2008/5/12 来源：中国管理传播网
一个企业有没有软实力，不是自己能够说了算的，也不是自己标榜出来的，最后的话语权在市场在顾客，就是说，企业能否为顾客提供价值、创造价值。基于此，邓正红企业软实力理论将价值创新列为企业软实力的最高形态，这既是企业软实力的内在价值规律，也是企业软实力整合资源的最终归属。
从20世纪到21世纪，这是一个观念巨变的时代。在企业–市场–顾客之间，谁选择谁，谁就掌握了控制市场的主动权。计划经济时代和市场经济初期，市场的波动曲线是求大于供，企业的产品投放属于资源紧缺型，企业很大程度上掌控了选择顾客的主动权，“皇帝的女儿不愁嫁”，顾客求企业的地方多，这是以卖方市场为主导的营销时代。进入21世纪以来，市场竞争日趋激烈，商品内容愈加丰富，企业选择顾客的空间越来越小，反过来，顾客选择企业的空间越来越大，市场竞争最大也是最终的受益者是顾客，市场的波动曲线是供大于求，因为是顾客选择企业，由于一些企业适应不了市场需求，生产的产品很难受到顾客亲睐，最终造成商品卖不出去，库存积压，因而出现许多过剩的现象如商品过剩、质量过剩、服务过剩，正是因为企业失去了选择顾客的主动权或者选择顾客的空间越来越小，企业生死很大程度上操持在顾客的态度上，所以顾客愿意成了买方市场的象征。
从卖方市场到买方市场，体现了操控市场的主体变迁。从企业决定市场到顾客决定市场，这是人性化理念挑战传统市场生存态的一大进步，也是市场竞争观念质的转变。对企业来说，要实现持续生存发展，“让顾客满意”的思想还远远不能满足市场的这个转变，目前普遍流行的顾客满意战略只能算是企业维持暂时的利润生存，实际上是企业乞求顾客支持，而“乞求式”的营销观念是不能维持多久的，真正意义上的顾客导向思想应该是让顾客发自内心地长久选择企业，就是“让顾客愿意”。从心理上分析，顾客满意体现的是对产品、服务的满足感，满意的是企业经营的对象而非企业；而顾客愿意体现的是对企业品牌、信誉、形象的高度肯定与评价，愿意代表了顾客二次选择企业的态度，是企业持续生存和良性循环的核心。从顾客满意到顾客愿意，是企业营销思想质的提升，当然，顾客愿意是以顾客满意为后盾的。
据美国汽车业的调查，一个满意的顾客能够引来80％的生意，其中至少有一笔成交；而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿。另外，争取一名新顾客所花的成本是保住一名老顾客的6倍。美国《商业周刊》主编卢?杨认为：“最重要的、最基本的经营管理原则乃是接近顾客，同顾客保持接触，时刻以顾客为中心，从而满足他们今天的需要，并预见他们明天的需要。”
美国营销专家巴诺在他的著作《抱怨是福》中写道： “当顾客对服务不满时,他们有两种选择：一是他们可以说点儿什么，二是一走了之。如果他们一走了之，就等于根本不给企业消除他们不满的机会。提起投诉的顾客仍在和我们沟通，在给我们机会让我们的服务回到令人满意的状态，顾客也更有可能再次光顾企业。尽管我们不愿听逆耳之言，顾客的抱怨是一种赠予。”
在市场竞争阶段，顾客心目中的价值是什么呢？企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，在市场经济高度发展的今天，顾客的价值标准是多元化的，自身个性需求也是充分张扬的，其最根本的价值标准就是与众不同，差异化，这就决定了企业必须走以顾客为中心的价值创新之路。价值创新也就成了企业是追求基本生存还是核心生存的一道分水岭。
用邓正红企业软实力理论分析，低层次的企业软实力所创造的价值往往表现为让顾客满意，也就是根据市场需求，顾客要什么就满足什么，就是以变应变，这是基于基本生存的追求；而高层次的企业软实力所创造的价值往往表现为让顾客愿意，也就是用创新的思想引导市场价值需求，顾客没想到的企业早就想到了，就是以变应不变，这是基于核心生存的追求。
所谓“以变应不变”，就是把企业的思想装进顾客的头脑，这是最高层次的软实力经营。邓正红企业软实力理论指出，最高层次的资源整合是从未来到现在，就是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存作准备。所谓未来的眼光，就是立足于创造价值、创新价值，用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合，使资源整合超越利润回报，实现价值创造最大化，这是资源整合的最高境界，也是企业软实力的最高形态。这条线路就是“价值创新–文化制导–资源整合”，这是邓正红企业未来生存管理思想的根本宗旨，追求的是核心生存，是真正意义上的企业未来生存。
邓正红认为，当一个市场陷入停滞之时，除了增长明显放缓之外，行业的竞争也会随之变得激烈起来，利润随之迅速走低。在这种情况下，企业必须将经营的重点转向自身的软实力，通过价值创新的方式重建市场边界，冲出竞争激烈、利润低薄的红海，开创一片无人争创的蓝海，这才是企业软实力经营的最高境界。
战略大师波特说过：“竞争优势就其根本而言，来源于一个企业所能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效用而价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿意为之付出高昂的价格。”
客户所感知的价值，取决于所获得的效益（产品特性、功能、质量等有形的效益，服务态度、速度、专业化或品牌层面等无形效益）与所付出的代价（价格、付款方式、维护成本、替换成本、安全性与风险度等）的比值。每个行业的客户对价值的期望不相同；同一行业不同的细分市场的客户对价值的期望也各不相同，价值的关注焦点也不同；同样的目标顾客，在不同时期，其价值主张也是不同的。
邓正红表示，竞争优势的本质就是相对于竞争者而言，企业能够为目标顾客提供更有价值的产品或服务，要么具有差异性，要么价格更低，也就是说为顾客创造更高的效益，或同等价值下让顾客付出更少的代价。低成本之路只是一种经济价值，在个性张扬的市场价值时代，仅仅拥有低成本优势是不够的，企业必须为客户提供差异化的价值产品，甚至为客户提供集低成本与差异化于一体的价值产品。正如西奥多.莱维特所言：必须把低价优势同另外一些事情结合起来，才能满足市场那不断扩大、永不知足的愿望与需求，随着时间的推移，低价被顾客认为是理所当然的事情，这时他们希望得到更多的其他利益。
邓正红企业软实力理论强调，创新本身软硬兼备，是变与不变相结合的核心生存力。作为软的部分，创新是核心理念，反映了世界变化、变革的客观规律，这是永恒不变的法则，是构成企业软实力的基石；作为硬的部分，创新是理念见之于行动的能力，就是创新行动、行为，其结果反映了市场瞬息万变的需求，就是满足顾客更多价值的产品和服务。
邓正红强调，要使顾客愿意，企业要做到不断创新。首先必须熟悉顾客，了解用户，调查他们现实和潜在的需求，分析他们的购买动机和行为，研究他们的消费习惯、兴趣和爱好，只有这样，企业才能科学地顺应顾客的需求走向，确定产品的开发方向。在这方面，美国企业的作法是重视客户意见，让客户参与决策。据美国斯隆管理学院调查，成功的技术革新和民用产品中，有60％一80％来自客户的建议。客户参与的最好办法是提供免费电话。美国苹果计算机公司与800名以上的消费者建立定期联络关系，让他们通过公司的免费电话提意见。据美国管理协会统计，在销售额超过1000 万美元的企业中，有50％设立了客户免费电话。
美国通用汽车公司总结的一条经验是：顾客是愿意为你的服务付钱的人。10年前，IBM的年销售额由100亿迅速增长到500亿美元时，IBM营销经理罗杰斯谈到自己的成功之处时说：“大多数公司营销经理想的是争取新客户，但我们成功之处在于留住老客户；我们IBM为满足回头客,赴汤蹈火在所不辞。”又如，号称“世界上最伟大的推销员”的乔?吉拉德，15年中他以零售的方式销售了13001辆汽车，其中6年平均售出汽车1300辆，他所创造的汽车销售最高记录至今无人打破。他总是相信卖给客户的第一辆汽车只是长期合作关系的开端，如果单辆汽车的交易不能带来以后的多次生意的话，他认为自己是一个失败者。65%的交易多来自于老客户的再度购买。他成功的关键是为已有客户提供足够的高质量服务，使他们一次一次回来向他买汽车。
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
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2008/5/12 来源：中国管理传播网
一个企业有没有软实力，不是自己能够说了算的，也不是自己标榜出来的，最后的话语权在市场在顾客，就是说，企业能否为顾客提供价值、创造价值。基于此，邓正红企业软实力理论将价值创新列为企业软实力的最高形态，这既是企业软实力的内在价值规律，也是企业软实力整合资源的最终归属。
从20世纪到21世纪，这是一个观念巨变的时代。在企业–市场–顾客之间，谁选择谁，谁就掌握了控制市场的主动权。计划经济时代和市场经济初期，市场的波动曲线是求大于供，企业的产品投放属于资源紧缺型，企业很大程度上掌控了选择顾客的主动权，“皇帝的女儿不愁嫁”，顾客求企业的地方多，这是以卖方市场为主导的营销时代。进入21世纪以来，市场竞争日趋激烈，商品内容愈加丰富，企业选择顾客的空间越来越小，反过来，顾客选择企业的空间越来越大，市场竞争最大也是最终的受益者是顾客，市场的波动曲线是供大于求，因为是顾客选择企业，由于一些企业适应不了市场需求，生产的产品很难受到顾客亲睐，最终造成商品卖不出去，库存积压，因而出现许多过剩的现象如商品过剩、质量过剩、服务过剩，正是因为企业失去了选择顾客的主动权或者选择顾客的空间越来越小，企业生死很大程度上操持在顾客的态度上，所以顾客愿意成了买方市场的象征。
从卖方市场到买方市场，体现了操控市场的主体变迁。从企业决定市场到顾客决定市场，这是人性化理念挑战传统市场生存态的一大进步，也是市场竞争观念质的转变。对企业来说，要实现持续生存发展，“让顾客满意”的思想还远远不能满足市场的这个转变，目前普遍流行的顾客满意战略只能算是企业维持暂时的利润生存，实际上是企业乞求顾客支持，而“乞求式”的营销观念是不能维持多久的，真正意义上的顾客导向思想应该是让顾客发自内心地长久选择企业，就是“让顾客愿意”。从心理上分析，顾客满意体现的是对产品、服务的满足感，满意的是企业经营的对象而非企业；而顾客愿意体现的是对企业品牌、信誉、形象的高度肯定与评价，愿意代表了顾客二次选择企业的态度，是企业持续生存和良性循环的核心。从顾客满意到顾客愿意，是企业营销思想质的提升，当然，顾客愿意是以顾客满意为后盾的。
据美国汽车业的调查，一个满意的顾客能够引来80％的生意，其中至少有一笔成交；而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿。另外，争取一名新顾客所花的成本是保住一名老顾客的6倍。美国《商业周刊》主编卢?杨认为：“最重要的、最基本的经营管理原则乃是接近顾客，同顾客保持接触，时刻以顾客为中心，从而满足他们今天的需要，并预见他们明天的需要。”
美国营销专家巴诺在他的著作《抱怨是福》中写道： “当顾客对服务不满时,他们有两种选择：一是他们可以说点儿什么，二是一走了之。如果他们一走了之，就等于根本不给企业消除他们不满的机会。提起投诉的顾客仍在和我们沟通，在给我们机会让我们的服务回到令人满意的状态，顾客也更有可能再次光顾企业。尽管我们不愿听逆耳之言，顾客的抱怨是一种赠予。”
在市场竞争阶段，顾客心目中的价值是什么呢？企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，在市场经济高度发展的今天，顾客的价值标准是多元化的，自身个性需求也是充分张扬的，其最根本的价值标准就是与众不同，差异化，这就决定了企业必须走以顾客为中心的价值创新之路。价值创新也就成了企业是追求基本生存还是核心生存的一道分水岭。
用邓正红企业软实力理论分析，低层次的企业软实力所创造的价值往往表现为让顾客满意，也就是根据市场需求，顾客要什么就满足什么，就是以变应变，这是基于基本生存的追求；而高层次的企业软实力所创造的价值往往表现为让顾客愿意，也就是用创新的思想引导市场价值需求，顾客没想到的企业早就想到了，就是以变应不变，这是基于核心生存的追求。
所谓“以变应不变”，就是把企业的思想装进顾客的头脑，这是最高层次的软实力经营。邓正红企业软实力理论指出，最高层次的资源整合是从未来到现在，就是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存作准备。所谓未来的眼光，就是立足于创造价值、创新价值，用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合，使资源整合超越利润回报，实现价值创造最大化，这是资源整合的最高境界，也是企业软实力的最高形态。这条线路就是“价值创新–文化制导–资源整合”，这是邓正红企业未来生存管理思想的根本宗旨，追求的是核心生存，是真正意义上的企业未来生存。
邓正红认为，当一个市场陷入停滞之时，除了增长明显放缓之外，行业的竞争也会随之变得激烈起来，利润随之迅速走低。在这种情况下，企业必须将经营的重点转向自身的软实力，通过价值创新的方式重建市场边界，冲出竞争激烈、利润低薄的红海，开创一片无人争创的蓝海，这才是企业软实力经营的最高境界。
战略大师波特说过：“竞争优势就其根本而言，来源于一个企业所能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效用而价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿意为之付出高昂的价格。”
客户所感知的价值，取决于所获得的效益（产品特性、功能、质量等有形的效益，服务态度、速度、专业化或品牌层面等无形效益）与所付出的代价（价格、付款方式、维护成本、替换成本、安全性与风险度等）的比值。每个行业的客户对价值的期望不相同；同一行业不同的细分市场的客户对价值的期望也各不相同，价值的关注焦点也不同；同样的目标顾客，在不同时期，其价值主张也是不同的。
邓正红表示，竞争优势的本质就是相对于竞争者而言，企业能够为目标顾客提供更有价值的产品或服务，要么具有差异性，要么价格更低，也就是说为顾客创造更高的效益，或同等价值下让顾客付出更少的代价。低成本之路只是一种经济价值，在个性张扬的市场价值时代，仅仅拥有低成本优势是不够的，企业必须为客户提供差异化的价值产品，甚至为客户提供集低成本与差异化于一体的价值产品。正如西奥多.莱维特所言：必须把低价优势同另外一些事情结合起来，才能满足市场那不断扩大、永不知足的愿望与需求，随着时间的推移，低价被顾客认为是理所当然的事情，这时他们希望得到更多的其他利益。
邓正红企业软实力理论强调，创新本身软硬兼备，是变与不变相结合的核心生存力。作为软的部分，创新是核心理念，反映了世界变化、变革的客观规律，这是永恒不变的法则，是构成企业软实力的基石；作为硬的部分，创新是理念见之于行动的能力，就是创新行动、行为，其结果反映了市场瞬息万变的需求，就是满足顾客更多价值的产品和服务。
邓正红强调，要使顾客愿意，企业要做到不断创新。首先必须熟悉顾客，了解用户，调查他们现实和潜在的需求，分析他们的购买动机和行为，研究他们的消费习惯、兴趣和爱好，只有这样，企业才能科学地顺应顾客的需求走向，确定产品的开发方向。在这方面，美国企业的作法是重视客户意见，让客户参与决策。据美国斯隆管理学院调查，成功的技术革新和民用产品中，有60％一80％来自客户的建议。客户参与的最好办法是提供免费电话。美国苹果计算机公司与800名以上的消费者建立定期联络关系，让他们通过公司的免费电话提意见。据美国管理协会统计，在销售额超过1000 万美元的企业中，有50％设立了客户免费电话。
美国通用汽车公司总结的一条经验是：顾客是愿意为你的服务付钱的人。10年前，IBM的年销售额由100亿迅速增长到500亿美元时，IBM营销经理罗杰斯谈到自己的成功之处时说：“大多数公司营销经理想的是争取新客户，但我们成功之处在于留住老客户；我们IBM为满足回头客,赴汤蹈火在所不辞。”又如，号称“世界上最伟大的推销员”的乔?吉拉德，15年中他以零售的方式销售了13001辆汽车，其中6年平均售出汽车1300辆，他所创造的汽车销售最高记录至今无人打破。他总是相信卖给客户的第一辆汽车只是长期合作关系的开端，如果单辆汽车的交易不能带来以后的多次生意的话，他认为自己是一个失败者。65%的交易多来自于老客户的再度购买。他成功的关键是为已有客户提供足够的高质量服务，使他们一次一次回来向他买汽车。
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