2007年12月10日 来源:国际航空报 作者:杨壮
创维一直在研究多元化，反反复复。
对于任何一个企业来说，选择多元化应该围绕企业的核心竞争力来展开。所谓核心竞争力，是指一个企业在某方面的优势，这种优势应该在一段时间不会被轻易模仿，是一种相对优势。同时，这种核心竞争力还可以应用到其他市场中去。
和中国企业相比，日美企业更注重企业的核心竞争力。比如本田，其核心竞争力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的发动机产品，有了发动机，本田从摩托车进入汽车，从汽车进入汽艇，从汽艇进入赛车，从赛车进入航空，现在本田和GE正准备合作制造飞机。
我们再看索尼，它的核心竞争力是光学技术，它使索尼在很短时间内能进入很多领域，并名列前茅，从数码相机直到等离子电视机，它使索尼与别的企业不同，这种优势同时延伸到很多领域。
简单理解，我所说的这种核心竞争力其实就是在一定时期内，一种独特的，比他人做得好的核心技能，它可以是技术，也可以是别的。
创维应该首先清楚自己的优势在哪里。创维学习了很多好的生产管理经验，规模生产能力强。如果进入某一领域，可能打败很多中小竞争者。但创维应该有一个更长远的愿景，要从企业的未来做打算，即便是采用多元化战略，也应在与自己主业的相关领域发展。
创维选择数字电视作为专业化方向是对的。数字技术多数来自于美国，我们同三星等企业的技术差距并不大，中国的家电企业应该在数字领域走得更远，并且把在数字领域的技术优势扩张到它相关的领域。
现在进入了网络时代，如何把电视技术与多媒体技术、网络结合在一起，是创维们应该做的。相比之下，三星和索尼在这方面已经想得很深，其技术开发和创新都在这些方面。
对比创维，可以谈谈联想的战略调整。
我们应该分析一下联想真正的核心竞争力是什么———联想的核心竞争力是其在全国范围无孔不入的渠道网络，这个网络是其他企业很难打破的。
这种能力在戴尔进入中国后更为明显。戴尔的核心竞争力公认的大概有两条：一是超信息化的神经系统；一是在此基础上有效的供应链系统。它的直销在美国能降低成本5%-7%，加上其按需制造的优势，使其在国外几乎所向披靡。但这种模式在中国遇到了特殊的环境，它的核心竞争力在这里受到种种文化、政治、经济等因素影响，远没有在美国那么强大。比如中国人对电话订购并不信任，相反是联想原来那种看起来似乎落后的面对面的商店售物模式更为实用，而且中国人往往在品牌认同后就一直认同某一品牌。在与IBM手提计算机部并构之后，联想的核心竞争能力得到进一步的加强。
一个企业要成功一般不外乎低成本或高技术，PC这个行业在中国普及率还有很大上升空间。并构后的新联想可以在这个市场进一步做深做透，同时以这个核心为基础，再去进军其他领域。自身的渠道、成本和规模优势，再加上ThinkPad的品牌优势，势必能够发挥出很强的综合效应，使联想在 5到10年内保持领先地位。
当然，市场环境在不断发生变化，所以核心竞争力不是永远的。以西门子和GE为例，前者活了160多年，GE活了130多年；西门子以稳健著称，GE则以创新和变化见长。GE公司业务中的50%左右与金融有关，这需要GE在市场和产品环境变化的今天能不断地做出调整以适应环境。但西门子决策比较慢不一定是坏事，有时反而是一件好事，比如前几年的网络高潮，西门子一直在论证，花费了很长时间，它的风格是要做到风险最小化，结果它受冲击很小。这说明每个企业都有属于自己，适合于自己的远见和风格。
从这可以看出一些国内企业的在战略发展上的缺陷。他们看到机会往往就一窝蜂上，追求多元化而很难持续发展自己的核心竞争力。机会主义是商人的天性使然，但这常常影响企业发展，难以使自己成为国际化的巨头。
杨壮：北大国际MBA美方院长；北大中国经济研究中心兼职教授；美国福坦莫大学商学院副院长、副教授。曾获哥伦比亚大学社会学硕士学位及工商管理博士学位。主要教学及研究领域涉及管理学基础、人力资源管理和组织行为学。《国际航空报》专栏作者
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
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2007年12月10日 来源:国际航空报 作者:杨壮
创维一直在研究多元化，反反复复。
对于任何一个企业来说，选择多元化应该围绕企业的核心竞争力来展开。所谓核心竞争力，是指一个企业在某方面的优势，这种优势应该在一段时间不会被轻易模仿，是一种相对优势。同时，这种核心竞争力还可以应用到其他市场中去。
和中国企业相比，日美企业更注重企业的核心竞争力。比如本田，其核心竞争力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的发动机产品，有了发动机，本田从摩托车进入汽车，从汽车进入汽艇，从汽艇进入赛车，从赛车进入航空，现在本田和GE正准备合作制造飞机。
我们再看索尼，它的核心竞争力是光学技术，它使索尼在很短时间内能进入很多领域，并名列前茅，从数码相机直到等离子电视机，它使索尼与别的企业不同，这种优势同时延伸到很多领域。
简单理解，我所说的这种核心竞争力其实就是在一定时期内，一种独特的，比他人做得好的核心技能，它可以是技术，也可以是别的。
创维应该首先清楚自己的优势在哪里。创维学习了很多好的生产管理经验，规模生产能力强。如果进入某一领域，可能打败很多中小竞争者。但创维应该有一个更长远的愿景，要从企业的未来做打算，即便是采用多元化战略，也应在与自己主业的相关领域发展。
创维选择数字电视作为专业化方向是对的。数字技术多数来自于美国，我们同三星等企业的技术差距并不大，中国的家电企业应该在数字领域走得更远，并且把在数字领域的技术优势扩张到它相关的领域。
现在进入了网络时代，如何把电视技术与多媒体技术、网络结合在一起，是创维们应该做的。相比之下，三星和索尼在这方面已经想得很深，其技术开发和创新都在这些方面。
对比创维，可以谈谈联想的战略调整。
我们应该分析一下联想真正的核心竞争力是什么———联想的核心竞争力是其在全国范围无孔不入的渠道网络，这个网络是其他企业很难打破的。
这种能力在戴尔进入中国后更为明显。戴尔的核心竞争力公认的大概有两条：一是超信息化的神经系统；一是在此基础上有效的供应链系统。它的直销在美国能降低成本5%-7%，加上其按需制造的优势，使其在国外几乎所向披靡。但这种模式在中国遇到了特殊的环境，它的核心竞争力在这里受到种种文化、政治、经济等因素影响，远没有在美国那么强大。比如中国人对电话订购并不信任，相反是联想原来那种看起来似乎落后的面对面的商店售物模式更为实用，而且中国人往往在品牌认同后就一直认同某一品牌。在与IBM手提计算机部并构之后，联想的核心竞争能力得到进一步的加强。
一个企业要成功一般不外乎低成本或高技术，PC这个行业在中国普及率还有很大上升空间。并构后的新联想可以在这个市场进一步做深做透，同时以这个核心为基础，再去进军其他领域。自身的渠道、成本和规模优势，再加上ThinkPad的品牌优势，势必能够发挥出很强的综合效应，使联想在 5到10年内保持领先地位。
当然，市场环境在不断发生变化，所以核心竞争力不是永远的。以西门子和GE为例，前者活了160多年，GE活了130多年；西门子以稳健著称，GE则以创新和变化见长。GE公司业务中的50%左右与金融有关，这需要GE在市场和产品环境变化的今天能不断地做出调整以适应环境。但西门子决策比较慢不一定是坏事，有时反而是一件好事，比如前几年的网络高潮，西门子一直在论证，花费了很长时间，它的风格是要做到风险最小化，结果它受冲击很小。这说明每个企业都有属于自己，适合于自己的远见和风格。
从这可以看出一些国内企业的在战略发展上的缺陷。他们看到机会往往就一窝蜂上，追求多元化而很难持续发展自己的核心竞争力。机会主义是商人的天性使然，但这常常影响企业发展，难以使自己成为国际化的巨头。
杨壮：北大国际MBA美方院长；北大中国经济研究中心兼职教授；美国福坦莫大学商学院副院长、副教授。曾获哥伦比亚大学社会学硕士学位及工商管理博士学位。主要教学及研究领域涉及管理学基础、人力资源管理和组织行为学。《国际航空报》专栏作者
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
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