2007年11月16日 来源:《新智囊》 作者:杨云龙
作为一个全球的制造工厂，中国企业已经改变了全球的市场以及供应链的格局，但是在新的形势下，中国企业如果要走出一条面向高价值的制造之路，那么就必须在产品创新方面有所突破。
最近IBM发布了主题为——“产品创新：用科学创造商业价值的艺术”的最新白皮书。作为创新中国系列研究的延续，这份白皮书重点关注中国市场上的产品创新，针对中国制造业在产品创新方面的制约因素展开了论述。
内部管理成为关键
虽然面临一些宏观层面的障碍，例如缺少合适的人才、缺乏创新机制、知识产权保护的不完善等等，但中国企业实现产品或服务创新的首要挑战来自于企业内部。
首要的问题是战略和管理。中国企业最大的优势是处在一个巨大的市场之中，但是更多的企业只是热衷于短期内占有更大的市场份额，而忽略了长期的战略和目标，这样使得企业的优势大大折扣。
尽管一些企业对于研发也比较重视，但是大多数企业的产品创新只是浅尝辄止，仅仅是对现有产品的小规模修饰或者浅显的升级。只有在理解客户需求的基础上的重大突破的产品创新才能保证企业的长远发展。
造成企业产品创新短视的一个主要原因是很多企业在在分析市场趋势的时候都是凭主观臆断的“直觉式”的思考。而不是通过一定的流程来决策，制定相应的策略和目标。
其结果导致开发出来的产品要么定位过宽无法针对有效的目标客户，或者就是背离了市场的需求导致无人问津。
另外一个现象也需要中国企业思考，那就是中国企业缺乏一套完整的体系化的流程将创意快速转化为产品。很多企业还没有在考核中分开“新任务”与“日常任务”的区别，不能有效制定长远的创新战略和激励机制。
第二个问题是组织与人。人才是创新的核心，只有打造一个具有适当的知识、技能和文化背景的团队才能解决创新问题。中国企业的CEO们已经认识到了这一点，没有适合的人才队伍、人才教育与市场需求脱节，在这样的环境中，员工的创新能力受到了很大的束缚。
很多公司不能够将公司目标和个人的创新行为结合在一起，这是导致中国企业不能形成有效创新文化的关键。一些公司还陷入了“创新指标”的陷阱，过多的评估和测量创新指标实际上没有多大的成效，反而成为了公司创新的管理负担。
与国外公司相比，中国企业一个显著的差别是缺乏合作，很多公司宁愿自己花大量的金钱投入到独自开发中，也不愿意和其他合作伙伴一起创新，这些不仅不利于创新文化的营造，而且走了不少弯路。根据国外公司的统计，很多创新(包括创意)都是来自于公司外部。
第三个创新的节点是流程与技术。尽管中国企业也花费了大量的金钱投入在产品的研发上，但是根据最新的统计，只有大约七分之一的成功概率，而且在这些成功研发的产品中又只有不到四分之一的产品在市场上取得成功。可见中国企业在产品创新方面的效率非常低下。
一个研究结果表明，85%的产品在研发开始就被确定了开发成本，很多的资源被浪费在那些根本无法完成或者中途夭折的项目上，这是导致很多公司付出高昂代价的关键。
落后的产品开发流程是导致这一结果的主要原因，很多企业缺少标准的开发流程，或者有了流程却很少能够执行。必须在创新流程中设立关键的节点，实时监控创新的过程，随时结束那些已经不具备开发价值的项目，使得资源能够及时转移到那些好的项目上。同样，一些企业还缺少必要的技术战略，没有形成一个能够有效利用资源的技术平台，这些都导致企业的创新能力无法提高。
创新需要6种能力
那么如何解决上述的三个节点，IBM建议企业提升6个方面的能力：
首先是市场规划。三星公司一直采用市场价格衡量的方式来规划创新，就是以市场的接受度作为创新的重要考量指标，比如三星在欧洲上市一款名为“波尔多”的电视，就反复进行了市场方面的验证，最后当产品上市一个月后，其市场份额就上升一倍，成为市场的领导者。
其次要考虑产品组合管理。在摩托罗拉，为了确保新产品和项目成功的平衡，产品的研发都被精心规划，在政府和企业移动解决方案事业部，产品的投资分配是按照70：20：10进行的，其中70%是分配给核心项目，20%分配给新开拓的市场，最后的10%则是分配给全新的市场和产品。这样既保证了核心业务的发展，同时不会丢掉新业务的开发。
第三是研发的管道管理。在卡特比勒，所有的新产品要按照一套严格的门户管理流程来执行，所有的新产品都必须按照确定好的评估标准来执行，例如是否具备核心竞争能力、产品的可靠性、是否具备支付能力等等去考核，以便及时发现问题。
第四开是发平台管理。东风标志雪铁龙公司预计在今后的十年中，每年至少要开发出一个新车型，帮他们实现这个想法主要靠一个整合的开发平台。所有的车型都将在这个研发平台进行，这样大大降低了成本，同时使那些能够重复利用的技术和资源得到了最大化。
第五是协作管理。美国的礼来公司是协作创新的佼佼者，这家公司首先采用了“无障碍研究”的研发策略，礼来公司专门成立了一个管理联盟，对100多家研发伙伴以及160多家制造伙伴进行管理，大大提升企业的外部创新来源和能力。
最后一个能力是创新的文化。在3M公司研发人员可以有15%的时间用于个人的兴趣，没有任何限制也没有任何指标。3M公司坚信这15% 很可能就是成功之母。同样，公司还有一整套的激励机制，当一个研发人员的成功项目达到一定的数量就会晋升，而当一个产品销售额达到一定的数额，开发这个产品的人员就会成为这个产品的开发经理，当这个数字达到5亿美元，那么这个人就会成为一个新产品部门的经理。
中国企业从产品创新中实现商业价值的关键内部挑战
战略与管理
· 缺少战略规划流程决定产品研发应该关注的领域
· 关注短期收益使创新活动限于改良改进而不是根本的突破
· 缺少正规的产品组合管理方法：投资但是不聚焦
· 缺少技术孵化组织对新的创意或创新产品进行管理
组织与人
· 研发部门孤立地运营：缺少与内部其他部门或外部机构的协作
· 人才缺乏：既有内部技能的差距又存在关键人才的不足
· 缺少评估的指标：大多数企业没有适当的指标用来评估研发绩效
流程与技术
· 没有标准的开发流程或者新旧开发流程不一致
· 研发收益低：每一项创意构思和争取投资的成功率低
· 流程不鼓励客户需求、市场洞察与市场趋势的结合
· 没有持续使用支持研发流程的技术
资料来源：IBM中国商业价值研究院
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
2007年11月16日 来源:《新智囊》 作者:杨云龙
作为一个全球的制造工厂，中国企业已经改变了全球的市场以及供应链的格局，但是在新的形势下，中国企业如果要走出一条面向高价值的制造之路，那么就必须在产品创新方面有所突破。
最近IBM发布了主题为——“产品创新：用科学创造商业价值的艺术”的最新白皮书。作为创新中国系列研究的延续，这份白皮书重点关注中国市场上的产品创新，针对中国制造业在产品创新方面的制约因素展开了论述。
内部管理成为关键
虽然面临一些宏观层面的障碍，例如缺少合适的人才、缺乏创新机制、知识产权保护的不完善等等，但中国企业实现产品或服务创新的首要挑战来自于企业内部。
首要的问题是战略和管理。中国企业最大的优势是处在一个巨大的市场之中，但是更多的企业只是热衷于短期内占有更大的市场份额，而忽略了长期的战略和目标，这样使得企业的优势大大折扣。
尽管一些企业对于研发也比较重视，但是大多数企业的产品创新只是浅尝辄止，仅仅是对现有产品的小规模修饰或者浅显的升级。只有在理解客户需求的基础上的重大突破的产品创新才能保证企业的长远发展。
造成企业产品创新短视的一个主要原因是很多企业在在分析市场趋势的时候都是凭主观臆断的“直觉式”的思考。而不是通过一定的流程来决策，制定相应的策略和目标。
其结果导致开发出来的产品要么定位过宽无法针对有效的目标客户，或者就是背离了市场的需求导致无人问津。
另外一个现象也需要中国企业思考，那就是中国企业缺乏一套完整的体系化的流程将创意快速转化为产品。很多企业还没有在考核中分开“新任务”与“日常任务”的区别，不能有效制定长远的创新战略和激励机制。
第二个问题是组织与人。人才是创新的核心，只有打造一个具有适当的知识、技能和文化背景的团队才能解决创新问题。中国企业的CEO们已经认识到了这一点，没有适合的人才队伍、人才教育与市场需求脱节，在这样的环境中，员工的创新能力受到了很大的束缚。
很多公司不能够将公司目标和个人的创新行为结合在一起，这是导致中国企业不能形成有效创新文化的关键。一些公司还陷入了“创新指标”的陷阱，过多的评估和测量创新指标实际上没有多大的成效，反而成为了公司创新的管理负担。
与国外公司相比，中国企业一个显著的差别是缺乏合作，很多公司宁愿自己花大量的金钱投入到独自开发中，也不愿意和其他合作伙伴一起创新，这些不仅不利于创新文化的营造，而且走了不少弯路。根据国外公司的统计，很多创新(包括创意)都是来自于公司外部。
第三个创新的节点是流程与技术。尽管中国企业也花费了大量的金钱投入在产品的研发上，但是根据最新的统计，只有大约七分之一的成功概率，而且在这些成功研发的产品中又只有不到四分之一的产品在市场上取得成功。可见中国企业在产品创新方面的效率非常低下。
一个研究结果表明，85%的产品在研发开始就被确定了开发成本，很多的资源被浪费在那些根本无法完成或者中途夭折的项目上，这是导致很多公司付出高昂代价的关键。
落后的产品开发流程是导致这一结果的主要原因，很多企业缺少标准的开发流程，或者有了流程却很少能够执行。必须在创新流程中设立关键的节点，实时监控创新的过程，随时结束那些已经不具备开发价值的项目，使得资源能够及时转移到那些好的项目上。同样，一些企业还缺少必要的技术战略，没有形成一个能够有效利用资源的技术平台，这些都导致企业的创新能力无法提高。
创新需要6种能力
那么如何解决上述的三个节点，IBM建议企业提升6个方面的能力：
首先是市场规划。三星公司一直采用市场价格衡量的方式来规划创新，就是以市场的接受度作为创新的重要考量指标，比如三星在欧洲上市一款名为“波尔多”的电视，就反复进行了市场方面的验证，最后当产品上市一个月后，其市场份额就上升一倍，成为市场的领导者。
其次要考虑产品组合管理。在摩托罗拉，为了确保新产品和项目成功的平衡，产品的研发都被精心规划，在政府和企业移动解决方案事业部，产品的投资分配是按照70：20：10进行的，其中70%是分配给核心项目，20%分配给新开拓的市场，最后的10%则是分配给全新的市场和产品。这样既保证了核心业务的发展，同时不会丢掉新业务的开发。
第三是研发的管道管理。在卡特比勒，所有的新产品要按照一套严格的门户管理流程来执行，所有的新产品都必须按照确定好的评估标准来执行，例如是否具备核心竞争能力、产品的可靠性、是否具备支付能力等等去考核，以便及时发现问题。
第四开是发平台管理。东风标志雪铁龙公司预计在今后的十年中，每年至少要开发出一个新车型，帮他们实现这个想法主要靠一个整合的开发平台。所有的车型都将在这个研发平台进行，这样大大降低了成本，同时使那些能够重复利用的技术和资源得到了最大化。
第五是协作管理。美国的礼来公司是协作创新的佼佼者，这家公司首先采用了“无障碍研究”的研发策略，礼来公司专门成立了一个管理联盟，对100多家研发伙伴以及160多家制造伙伴进行管理，大大提升企业的外部创新来源和能力。
最后一个能力是创新的文化。在3M公司研发人员可以有15%的时间用于个人的兴趣，没有任何限制也没有任何指标。3M公司坚信这15% 很可能就是成功之母。同样，公司还有一整套的激励机制，当一个研发人员的成功项目达到一定的数量就会晋升，而当一个产品销售额达到一定的数额，开发这个产品的人员就会成为这个产品的开发经理，当这个数字达到5亿美元，那么这个人就会成为一个新产品部门的经理。
中国企业从产品创新中实现商业价值的关键内部挑战
战略与管理
· 缺少战略规划流程决定产品研发应该关注的领域
· 关注短期收益使创新活动限于改良改进而不是根本的突破
· 缺少正规的产品组合管理方法：投资但是不聚焦
· 缺少技术孵化组织对新的创意或创新产品进行管理
组织与人
· 研发部门孤立地运营：缺少与内部其他部门或外部机构的协作
· 人才缺乏：既有内部技能的差距又存在关键人才的不足
· 缺少评估的指标：大多数企业没有适当的指标用来评估研发绩效
流程与技术
· 没有标准的开发流程或者新旧开发流程不一致
· 研发收益低：每一项创意构思和争取投资的成功率低
· 流程不鼓励客户需求、市场洞察与市场趋势的结合
· 没有持续使用支持研发流程的技术
资料来源：IBM中国商业价值研究院
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
评论