2008-02-19 来源：《世界品牌实验室》
管理不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种“慢性疾病”。比如，许多公司已停止印发组织结构图，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。
据报道：美国密执安大学教授，著名的组织行为学者卡尔·韦克曾讲述过一个绝妙的实验：
如果你把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇不到2分钟之内，穿过另一端瓶颈逃逸一空——事实上，正是由于蜜蜂喜爱光亮，由于它们的智力，蜜蜂才死亡了。
蜜蜂认为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行为。对蜜蜂来说，玻璃是一种超越自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的“大气层”；而它们的智力越高，这种奇怪障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单的总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个出口，并因此获得自由和新生。
在实践中，越来越多的企业管理者深刻体会到变化的必然性是创造力的动力。若要求员工遵循规则做事，虽然会使员工错误率大大下降，提高管理效率，但却会扼杀员工的创造力，企业生命也将会随之终结。
不难看出，这里所说的规则，也主要是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局必是死亡。
企业要想躲过蜜蜂的命运，惟一的出路只能依赖于企业中敢于并能够进行创造性破坏的人才。对他们的创造“新”的欲望，以光速般的速度扩展到企业的每个角落。通过“新”的欲望带领企业突破、破坏经济循环惯性轨道，把握市场革新主动权，使企业在应变能力的支撑下走在时代前沿。
企业怎样以变应变
对付不确定性最有效的办法，就是企业管理者在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像实验中的苍蝇一样。这就意味着，面对趋于复杂的市场，如果企业管理者想使之成功，必须拥有真正的智慧：随机性的智慧，而不是教条式的智慧。
美国国际农机公司是收割制造业的后起之秀。创始人西洛斯·梅考科根据大多数农民没有钱或没有那么多现钱、买不起价格昂贵的农业机械的情况，采取了“优质低价”和“分期付款”的措施，受到农民的欢迎。
然而，梅考科对公司销售量的增长速度仍不满意。
还有没有更好的推销手段？这是梅考科又在考虑的问题。
他把这一想法同公司的其他几位副手谈了，但得到的都是否定回答：“这怎么可能？他们连分期付款的钱都拿不出来，我们总不能白送他们吧？”
梅考科觉得他们的结论下得太早、太悲观，事在人为，总能找到解决的办法。但他冥思苦想了多日，也只是一筹莫展，毫无良策。
这天，他从公司下班回家，路过一个广场时看到一群孩子在做游戏，而且玩得非常带劲。面对这些天真的孩子，梅考科不禁童心大发，停住脚步，饶有兴趣地在一旁观看起来。
这群孩子玩累了，都停下来休息。其中一个较大一点的小孩子从兜里掏出一个盒子，当众打开，里面装的是一包包奶糖。只见他拿出一包糖对其他孩子晃了晃说：“这一包有10块糖，是我叔叔从纽约带回来的，可甜了。”
说着，他取出一块放在嘴里起劲地嚼了起来。其他孩子看他吃得津津有味，馋得口水直流。
“我一个人吃不了那么多，”那个大孩子好像摸透了他们的心理，装模作样地说：“可我又舍不得白送给你们。我看这样吧，便宜一点卖给你们，一角钱一包，怎么样？”
孩子们迫不及待地掏钱买糖，只有一个较小一点的孩子，哭丧着脸，眼巴巴地看着别人吃。
“你不想吃？”大孩子问。
“想吃，可我只有3分钱，能不能卖给我3块糖？”
“我不零卖，你回家再要钱，不就可以吃到了？”
“可我爸爸、妈妈都上班去了，家里没人。”
看着那个小孩噘着小嘴无可奈何的样子，梅考科正想上前给他一角钱，就在这时，那个小孩却从口袋里掏出一个小小的玩具，向那个大孩子提议：“我拿这个跟你换，怎么样？”
那个大孩子抓过玩具看了看，便说：“行！”这样，一笔小小的交易就做成了。
看到这里，梅考科高兴得差点叫了出来，心头的忧郁一下子烟消云散，一套新的推销方法已在脑海中随之形成了。农民可以暂时不交钱，机器先拿回去用，等麦子收割后，再用麦子付款，这样就可以使那些没钱的农民也能使用上公司的收割机。
梅考科还把这一办法同分期付款结合起来，仅仅3年便大见成效。梅考斯的国际农机公司的规模迅速扩大，产量成倍地增长，而且他的产品还打入了国际市场，成为名副其实的“国际农机公司”。
所以，企业管理者只要做一个有心人，处处留心，就会从身边任何事物上获得灵感，充分发挥自身随机性的智慧，有效避免由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，也就是人们常说的“因以往的成功经验而导致的失败。”
忽视应变意味失败
令人遗憾的是，仍有许多企业管理者沉迷于成功的经验，缺乏创新精神，固步自封，“一招鲜，吃遍天”，最终如瓶中蜜蜂陷入死地。
如果微软今天一直还在吃DOS，INTEL一直还在吃286，IBM一直还在吃大型机，他们就会像霍尔公司那样灰飞烟灭。有些时候，芸芸众生全都看明白的事情，睿智者却被蒙在鼓里。
以大名鼎鼎的比尔·盖茨为例，也许是他在“个人计算机”时代的预见太精彩，造成了他对以往成功的过分偏爱，所以当大多数人都在谈论“网络时代” 的时候，他却在相当长的一段时间里对此嗤之以鼻。直到1995年的某一个时间，他才忽然意识到自己的迟钝。他的与众不同不是不犯错误，而是绝不打肿脸充胖子。他不认为自己永远“英明”，当他发现自己错了的时候，立即写了一个电子邮件给麾下2万多名员工。信的题目是《因特网在冲浪》，看上去是一个新时代的宣言。比尔·盖茨在那里面说，网络将要彻底改变我们的产品。他还命令他的员工，从明天早上开始，把他们计算机硬盘上所有软件都删掉，以便重新开始。那个早上微软公司乱做一团，很多人都不高兴，因为有很多非常赚钱的产品小组，就这样解散了。成千上万的工程师不得不跑到新的办公室去上班。但是没过多久，所有人都承认他是对的。
在市场瞬息万变的今天，企业生存的环境随时都可能从正常状态变得不可预期、不可想象、不可捉摸，企业中的“蜜蜂”们也随时都会撞上无法理喻的 “玻璃之墙”。这时节，企业管理者必须及时赋予这种变化合理性，从混乱中理出秩序，进行创造性破坏，从“破坏中求生存”，带领企业走出危机。企业管理者最需要的就是避免“因以往的成功经验而导致的失败。”
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2008-02-19 来源：《世界品牌实验室》
管理不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种“慢性疾病”。比如，许多公司已停止印发组织结构图，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。
据报道：美国密执安大学教授，著名的组织行为学者卡尔·韦克曾讲述过一个绝妙的实验：
如果你把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇不到2分钟之内，穿过另一端瓶颈逃逸一空——事实上，正是由于蜜蜂喜爱光亮，由于它们的智力，蜜蜂才死亡了。
蜜蜂认为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行为。对蜜蜂来说，玻璃是一种超越自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的“大气层”；而它们的智力越高，这种奇怪障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单的总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个出口，并因此获得自由和新生。
在实践中，越来越多的企业管理者深刻体会到变化的必然性是创造力的动力。若要求员工遵循规则做事，虽然会使员工错误率大大下降，提高管理效率，但却会扼杀员工的创造力，企业生命也将会随之终结。
不难看出，这里所说的规则，也主要是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局必是死亡。
企业要想躲过蜜蜂的命运，惟一的出路只能依赖于企业中敢于并能够进行创造性破坏的人才。对他们的创造“新”的欲望，以光速般的速度扩展到企业的每个角落。通过“新”的欲望带领企业突破、破坏经济循环惯性轨道，把握市场革新主动权，使企业在应变能力的支撑下走在时代前沿。
企业怎样以变应变
对付不确定性最有效的办法，就是企业管理者在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像实验中的苍蝇一样。这就意味着，面对趋于复杂的市场，如果企业管理者想使之成功，必须拥有真正的智慧：随机性的智慧，而不是教条式的智慧。
美国国际农机公司是收割制造业的后起之秀。创始人西洛斯·梅考科根据大多数农民没有钱或没有那么多现钱、买不起价格昂贵的农业机械的情况，采取了“优质低价”和“分期付款”的措施，受到农民的欢迎。
然而，梅考科对公司销售量的增长速度仍不满意。
还有没有更好的推销手段？这是梅考科又在考虑的问题。
他把这一想法同公司的其他几位副手谈了，但得到的都是否定回答：“这怎么可能？他们连分期付款的钱都拿不出来，我们总不能白送他们吧？”
梅考科觉得他们的结论下得太早、太悲观，事在人为，总能找到解决的办法。但他冥思苦想了多日，也只是一筹莫展，毫无良策。
这天，他从公司下班回家，路过一个广场时看到一群孩子在做游戏，而且玩得非常带劲。面对这些天真的孩子，梅考科不禁童心大发，停住脚步，饶有兴趣地在一旁观看起来。
这群孩子玩累了，都停下来休息。其中一个较大一点的小孩子从兜里掏出一个盒子，当众打开，里面装的是一包包奶糖。只见他拿出一包糖对其他孩子晃了晃说：“这一包有10块糖，是我叔叔从纽约带回来的，可甜了。”
说着，他取出一块放在嘴里起劲地嚼了起来。其他孩子看他吃得津津有味，馋得口水直流。
“我一个人吃不了那么多，”那个大孩子好像摸透了他们的心理，装模作样地说：“可我又舍不得白送给你们。我看这样吧，便宜一点卖给你们，一角钱一包，怎么样？”
孩子们迫不及待地掏钱买糖，只有一个较小一点的孩子，哭丧着脸，眼巴巴地看着别人吃。
“你不想吃？”大孩子问。
“想吃，可我只有3分钱，能不能卖给我3块糖？”
“我不零卖，你回家再要钱，不就可以吃到了？”
“可我爸爸、妈妈都上班去了，家里没人。”
看着那个小孩噘着小嘴无可奈何的样子，梅考科正想上前给他一角钱，就在这时，那个小孩却从口袋里掏出一个小小的玩具，向那个大孩子提议：“我拿这个跟你换，怎么样？”
那个大孩子抓过玩具看了看，便说：“行！”这样，一笔小小的交易就做成了。
看到这里，梅考科高兴得差点叫了出来，心头的忧郁一下子烟消云散，一套新的推销方法已在脑海中随之形成了。农民可以暂时不交钱，机器先拿回去用，等麦子收割后，再用麦子付款，这样就可以使那些没钱的农民也能使用上公司的收割机。
梅考科还把这一办法同分期付款结合起来，仅仅3年便大见成效。梅考斯的国际农机公司的规模迅速扩大，产量成倍地增长，而且他的产品还打入了国际市场，成为名副其实的“国际农机公司”。
所以，企业管理者只要做一个有心人，处处留心，就会从身边任何事物上获得灵感，充分发挥自身随机性的智慧，有效避免由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，也就是人们常说的“因以往的成功经验而导致的失败。”
忽视应变意味失败
令人遗憾的是，仍有许多企业管理者沉迷于成功的经验，缺乏创新精神，固步自封，“一招鲜，吃遍天”，最终如瓶中蜜蜂陷入死地。
如果微软今天一直还在吃DOS，INTEL一直还在吃286，IBM一直还在吃大型机，他们就会像霍尔公司那样灰飞烟灭。有些时候，芸芸众生全都看明白的事情，睿智者却被蒙在鼓里。
以大名鼎鼎的比尔·盖茨为例，也许是他在“个人计算机”时代的预见太精彩，造成了他对以往成功的过分偏爱，所以当大多数人都在谈论“网络时代” 的时候，他却在相当长的一段时间里对此嗤之以鼻。直到1995年的某一个时间，他才忽然意识到自己的迟钝。他的与众不同不是不犯错误，而是绝不打肿脸充胖子。他不认为自己永远“英明”，当他发现自己错了的时候，立即写了一个电子邮件给麾下2万多名员工。信的题目是《因特网在冲浪》，看上去是一个新时代的宣言。比尔·盖茨在那里面说，网络将要彻底改变我们的产品。他还命令他的员工，从明天早上开始，把他们计算机硬盘上所有软件都删掉，以便重新开始。那个早上微软公司乱做一团，很多人都不高兴，因为有很多非常赚钱的产品小组，就这样解散了。成千上万的工程师不得不跑到新的办公室去上班。但是没过多久，所有人都承认他是对的。
在市场瞬息万变的今天，企业生存的环境随时都可能从正常状态变得不可预期、不可想象、不可捉摸，企业中的“蜜蜂”们也随时都会撞上无法理喻的 “玻璃之墙”。这时节，企业管理者必须及时赋予这种变化合理性，从混乱中理出秩序，进行创造性破坏，从“破坏中求生存”，带领企业走出危机。企业管理者最需要的就是避免“因以往的成功经验而导致的失败。”
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