将“五谷道场”品牌做到一定知名度后卖个好价钱，但五谷道场名气打出来后市场反应不错，他没舍得卖掉。
一位曾任职于五谷道场江西办事处员工称，2006年四、五月份，康师傅表示愿意出资5亿元收购五谷道场，但王中旺提出要做大股东等要求，此事没有下文。
“最好的行情是在2006年5月，但随后公司资金出现问题，买家不再那么有兴趣，如今估计很难卖出去了。”另一位知情人士表示。
出现资金问题后，王中旺曾多次希望引资。据五谷道场员工透露，2006年中，公司传来信息说，中信可能投资一大笔风险投资基金，但后来没了下文。据称，加上外债和欠款，远未达到王中旺转让的心理价位。2006年底，王中旺曾声称正在与多家风险投资商谈融资，并准备海外上市。
湖北当地知情人士透露，五谷道场将在湖北五湖农场建设生产基地。该基地将由中旺集团与中粮合作投资，开工、投产确切日期尚不得知。
本报记者致电中粮集团小麦加工事业部总经理王震，他表示，中粮集团是中旺集团的面粉供应商，但关于收购的消息还未听说过。“在食品产品终端上，中粮已经有福临门食品油、长城葡萄酒、金帝巧克力等，目前在方便面领域还没有相关产品，以后会不会有，现在无可奉告。”
中旺集团公共事业部经理王嘉涵表示，不清楚公司是否和中粮合作，但“企业有理想的合作对象就会谈，没有的话依然朝前走，怎么做要看是否有利于企业发展”。
房山基地员工表示，基地目前只保留了一条生产线，但生产的不是“非油炸”方便面“五谷道场”，而是“中旺面馆”。
为了稳住经销商，五谷道场开始推出一系列优惠政策。北京通州区经销商表示，前不久，五谷道场把1万元保证金折成了现货。五谷道场业务经理向经销商承诺，10天内发货到经销商手中。该经销商在打款7万元后，在4天内收到近1800箱货。
2007年11月成为五谷道场大新区一级代理的张振发表示，自己代理五谷道场是出于其零保证金的销售政策以及3个点的返利。经销五谷道场的北京八里桥农产品批发市场副食批发店店主表示，五谷道场已取消保证金制度，并主动承担了产品运费。
架构调整
2006年底，五谷道场上下明显感到资金紧张，中旺集团着力融资。2006年11月，中旺集团成立战略管理临时委员会，参与及分析集团重大决策及投资项目并进行论证，王中旺亲自担任委员会组长。此外，中旺集团内部还通过调整管理架构、人事任命、转变营销思路等手段进行自救。
五谷道场在各省市的销售队伍原来是通过大区分公司向北京总部汇报工作。五谷道场共设置北京、上海、华南、华东、华中、华北、东北、西南、西北9大分公司，由总部统一管理，分公司管理下辖省区，包括35个办事处。如江西、湖南、湖北、安徽等省办事处，划归华中分公司管理，这种营销管理框架从2006年2月持续到当年11月。
2006年11月，中旺集团全面整合营销队伍，成立集团营销管理中心，由中心负责集团各营销系统业务管理，王中旺出任中心总经理，并对应框架进行新的人事任命。
在本报获得的2006年11月《中旺国际投资集团组织结构、部分人员职务调整及任免的决定》中，中旺集团根据市场重要性将五谷道场组织结构分为：大客户部、销售分公司、销售营业部、销售大区单列办事处、营业所，涉及68人职位调整。其中所有办事处转由北京总部直接管理，撤消分公司体系，仅保留北京、上海、广东三地分公司。五谷道场解释此次调整的目的是充分发挥管理下沉，加快市场反应速度。
2007年1月26日，五谷道场在房山琉璃河基地召开营销月会。在此次会议上，五谷道场转变了原来“不计成本、只计销量”的发展策略，将2007年度目标定为稳健多盈——稳，即稳团队、稳经营、稳环境；健即健思路、健流程、健企业。
五谷道场称：“困难只是暂时的，公司正以积极的态度解决困难，各阶层员工应抱有必胜的信心，拥有良好的心态及执着的敬业精神，齐心协力、共度难关，实现‘稳健多盈’的目标。”同时，五谷道场一再强调工作计划和市场情况要“用数据说话”，工作具体落实到分公司、营业部和大区经理。
但一年之后再看，这些调整并没有阻止经营的进一步恶化：继房山工厂被法院查封之后，1月10日，北京五谷道场部分资产再度被法院扣押，工作人员一度撤离。
原文链接:http://finance.jrj.com.cn
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2008年01月18日 经济观察报
中旺国际投资集团有限公司(以下简称中旺集团)正试图以旗下企业各自为战的方式来摆脱资金链危机。
这家公司现在正逐渐淡化北京公司的概念，由其统领全国市场转变为以生产基地为核心的分公司独立经营，各分公司的销售、物流、财务等与生产基地对接。
中旺集团是著名的非油炸方便面品牌“五谷道场”的拥有者，此前，五谷道场全国生产管控均由北京五谷道场食品技术开发有限公司运营，但目前其在整个集团中占股比例已经不大。
中旺集团公共事业部经理王嘉涵称，公司正在和银行、经销商、供应商、员工协调，尽可能解决去年9月以来的一部分问题，但这仍需时间。
经营困境
上述行动自2007年4月份就已经展开，五谷道场各地办事处不再由北京总部管理，转而就近由生产基地管理。
如江西办事处由江西基地管理，包括人员工资等各种财务出入，都由该基地负责，但此时江西办事处仍继续在南昌办公、运作；而到2007年12月下旬，江西办事处接到上级命令，办公地址、人员全部从南昌撤离，转入江西鹰潭生产基地。
曾在方便面行业迅速跻身为明星公司的五谷道场，眼下因资金链断裂正处于经营困境中。
2007年12月初，五谷道场投资1.6亿元的北京房山生产基地因拖欠华夏银行贷款被担保公司起诉而被查封。该基地停产后，为了解决华北、东北一带断货，五谷道场只能从江西、广东等地调货。
本报记者2007年底走访北京沃尔玛、家乐福等大卖场时，发现已难觅五谷道场踪影，超市人员表示，已在3-5个月前停止进货。部分供应商、经销商及员工向本报表示，五谷道场还存在拖款、欠薪情况。
王嘉涵1月16日接受本报采访时表示，五谷道场确实由于前期扩张过快而引发资金紧缺难题。王嘉涵称，五谷道场前期扩张过快，导致投入很大，投入和产出没有找到一个好的平衡点，是多方面因素综合导致的结果。“公司一直没有找到合适的融资对象，因此也失去了一些机会”。五谷道场的经历也折射出“民营企业快速发展中必然遇到的资金瓶颈”，由于银行贷款受限，“融资意味着企业权力的限制”。
当年明星
五谷道场成功的品牌策划一直被业内称道。通过运用差异化营销手段，把“非油炸”概念从主导市场的油炸方便面中独立出来，并通过名人广告拉动了经销商热情，五谷道场以第一个月销售额100万元，赢得了市场开门红。
1999年9月9日，自称以“13个农民、180万元和一条3万包方便面小生产线”起家的王中旺，以自己的名字注册成立中旺集团公司。 2003年12月，康师傅注资3亿元人民币和中旺集团联合成立“河北三太子实业有限公司”(以下简称三太子)，中旺集团与康师傅各占50%股权，合作经营 “三太子”牌油炸方便面。
当时方便面行业内有“一龙(华龙)二象(白象)三太子”的说法，主攻农村市场的“三太子”在中原地区业绩不错。此后双方因经营理念不合分手。2005年初传出消息，中旺集团在合资公司三太子中所持股份由原来的50%增持至80%，康师傅则减持至20%。作为增持30%股份的代价，中旺集团将原用的“一碗香”商标及合资公司的6个分厂转让给康师傅，转让价格近3亿元。
借助三太子，中旺集团积累了运作五谷道场的资本。2004年，中旺集团北京五谷道场食品技术开发有限公司注册成立，并于2005年正式运作。
王中旺请来曾在华龙任职的任立担任公司副总裁，推出“非油炸更健康”理念，迅速打响了五谷道场的名气。
2005年初，五谷道场品牌面世；2005年3月，投资1.6亿元的北京房山琉璃河生产基地奠基开工；同年10月，五谷道场正式上市，其以黑色为基色的包装在一堆红色方便面中显得高贵大气。
随后，由陈宝国担任形象代言人的五谷道场广告出现在央视新闻联播和天气预报之间的黄金时段，连续播放了3个月。五谷道场内部人士称，那时几乎每天要往央视砸进100万元，而整个广告费投入对外号称1.7亿元。
2005年11月底，五谷道场在王中旺选定的12个中心城市集中上市，2006年2月起，铺开全国市场，同年4-5月完成全国市场布局，五谷道场呈现一片旺销势头。五谷道场员工回忆，产品卖得最火时，仓库外经常停着六七十辆9米长大车等待拉货；2005年底至2006年，有七、八条生产线同时开工。
这时的五谷道场对经销商和员工都显得慷慨大气。2005年经销商卖一箱方便面只能赚0.3-1元，而五谷道场给经销商的分销、直销利润分别达到2-3元和5-6元，员工工资居行业中上水平；销售人员也从最初的10来人，发展到2006年5月的约2000人。在某杂志发布的2006中国成长百强中，中旺集团以2003.27%的成长速度获得冠军，五谷道场迅速成为一家明星公司。
急扩之祸
五谷道场火爆势头没能维持多久。其经营史上出现的两次大规模断货，使王中旺萌发了急速扩张的想法。
第一次断货是在2006年三、四月份，由于前期广告效应，很多经销商找到区域经理要求代理五谷道场，仅北京基地难以供应全国。
这次断货膨胀了王中旺的雄心，他认为非油炸方便面市场容量巨大，便在北京基地继续增建生产线。五谷道场员工透露，2006年8月，北京基地有4条生产线投产，其后增至6条。
2006年4月底，五谷道场资金压力初显，媒体资金被拖欠，供货也出现问题。公司方面解释为包材上出现问题。
2006年9、10月间，五谷道场出现第二次大规模断货。最初是向经销商供货不及时，由原来的款到3天发货，改到7天、10天、半个月、1个月发货，再后来便出现断货。知情人士表示，此次断货原因是五谷道场没有支付调料、脱水蔬菜等上游供应商货款，后者拒绝继续供货。2006年12 月，北京房山基地甚至停产两周。
2006年底，银行贷款到期，五谷道场开始拖欠供应商款项，但此时中旺集团仍继续急进，采取与当地合作的办法，陆续建立了广东、江西、四川、吉林、陕西、湖北、山东7个生产基地。
中旺集团建立基地的初衷是为了节省成本——一箱方便面从北京运到广东，成本要增加8-10元，而一箱普通装五谷道场方便面价格为32-33元，建基地可以大降成本。不过，五谷道场内部人士认为，在当时全国市场销量有限的情况下，建基地并没有意义。
五谷道场内部人士认为，王中旺当时急于扩张的另一个原因是对“非油炸”市场过于看好，并认为统一、康师傅也会上“非油炸”，因此希望及早建立基地，以阻击对方。
除了大规模建基地外，王中旺还想开辟海外市场。五谷道场在30多个国家注册了商标，并成立了海外事业部，但产品一直没有卖出去。
资金链断裂
业内人士称，五谷道场的生产基地主要由中旺集团和当地政府共同投资建设。其合作模式主要有：中旺集团对基地生产设备等现金投入；经销商入股；当地政府以地皮出资。如江西鹰潭基地是由中旺集团和当地政府共同出资，中国银行提供贷款，当地政府免费建设厂房，并给予减免税收等优惠政策。
尽管如此，中旺集团资金投入仍然巨大。
由于前期广告投入过高，加之在产基地建设上政策冒进，五谷道场在2006年即出现了资金短缺问题。
一份央视内部资料显示，在2005年、2006年、2007年前11个月这三个时间段，五谷道场在央视的广告投放费用 (刊例价格)分别是478万元、8970万元和431万元。2006年远超前后两年，且覆盖了CCTV-1、2、3、5、6、8、10套和新闻8个频道； 2007年则压减到CCTV-1、2、6、8套4个频道。
从2006年8月开始，五谷道场“欠薪”的消息接踵而至。据该公司北方一位区域负责人透露，东北地区欠薪最为严重，截至去年底， 2007年3-5月、8-11月的员工工资未发，总共欠薪约50万元；北京员工工资也只发到2007年9月。而江西、湖北等地离职员工表示，部分在职员工没拿到2007年3月工资，原因是正赶上各地办事处财务、人事权从北京总部转到各生产基地，“这个空档期的工资，北京总部和生产基地之间相互推诿”。湖北当地员工曾打算通过劳动仲裁解决6万元欠薪和费用报销，但难以证明其与五谷道场雇佣关系。江西部分员工在劳动仲裁中获胜，但强制执行也没有下文。
经销商方面，仅东北地区欠款就达约200万元。2007年1月，五谷道场声称，将涨价10%，另外还要涨运费，“目前可以按原价给经销商随时发货”，但一些经销商打完款后，3个月都没有收到货。五谷道场一位离职的业务人员称，当时黑龙江有两名经销商打款100万元，被押了20万元的货，而湖北知情人士称，截至2007年12月中旬，十堰、襄樊、荆州、荆门经销商，有14万-16万元的货款打给了五谷道场后未拿到相应的货品。
知情人士分析认为，广告和基地投入导致了资金紧张，但还不是唯一原因。五谷道场“只计成功、不计成本”的思维模式导致入不敷出，销量拉大的同时，各种费用相应增长，加上管理、销售、市场推广等问题频发，这时只要资金链出现问题，就会产生连锁反应，越到后来问题越多。
“五谷道场的人力投入之大，令人匪夷所思。”知情人士称，最多时全国建了70-80个办事处。仅黑龙江一个办事处，人员最多时达六七十人。业内人士估计，五谷道场全国销售人员最多时约有2000人，但到去年底仅剩约100人，而东北大区一年半内连换4-5名大区经理，队伍极不稳定。
此外，经营中浪费现象也很严重。五谷道场曾在2006年世界杯期间花费500万元做广告，但促销产品直到世界杯结束才做出来。知情人士称，持续到2006年底，五谷道场每个中心城市每月至少免费派发两车方便面，北京、上海等城市甚至达到一二十车。
思路转轨
其间，五谷道场经营思路发生巨变。
2006年6月，由于经营理念不合，副总裁任立离开公司。任立在任时，在经营中只提“五谷道场”，不希望带上中旺集团原来走农村路线的影子。任立离开后，开始主推中旺集团，并在一些地级市打出油炸方便面 “中旺集团面馆”广告。
业内人士分析说，王中旺最初是希望像“一碗香”一样，将“五谷道场”品牌做到一定知名度后卖个好价钱，但五谷道场名气打出来后市场反应不错，他没舍得卖掉。
一位曾任职于五谷道场江西办事处员工称，2006年四、五月份，康师傅表示愿意出资5亿元收购五谷道场，但王中旺提出要做大股东等要求，此事没有下文。
“最好的行情是在2006年5月，但随后公司资金出现问题，买家不再那么有兴趣，如今估计很难卖出去了。”另一位知情人士表示。
出现资金问题后，王中旺曾多次希望引资。据五谷道场员工透露，2006年中，公司传来信息说，中信可能投资一大笔风险投资基金，但后来没了下文。据称，加上外债和欠款，远未达到王中旺转让的心理价位。2006年底，王中旺曾声称正在与多家风险投资商谈融资，并准备海外上市。
湖北当地知情人士透露，五谷道场将在湖北五湖农场建设生产基地。该基地将由中旺集团与中粮合作投资，开工、投产确切日期尚不得知。
本报记者致电中粮集团小麦加工事业部总经理王震，他表示，中粮集团是中旺集团的面粉供应商，但关于收购的消息还未听说过。“在食品产品终端上，中粮已经有福临门食品油、长城葡萄酒、金帝巧克力等，目前在方便面领域还没有相关产品，以后会不会有，现在无可奉告。”
中旺集团公共事业部经理王嘉涵表示，不清楚公司是否和中粮合作，但“企业有理想的合作对象就会谈，没有的话依然朝前走，怎么做要看是否有利于企业发展”。
房山基地员工表示，基地目前只保留了一条生产线，但生产的不是“非油炸”方便面“五谷道场”，而是“中旺面馆”。
为了稳住经销商，五谷道场开始推出一系列优惠政策。北京通州区经销商表示，前不久，五谷道场把1万元保证金折成了现货。五谷道场业务经理向经销商承诺，10天内发货到经销商手中。该经销商在打款7万元后，在4天内收到近1800箱货。
2007年11月成为五谷道场大新区一级代理的张振发表示，自己代理五谷道场是出于其零保证金的销售政策以及3个点的返利。经销五谷道场的北京八里桥农产品批发市场副食批发店店主表示，五谷道场已取消保证金制度，并主动承担了产品运费。
架构调整
2006年底，五谷道场上下明显感到资金紧张，中旺集团着力融资。2006年11月，中旺集团成立战略管理临时委员会，参与及分析集团重大决策及投资项目并进行论证，王中旺亲自担任委员会组长。此外，中旺集团内部还通过调整管理架构、人事任命、转变营销思路等手段进行自救。
五谷道场在各省市的销售队伍原来是通过大区分公司向北京总部汇报工作。五谷道场共设置北京、上海、华南、华东、华中、华北、东北、西南、西北9大分公司，由总部统一管理，分公司管理下辖省区，包括35个办事处。如江西、湖南、湖北、安徽等省办事处，划归华中分公司管理，这种营销管理框架从2006年2月持续到当年11月。
2006年11月，中旺集团全面整合营销队伍，成立集团营销管理中心，由中心负责集团各营销系统业务管理，王中旺出任中心总经理，并对应框架进行新的人事任命。
在本报获得的2006年11月《中旺国际投资集团组织结构、部分人员职务调整及任免的决定》中，中旺集团根据市场重要性将五谷道场组织结构分为：大客户部、销售分公司、销售营业部、销售大区单列办事处、营业所，涉及68人职位调整。其中所有办事处转由北京总部直接管理，撤消分公司体系，仅保留北京、上海、广东三地分公司。五谷道场解释此次调整的目的是充分发挥管理下沉，加快市场反应速度。
2007年1月26日，五谷道场在房山琉璃河基地召开营销月会。在此次会议上，五谷道场转变了原来“不计成本、只计销量”的发展策略，将2007年度目标定为稳健多盈——稳，即稳团队、稳经营、稳环境；健即健思路、健流程、健企业。
五谷道场称：“困难只是暂时的，公司正以积极的态度解决困难，各阶层员工应抱有必胜的信心，拥有良好的心态及执着的敬业精神，齐心协力、共度难关，实现‘稳健多盈’的目标。”同时，五谷道场一再强调工作计划和市场情况要“用数据说话”，工作具体落实到分公司、营业部和大区经理。
但一年之后再看，这些调整并没有阻止经营的进一步恶化：继房山工厂被法院查封之后，1月10日，北京五谷道场部分资产再度被法院扣押，工作人员一度撤离。
原文链接:http://finance.jrj.com.cn
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