2008年01月21日 来源： 新财富 作者：周莹
从澳大利亚小镇到英国再到美国，最终走向全球，在新闻集团的势力慢慢从非主流地区向主流地区渗透的同时，其旗下的媒体资产也不断多元化，默克多力图打造一个集有线、卫星、互联网和印刷等媒体资源于一体化的平台，使资源得到最优化配置。新闻集团的成长轨迹清晰地展现了媒体行业的变迁。
2007年12月13日，道琼斯公司(Dow Jones)股东大会批准新闻集团(News Corp.)对该公司的收购计划，为鲁珀特·默多克入主《华尔街日报》扫清了最后的障碍。作为世界最大的英文报纸出版商，新闻集团在全球发行超过175种报纸，每周发行量逾4000万份，销售额和发行量居全球第一。然而，这仅仅是默多克媒体王国的一部分，其下属的福克斯电视网络和35家电视台覆盖了全美 40%的观众群，卫星电视除在英国、意大利占据主导之外，触角远及亚洲和中东。再加上20世纪福克斯电影和MySpace，从传统的纸媒到潮流的网络，从内容到渠道，新闻集团精心打造了一个强大的媒体网络。
步步为营:多元化区域与媒体资产组合平滑盈利风险
截至2007年12月14日，新闻集团的市值已达634亿美元，超过了时代华纳(610.5亿美元)和迪斯尼(628.3亿美元)。从近5年的股价走势看，新闻集团的表现也优于时代华纳和标普500。整体而言，新闻集团的成长轨迹能清晰地显现媒体行业的变迁之旅。
从澳大利亚到全球的三级跳
如今涵盖电影、电视、有线电视网络、出版、报纸、杂志和互联网的新闻集团媒体帝国，是从澳大利亚一份发行量不到10万份的《阿德莱德新闻》报(Adelaide News)发展而来。在接手该报后的第10个年头，默多克于1964年创立了当地第一份全国性报纸《澳大利亚人》(The Australian)。
随后，新闻集团开始向主流地区阵地转移。第一站是传统的报业大国英国。新闻集团首先在1969年收购了《世界新闻》(News of the World)和《太阳报》(The Sun)，随后以1200万英镑的价格拿下了《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》。
以英国为跳板，新闻集团积极扩展美国市场：1976年购买了《纽约邮报》；1985年将20世纪福克斯电影的母公司TCF Holdings和7家美国电视台收入旗下，默多克本人更在同年加入美国籍，化解了美国当局对外国人拥有本土电视台的限制；1988年，新闻集团又以30亿美元把《电视指南》的母公司三角出版社(Triangle Publications)揽入怀中。自此，新闻集团开始扎根主流市场，全力扩张。整个上世纪90年代，其美国收入占比都不断攀升，在2000年更达到74%。不过，由于相继在新西兰、日本、德国、意大利等地布子，到2005年，其美国以外收入已经超过四成。
从小报到影视、互联网的三代资产组合
默多克以经营小报闻名，《世界新闻》与《太阳报》都是不折不扣的小报。1964年创立的《太阳报》发行量原为100万份左右，且长期亏损，其被新闻集团收购后，以符合民众低级趣味的内容吸引读者，1971年发行量就翻了一番，两年之后攀升至300万份，至今它仍是英国销量最大的日报。在小报的竞争中，新闻集团最擅长的就是价格战。1993年夏《太阳报》的降价使其发行量一月内增加36.8万份，市场占有率超过50%。发行量锐增的《太阳报》不仅很快扭亏为盈，其丰厚的利润也为新闻集团的持续收购提供了充足的资金，从而将连年亏损但位列主流大报的《泰晤士报》收入囊中，同时收获的还有英国最赚钱的周末报《星期日泰晤士报》。
在英国确立报业巨擘的地位后，新闻集团转战美国，其主要力量也开始集中于日益崛起的电视电影业务。自此，在地域扩张的同时，新闻集团也不断向新兴媒体开拓疆土。报纸-广播电视-电影-有线电视-付费/加密/卫星电视-互联网，紧跟科技发展潮流的新闻集团既实现了业务的多元化，增加了收入，也顺应了不同时期受众消费行为的改变。而通过纵向整合，新闻集团则尽可能地降低了成本，赢得了和其他渠道商议价甚至为内容定价的资本。
虽然之前在澳大利亚的电视行业也有零星的举动，但直至1985年，新闻集团收购7家美国电视台并入股TCF Holdings，才标志着其又开辟了一块新的疆土。一年后，福克斯电视网建成，新闻集团开始与美国本土传媒大腕正式交锋。同期，在英国，天空电视也宣告成立。
频道建立之初的巨额成本和因兼并而带来的大量外债同时吞噬着新闻集团的利润，与英国电信合并的天空电视台(此时更名为BSkyB)花费了新闻集团超过7亿美元的投资。1990年8月至12月间，新闻集团的股价下跌了2/3，银行贷款超过82亿美元。然而，这次危机也促使新闻集团进一步调整结构，将绝大多数的美国杂志售出，并且剥离了一些表现不佳的产业。虽然1989-1992年BSkyB亏损12亿美元，但在赢得美国橄榄球大联盟的独家转播权之后，它终于实现了盈利。至1997年，英国1/4的家庭都成为了BSkyB的观众，其税前利润达到3.74亿英镑，至今都是新闻集团最赚钱的产业之一。在美国，1994年新闻集团在有线电视网络仍未占有一席之地，2000年已经拥有了3亿用户，其股价从上世纪90年代初开始至今也翻了不只10倍。
自1994年开始，除2001年，新闻集团每个财年都实现了收入的增长，平均增幅超过10%，2007财年达到286.55亿美元(图1)。 1993年新闻集团入股香港星空卫视，2003年收购了直接电视(DirectTV)的母公司Gemstar，重点加强渠道建设。内容渠道两手抓，再加上全球布局的展开，新闻集团充分享受了规模经济带来的好处。2003财年，星空卫视首次实现赢利，2003和2004财年的收入增长也分别达到15%和 19.05%。
近年，新闻集团各项业务增长趋向稳定，电影、电视和报纸收入占总收入的六成左右，有线电视和直播卫星电视的收入约占1/4(图2)。从单个业务板块看，除有线电视和直播卫星电视外，其余业务占比基本都有所下降，其中杂志降幅最大，从1996财年的26%跌至2007财年的4%，报纸收入占比同期也下降了7个点，这更彰显了其进军影视业务颇具前瞻性。目前，属于第二代资产的电影电视明显是集团的主要收入来源，而第三代资产互联网则开始显现强劲的增长势头。产业的多元化使集团总收入对单个业务表现的依赖性降低，分散风险的同时也增加了新的收入点。
针锋相对，打造媒体王牌
在新闻集团全球化、跨媒体的过程之中，针对各个细分市场、重点出击是默多克一直奉行的原则。从报纸到电视再到网络，从澳大利亚到英国再到美国，新闻集团的每一次前进或转轨都会先打造一个与竞争对手抗衡的品牌为先头兵，甚至长期亏损也再所不惜，以在细分市场中争夺受众。
1964年创立的《澳大利亚人》足足经过20多年才首次盈利，为的只是保留澳大利亚第一份全国性报纸的品牌，其象征意义远胜于金钱的得失。1982年成为新闻集团资产的《泰晤士报》(The Times)预计要到2008年才能盈利，然而，作为英国主流的第一大报，它提升了新闻集团的国际品牌。在此以前，集团报业中的小报占了绝对多数。同样持续亏损的还有《纽约邮报》(The New York Post)，自1993年重回新闻集团以来，它一直连年亏损。CNBC的数字显示，其每年亏损约7000万美元之巨，但它仍是新闻集团对抗《纽约时报》和《每日新闻》的重要武器。
登陆美国市场之后，《新闻集团》先打造了福克斯电视网，以抗衡当时的三大电视巨头：NBC、ABC和CBS。上世纪90年代，又针锋相对地推出了福克斯体育频道对抗ESPN、24小时新闻频道对抗CNN。福克斯新闻频道开设前，评论多认为市场已经容不下另一个新闻频道，而新闻集团也为其支持了昂贵的成本。如今，福克斯新闻网的收视率已成功超越CNN，体育频道的开播也为其赢得重大赛事的转播权起到了决定性的作用。
随着市场的细分及网络媒体的兴盛，新闻集团再度出击。2007年10月，福克斯商业频道开播，新闻集团收购道琼斯的另一个目的，正是利用其权威的财经新闻来支持这个频道，与CNBC或彭博财经电视(Bloomberg TV)对抗。财经频道尽管收视率相对不高，但观众多为富裕并受过高等教育的专业人士—这恰恰是广告商的最爱。根据Kagen研究所的数据，CNBC年收入为4.368亿美元，利润为2.5亿美元，仅广告收入就达到了1.639亿美元，这一可观利润无疑令新闻集团颇有兴趣。在网络市场方面，2007年10月底，新闻集团宣布将与NBC环球联手推出一个在线视频网站，欲与谷歌的YouTube抢夺视频这个大金蛋。
从《泰晤士报》到福克斯新闻频道再到在线视频，新闻集团投入巨大的财力并以足够的耐心重点打造的“王牌”几乎包罗了不同的消费人群。小报满足普罗大众、市井小民的需要，福克斯电视出品的《美国偶像》等娱乐节目老少皆宜，商业频道瞄准的则是成熟而精明的职业人士，而以MySpace为代表的网络则直指年轻而时尚的线上消费者。尽管有些“王牌”仍处于烧钱阶段，但其在各细分市场中的占有率和影响力均有提升，也给竞争对手制造了巨大的压力。更重要的是，这些“王牌”是吸引广告商最有利的武器。而小报和BSkyB之类业务主要是用各自的利润源源不断地为“王牌”输血。
新闻集团的未来＝网络的未来？
新闻集团的年报将互联网业务称为其第三代资产。从2005年开始，错失互联网业发展先机的默多克终于坐不住了，斥资12亿美元收购 MySpace的母公司Intermix以及IGN娱乐公司，开始“由传统媒体巨头向数字媒体巨擘转变”。据新闻集团的年报，截至2007年中期， MySpace所属的福克斯互动业务收入5.5亿美元，实现利润1000万美元。尽管与286亿美元的集团总收入相比，这不过是杯水车薪，但“预计下一年的收入能达到8亿美元”。
对新闻集团而言，更重要的是如何将互联网业务与第一、二代资产整合，实现效益最大化。基于新闻集团23%的收入来自广告，2007年11月初， MySpace强化了广告功能，既通过“定向”广告吸引宝洁、福特等传统广告投放商，也借由谷歌等网上自助工具招揽中小广告商。
此前，新闻集团还收购了“相桶”(Photobucket)和战略数据公司(Strategic Data Corp.)。前者占有图片网站30%的市场，后者则主要对用户数据进行整理，并分析消费者偏好，以方便精准投放广告。
2007年，新闻集团在互联网业务上最大的举动是收购《华尔街日报》的母公司。《华尔街日报》不仅是美国销量第二的报纸，它下属的 WSJ.com也是全美最大的付费报纸网站，但新闻集团收购后宣布要将它免费。2006和2007财年，互联网等被新闻集团列为其他类别的业务分别实现了 24%和64%的收入增长，未来也被列为成长的主要动力。
根据新闻集团目前的布局，似乎想借助网络打造一个集有线、卫星、互联网和印刷等媒体资源于一体化的平台，使资源得到最优化配置。而在《福布斯》看来，新闻集团仍然只是一个传统媒体的集合。报业的毛利率维持在12.5%左右，电视和电影收入受节目选择的影响巨大，而第三代资产网络的规模依然较小，第二代资产的升级又必须依托于第三代资产的成长。新闻集团的巨型平台能否带来预期的收益增长？面对传统报业普遍发行量下降、广告收入下滑的窘境，新闻集团试图通过嫁接《华尔街日报》的网络平台，整合平面、网络以及电视的愿景能有几分胜算？以高于其2007年税前利润16倍的高价收购的道琼斯，能否成为其财经终端的“发动机”(《华尔街日报》在被收购前已授权CNBC发布内容直到2012年，显然，福克斯商业频道想使用其内容还需扫除障碍)？网络到底能否成为销售影视节目甚至新闻更有效的途径？这个答案不仅新闻集团想知道，所有的媒体巨头们都想知道。谷歌有了YouTube，迪斯尼授权苹果发布其制作的节目，新闻集团也联手NBC攻占线上视频。看起来，在答案揭晓之前，它们谁也不想失去先机。
跨国媒体集团：越大越好？
2003年，当美国国家广播公司(NBC)与法国维望迪环球(Vivendi Universal)宣布合并成立NBC环球(NBC Universal)时，有媒体行业分析师曾表示，它预示着媒体合并持续8年的热潮告一段落。媒体行业在历经了1999年维亚康姆(Viacom)收购哥伦比亚广播公司(CBS)、2001年美国在线(AOL)与时代华纳(Timer Warner)合并、2003年新闻集团购入DirectTV的50%股权之后，新闻集团、维亚康姆、时代华纳、迪斯尼(The Walt Disney Company)与属于通用电气资产的NBC环球一起成为了五大媒体巨头，它们几乎控制了全球主要的电影电视网络。
然而，媒体行业的并购并未如预期地画上休止符。相反，伴随互联网技术的发展，行内掀起了新的一轮并购潮。2005年，新闻集团收购 MySpace，2006年，谷歌买入YouTube。进入2007年，先是默多克将道琼斯纳入新闻集团，再有路透社同意将新闻和信息业务与加拿大出版集团汤姆逊(Thomson Corp.)合并，合组全球最大的财经新闻和数据供应商，合并涉及金额176亿美元。作为媒体集团新贵的微软也再次要求与雅虎重开收购谈判，外界猜测金额可能高达500亿美元。
美国一家研究公司Daelogic的调查显示，2007年前4个月，全球共发生了372起传统媒体行业内的并购，高达938亿美元的并购资金约是去年同期的1.7倍。从报纸到杂志到出版，从平面媒体到广播、电视网络和电影制作发行，从非数字到数字再到互联网，跨国媒体集团以多元化的业务以及垂直的产业链整合保持并提升市场份额和影响力，这也正是上世纪80年代以来媒体行业并购的主要推动力。
不管是业务的多元化还是产业上的垂直整合，这些媒体集团获得的利润要远大于单独运作相加之和。来自迪斯尼的资料显示，其1994年的动画片《狮子王》不仅在全球卖出了超过7.6亿美元的票房，并且录像带收入也达到了7.8亿美元，而相关授权产品包括各种玩具、图书等的收入共计60亿美元。这部动画片总共为迪斯尼带来了超过75亿美元的收入、超过10亿美元的利润。华尔街的研究发现，一旦媒体巨头们制作发行一部成功的影片，其利润可达到影片美国国内票房的4倍。
然而，合并对媒体集团而言真得的是一剂万灵丹吗？CBS于1999年被维亚康姆收购，2006年两者又重新分拆。2006年CBS不仅收入多于维亚康姆，股价走势也好于后者。世纪之交，美国在线与时代华纳联姻，“至今仍未完全走出并购失败的阴影”。业务的多元化、规模的扩大并不能保证公司为股东们带来最大的收益。年收入居于首位的时代华纳2006年的净利润率为11.56%，表现略逊于迪斯尼的13.66%和新闻集团的12.19%。有迪斯尼这个大靠山的ABC，其收视率曾一度在低点徘徊。相反，NBC环球虽然没有集团其他相关多元化业务的支持，却曾连续数年成为最盈利的电视网络。尽管并购面临着巨大的未知风险，然而借此使企业规模迅速扩大、业务多样化的远景仍吸引着各媒体积极投身其中。
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2008年01月21日 来源： 新财富 作者：周莹
从澳大利亚小镇到英国再到美国，最终走向全球，在新闻集团的势力慢慢从非主流地区向主流地区渗透的同时，其旗下的媒体资产也不断多元化，默克多力图打造一个集有线、卫星、互联网和印刷等媒体资源于一体化的平台，使资源得到最优化配置。新闻集团的成长轨迹清晰地展现了媒体行业的变迁。
2007年12月13日，道琼斯公司(Dow Jones)股东大会批准新闻集团(News Corp.)对该公司的收购计划，为鲁珀特·默多克入主《华尔街日报》扫清了最后的障碍。作为世界最大的英文报纸出版商，新闻集团在全球发行超过175种报纸，每周发行量逾4000万份，销售额和发行量居全球第一。然而，这仅仅是默多克媒体王国的一部分，其下属的福克斯电视网络和35家电视台覆盖了全美 40%的观众群，卫星电视除在英国、意大利占据主导之外，触角远及亚洲和中东。再加上20世纪福克斯电影和MySpace，从传统的纸媒到潮流的网络，从内容到渠道，新闻集团精心打造了一个强大的媒体网络。
步步为营:多元化区域与媒体资产组合平滑盈利风险
截至2007年12月14日，新闻集团的市值已达634亿美元，超过了时代华纳(610.5亿美元)和迪斯尼(628.3亿美元)。从近5年的股价走势看，新闻集团的表现也优于时代华纳和标普500。整体而言，新闻集团的成长轨迹能清晰地显现媒体行业的变迁之旅。
从澳大利亚到全球的三级跳
如今涵盖电影、电视、有线电视网络、出版、报纸、杂志和互联网的新闻集团媒体帝国，是从澳大利亚一份发行量不到10万份的《阿德莱德新闻》报(Adelaide News)发展而来。在接手该报后的第10个年头，默多克于1964年创立了当地第一份全国性报纸《澳大利亚人》(The Australian)。
随后，新闻集团开始向主流地区阵地转移。第一站是传统的报业大国英国。新闻集团首先在1969年收购了《世界新闻》(News of the World)和《太阳报》(The Sun)，随后以1200万英镑的价格拿下了《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》。
以英国为跳板，新闻集团积极扩展美国市场：1976年购买了《纽约邮报》；1985年将20世纪福克斯电影的母公司TCF Holdings和7家美国电视台收入旗下，默多克本人更在同年加入美国籍，化解了美国当局对外国人拥有本土电视台的限制；1988年，新闻集团又以30亿美元把《电视指南》的母公司三角出版社(Triangle Publications)揽入怀中。自此，新闻集团开始扎根主流市场，全力扩张。整个上世纪90年代，其美国收入占比都不断攀升，在2000年更达到74%。不过，由于相继在新西兰、日本、德国、意大利等地布子，到2005年，其美国以外收入已经超过四成。
从小报到影视、互联网的三代资产组合
默多克以经营小报闻名，《世界新闻》与《太阳报》都是不折不扣的小报。1964年创立的《太阳报》发行量原为100万份左右，且长期亏损，其被新闻集团收购后，以符合民众低级趣味的内容吸引读者，1971年发行量就翻了一番，两年之后攀升至300万份，至今它仍是英国销量最大的日报。在小报的竞争中，新闻集团最擅长的就是价格战。1993年夏《太阳报》的降价使其发行量一月内增加36.8万份，市场占有率超过50%。发行量锐增的《太阳报》不仅很快扭亏为盈，其丰厚的利润也为新闻集团的持续收购提供了充足的资金，从而将连年亏损但位列主流大报的《泰晤士报》收入囊中，同时收获的还有英国最赚钱的周末报《星期日泰晤士报》。
在英国确立报业巨擘的地位后，新闻集团转战美国，其主要力量也开始集中于日益崛起的电视电影业务。自此，在地域扩张的同时，新闻集团也不断向新兴媒体开拓疆土。报纸-广播电视-电影-有线电视-付费/加密/卫星电视-互联网，紧跟科技发展潮流的新闻集团既实现了业务的多元化，增加了收入，也顺应了不同时期受众消费行为的改变。而通过纵向整合，新闻集团则尽可能地降低了成本，赢得了和其他渠道商议价甚至为内容定价的资本。
虽然之前在澳大利亚的电视行业也有零星的举动，但直至1985年，新闻集团收购7家美国电视台并入股TCF Holdings，才标志着其又开辟了一块新的疆土。一年后，福克斯电视网建成，新闻集团开始与美国本土传媒大腕正式交锋。同期，在英国，天空电视也宣告成立。
频道建立之初的巨额成本和因兼并而带来的大量外债同时吞噬着新闻集团的利润，与英国电信合并的天空电视台(此时更名为BSkyB)花费了新闻集团超过7亿美元的投资。1990年8月至12月间，新闻集团的股价下跌了2/3，银行贷款超过82亿美元。然而，这次危机也促使新闻集团进一步调整结构，将绝大多数的美国杂志售出，并且剥离了一些表现不佳的产业。虽然1989-1992年BSkyB亏损12亿美元，但在赢得美国橄榄球大联盟的独家转播权之后，它终于实现了盈利。至1997年，英国1/4的家庭都成为了BSkyB的观众，其税前利润达到3.74亿英镑，至今都是新闻集团最赚钱的产业之一。在美国，1994年新闻集团在有线电视网络仍未占有一席之地，2000年已经拥有了3亿用户，其股价从上世纪90年代初开始至今也翻了不只10倍。
自1994年开始，除2001年，新闻集团每个财年都实现了收入的增长，平均增幅超过10%，2007财年达到286.55亿美元(图1)。 1993年新闻集团入股香港星空卫视，2003年收购了直接电视(DirectTV)的母公司Gemstar，重点加强渠道建设。内容渠道两手抓，再加上全球布局的展开，新闻集团充分享受了规模经济带来的好处。2003财年，星空卫视首次实现赢利，2003和2004财年的收入增长也分别达到15%和 19.05%。
近年，新闻集团各项业务增长趋向稳定，电影、电视和报纸收入占总收入的六成左右，有线电视和直播卫星电视的收入约占1/4(图2)。从单个业务板块看，除有线电视和直播卫星电视外，其余业务占比基本都有所下降，其中杂志降幅最大，从1996财年的26%跌至2007财年的4%，报纸收入占比同期也下降了7个点，这更彰显了其进军影视业务颇具前瞻性。目前，属于第二代资产的电影电视明显是集团的主要收入来源，而第三代资产互联网则开始显现强劲的增长势头。产业的多元化使集团总收入对单个业务表现的依赖性降低，分散风险的同时也增加了新的收入点。
针锋相对，打造媒体王牌
在新闻集团全球化、跨媒体的过程之中，针对各个细分市场、重点出击是默多克一直奉行的原则。从报纸到电视再到网络，从澳大利亚到英国再到美国，新闻集团的每一次前进或转轨都会先打造一个与竞争对手抗衡的品牌为先头兵，甚至长期亏损也再所不惜，以在细分市场中争夺受众。
1964年创立的《澳大利亚人》足足经过20多年才首次盈利，为的只是保留澳大利亚第一份全国性报纸的品牌，其象征意义远胜于金钱的得失。1982年成为新闻集团资产的《泰晤士报》(The Times)预计要到2008年才能盈利，然而，作为英国主流的第一大报，它提升了新闻集团的国际品牌。在此以前，集团报业中的小报占了绝对多数。同样持续亏损的还有《纽约邮报》(The New York Post)，自1993年重回新闻集团以来，它一直连年亏损。CNBC的数字显示，其每年亏损约7000万美元之巨，但它仍是新闻集团对抗《纽约时报》和《每日新闻》的重要武器。
登陆美国市场之后，《新闻集团》先打造了福克斯电视网，以抗衡当时的三大电视巨头：NBC、ABC和CBS。上世纪90年代，又针锋相对地推出了福克斯体育频道对抗ESPN、24小时新闻频道对抗CNN。福克斯新闻频道开设前，评论多认为市场已经容不下另一个新闻频道，而新闻集团也为其支持了昂贵的成本。如今，福克斯新闻网的收视率已成功超越CNN，体育频道的开播也为其赢得重大赛事的转播权起到了决定性的作用。
随着市场的细分及网络媒体的兴盛，新闻集团再度出击。2007年10月，福克斯商业频道开播，新闻集团收购道琼斯的另一个目的，正是利用其权威的财经新闻来支持这个频道，与CNBC或彭博财经电视(Bloomberg TV)对抗。财经频道尽管收视率相对不高，但观众多为富裕并受过高等教育的专业人士—这恰恰是广告商的最爱。根据Kagen研究所的数据，CNBC年收入为4.368亿美元，利润为2.5亿美元，仅广告收入就达到了1.639亿美元，这一可观利润无疑令新闻集团颇有兴趣。在网络市场方面，2007年10月底，新闻集团宣布将与NBC环球联手推出一个在线视频网站，欲与谷歌的YouTube抢夺视频这个大金蛋。
从《泰晤士报》到福克斯新闻频道再到在线视频，新闻集团投入巨大的财力并以足够的耐心重点打造的“王牌”几乎包罗了不同的消费人群。小报满足普罗大众、市井小民的需要，福克斯电视出品的《美国偶像》等娱乐节目老少皆宜，商业频道瞄准的则是成熟而精明的职业人士，而以MySpace为代表的网络则直指年轻而时尚的线上消费者。尽管有些“王牌”仍处于烧钱阶段，但其在各细分市场中的占有率和影响力均有提升，也给竞争对手制造了巨大的压力。更重要的是，这些“王牌”是吸引广告商最有利的武器。而小报和BSkyB之类业务主要是用各自的利润源源不断地为“王牌”输血。
新闻集团的未来＝网络的未来？
新闻集团的年报将互联网业务称为其第三代资产。从2005年开始，错失互联网业发展先机的默多克终于坐不住了，斥资12亿美元收购 MySpace的母公司Intermix以及IGN娱乐公司，开始“由传统媒体巨头向数字媒体巨擘转变”。据新闻集团的年报，截至2007年中期， MySpace所属的福克斯互动业务收入5.5亿美元，实现利润1000万美元。尽管与286亿美元的集团总收入相比，这不过是杯水车薪，但“预计下一年的收入能达到8亿美元”。
对新闻集团而言，更重要的是如何将互联网业务与第一、二代资产整合，实现效益最大化。基于新闻集团23%的收入来自广告，2007年11月初， MySpace强化了广告功能，既通过“定向”广告吸引宝洁、福特等传统广告投放商，也借由谷歌等网上自助工具招揽中小广告商。
此前，新闻集团还收购了“相桶”(Photobucket)和战略数据公司(Strategic Data Corp.)。前者占有图片网站30%的市场，后者则主要对用户数据进行整理，并分析消费者偏好，以方便精准投放广告。
2007年，新闻集团在互联网业务上最大的举动是收购《华尔街日报》的母公司。《华尔街日报》不仅是美国销量第二的报纸，它下属的 WSJ.com也是全美最大的付费报纸网站，但新闻集团收购后宣布要将它免费。2006和2007财年，互联网等被新闻集团列为其他类别的业务分别实现了 24%和64%的收入增长，未来也被列为成长的主要动力。
根据新闻集团目前的布局，似乎想借助网络打造一个集有线、卫星、互联网和印刷等媒体资源于一体化的平台，使资源得到最优化配置。而在《福布斯》看来，新闻集团仍然只是一个传统媒体的集合。报业的毛利率维持在12.5%左右，电视和电影收入受节目选择的影响巨大，而第三代资产网络的规模依然较小，第二代资产的升级又必须依托于第三代资产的成长。新闻集团的巨型平台能否带来预期的收益增长？面对传统报业普遍发行量下降、广告收入下滑的窘境，新闻集团试图通过嫁接《华尔街日报》的网络平台，整合平面、网络以及电视的愿景能有几分胜算？以高于其2007年税前利润16倍的高价收购的道琼斯，能否成为其财经终端的“发动机”(《华尔街日报》在被收购前已授权CNBC发布内容直到2012年，显然，福克斯商业频道想使用其内容还需扫除障碍)？网络到底能否成为销售影视节目甚至新闻更有效的途径？这个答案不仅新闻集团想知道，所有的媒体巨头们都想知道。谷歌有了YouTube，迪斯尼授权苹果发布其制作的节目，新闻集团也联手NBC攻占线上视频。看起来，在答案揭晓之前，它们谁也不想失去先机。
跨国媒体集团：越大越好？
2003年，当美国国家广播公司(NBC)与法国维望迪环球(Vivendi Universal)宣布合并成立NBC环球(NBC Universal)时，有媒体行业分析师曾表示，它预示着媒体合并持续8年的热潮告一段落。媒体行业在历经了1999年维亚康姆(Viacom)收购哥伦比亚广播公司(CBS)、2001年美国在线(AOL)与时代华纳(Timer Warner)合并、2003年新闻集团购入DirectTV的50%股权之后，新闻集团、维亚康姆、时代华纳、迪斯尼(The Walt Disney Company)与属于通用电气资产的NBC环球一起成为了五大媒体巨头，它们几乎控制了全球主要的电影电视网络。
然而，媒体行业的并购并未如预期地画上休止符。相反，伴随互联网技术的发展，行内掀起了新的一轮并购潮。2005年，新闻集团收购 MySpace，2006年，谷歌买入YouTube。进入2007年，先是默多克将道琼斯纳入新闻集团，再有路透社同意将新闻和信息业务与加拿大出版集团汤姆逊(Thomson Corp.)合并，合组全球最大的财经新闻和数据供应商，合并涉及金额176亿美元。作为媒体集团新贵的微软也再次要求与雅虎重开收购谈判，外界猜测金额可能高达500亿美元。
美国一家研究公司Daelogic的调查显示，2007年前4个月，全球共发生了372起传统媒体行业内的并购，高达938亿美元的并购资金约是去年同期的1.7倍。从报纸到杂志到出版，从平面媒体到广播、电视网络和电影制作发行，从非数字到数字再到互联网，跨国媒体集团以多元化的业务以及垂直的产业链整合保持并提升市场份额和影响力，这也正是上世纪80年代以来媒体行业并购的主要推动力。
不管是业务的多元化还是产业上的垂直整合，这些媒体集团获得的利润要远大于单独运作相加之和。来自迪斯尼的资料显示，其1994年的动画片《狮子王》不仅在全球卖出了超过7.6亿美元的票房，并且录像带收入也达到了7.8亿美元，而相关授权产品包括各种玩具、图书等的收入共计60亿美元。这部动画片总共为迪斯尼带来了超过75亿美元的收入、超过10亿美元的利润。华尔街的研究发现，一旦媒体巨头们制作发行一部成功的影片，其利润可达到影片美国国内票房的4倍。
然而，合并对媒体集团而言真得的是一剂万灵丹吗？CBS于1999年被维亚康姆收购，2006年两者又重新分拆。2006年CBS不仅收入多于维亚康姆，股价走势也好于后者。世纪之交，美国在线与时代华纳联姻，“至今仍未完全走出并购失败的阴影”。业务的多元化、规模的扩大并不能保证公司为股东们带来最大的收益。年收入居于首位的时代华纳2006年的净利润率为11.56%，表现略逊于迪斯尼的13.66%和新闻集团的12.19%。有迪斯尼这个大靠山的ABC，其收视率曾一度在低点徘徊。相反，NBC环球虽然没有集团其他相关多元化业务的支持，却曾连续数年成为最盈利的电视网络。尽管并购面临着巨大的未知风险，然而借此使企业规模迅速扩大、业务多样化的远景仍吸引着各媒体积极投身其中。
原文链接:http://bschool.hexun.com
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