在慕尼黑市郊外，有一个玻璃和抛光金属构造的建筑，它被称之为“FIZ”（即宝马集团的研究和创新中心的德语缩写）。700个左右的工程人员、模型师、计算机专家、科学家等等各行各业的人都处在这个空间里，共同设计宝马（BMW）的未来。
尽管一辆汽车是由各种零部件组成的整体，但宝马车是旨在“开启驾驶乐趣”，其中的核心就是引擎，这也就是为什么宝马要采用整合模式来生产汽车的引擎。这不仅关乎知识产权的掌控和保护，更为重要的是：设计、开发和制造引擎是为了凸显宝马车和其他汽车公司不同，从这个层面上来说，也是它与世界上任何一家汽车公司不同之处。
宝马管控着引擎制造的每个方面，从锻造金属到生产的每个环节，直到最后的组装。一个对于公司如此重要的过程，还能有其他方法来实现吗？正如宝马创新动力部门的负责人马丁·艾尔托所说：“作为一个生产者，你不得不关注你策划的核心部分。对于宝马来说，就是引擎制造。车子的其他部分我们愿意和供应商合作，但是在设计和引擎方面，绝不！”
宝马其实可以走另一条路，可以通过和一些创新者合作，最后将这些创新元素集结在一起，做最后的把关，来“指挥”引擎的生产。但是这家公司并没有这么做，而是把自己的团队集结起来。结果是惊人的，宝马不仅被看作这个世界上最有创新思维的公司之一（在2006年波士顿咨询集团和《商业周刊》共同评出的创新管理调查中排名16位），而且其收入颇丰。2005年，宝马成为全球利润最高的汽车公司。
创新模式之一——整合者
但这并不意味着对于任何一家汽车生产公司来说，整合（integration）是正确的创新模式。这只是意味着，宝马能够运用特别的手法来实践整合式创新，从而实现丰厚回馈。它不仅有着现金回报，而且有很多能最终带来现金回报的间接获益。
现金回报在宝马的高利润率中是显而易见的，现金曲线也值得一提。因为研发和设计环节整合在公司内，宝马在产品问世前需要进行更多的前期投入，现金曲线的开头部分也变得更低。然而，由于宝马在引擎生产上拥有核心能力，量产的时间就被缩短，现金曲线上的时间就被缩短，宝马可以更快地跨过盈亏平衡点进入盈利阶段。而且，消费者也愿意为宝马设计和生产的车子支付额外费用，这也影响到了现金曲线和利润最大化。宝马的现金曲线看起来和其他绝大部分的汽车制造商非常不同。
整合模式也给宝马带来了间接收益。在研发期间积累起来的经验可以为长线生产策略所用，以保证产品被投入使用（转化为现金回报）。它的引擎创新让宝马品牌成为“终极驾驶机器”，以及相应而来的产品溢价。
采用整合模式进行创新的不一定是大公司。爱步（ECCO），丹麦的鞋类制造商，在规模上只是英特尔和三星这类大型整合创新公司的极小一部分，但其战略和思路都非常相似。很多鞋类和服装公司都实行外包生产，但爱步坚信要想保持竞争优势，就需要自己获得和保留核心技术——独特的自主模式让爱步造出高质量的、非常舒适的鞋子。
“在一个充满竞争的市场，获得成功需要通过主动、慎重的选择。”爱步的首席运营官米凯尔·廷胡斯在爱步中国新工厂的开幕典礼上说，“当竞争对手退出生产环节并将之外包时，爱步所坚持的核心理念是，我们的工厂要负责起主要的生产环节。爱步想成为最棒的而不是最大的鞋类制造商。”爱步相信，正是因为它在设计、技术和生产过程中的严格把关，使得竞争对手要花上六年之久的时间才能拷贝爱步的设计并投入市场。
这自然为爱步的现金曲线带来了积极效应。其新款鞋子的利润回报时间得到了延长，于是在现金曲线图上，爱步能比其他鞋类公司拥有更长的利润上扬曲线。
创新模式之二——指挥者
在iPod的背面，靠近底部的地方写着一行小字：“加州苹果公司设计，中国制造”。你可能会想，这不过是一个全球化的标志，或者只是说明了苹果公司将它的生产进行了外包。然而，这个标签，和各行各业众多公司创造的产品上的成千上万的标签一起，证明了许多新的产品和服务产生和进入市场的一个微妙变化：它就是“指挥模式” （orchestration）。
如果说一个公司选择整合模式是因为它可以自己掌握创新的整个流程，那么一个选择指挥模式的公司则可能基于相反的定位——它可以和众多合作伙伴共同实现最好的创新。指挥并非通过拥有整个流程而实现掌控，它是管理一个网状的协作体系，体系中的成员都会参与到最终的创新成果。
指挥模式不仅仅是将各参与方的特长集合在一起。它需要搭建和管理大量有形或无形的要素——设计技能、生产能力、团队人员构成、品牌、物流系统——并将它们变成一个整体。
哪些环节需要内部解决，哪些环节需要交由他人完成，要作出这个决定，必须依据现金曲线的四个S因素：
——启动成本（start-up costs）：如何能最好地控制启动成本的数额及其风险；
——速度（speed）：如何在最佳时机进入市场；
——规模（scale）：如何最快速、最有效地实现规模效应；
——支持成本（support costs）：如何管理维持创新所需的成本，以实现最大的利益回报。
指挥者的成功取决于与其他公司合作与协调的能力。这类关系和整合者公司与供应商之间常形成的传统主仆关系不同。指挥者公司与合作伙伴之间拥有更紧密的协作，并邀请他们参与到敏感和至关重要的环节中去，如联合研发、联合产品设计、联合投入市场。这就意味着，所有参与的合作方都必须花费时间和资源来发展和管理这种关系，当合作方彼此在价值观和公司文化上有着区别时尤需如此。
指挥模式和外包也不一样。外包方会将特定的运营环节或业务流程放手给别人，通常是为了降低成本或抛掉不具竞争优势的资产，而它其实不希望合作者真正插手创新的过程。指挥模式远远不止是原料或零部件的购买——它还包括在重要且关键的环节中与人合作。
举例而言，伟创力（Flextronics）和利丰集团（Li & Fung），生来就是为了帮助其他公司运用指挥模式。
伟创力是一个全球运营的合同制造商，为世界顶级的电子公司提供整套生产服务，它协助微软Xbox游戏机的全部创造过程。它的服务包括设计、测试、零部件研发、制造和组装，以及各种增值服务。从创意的诞生到实现，伟创力都可以协助客户完成创新流程中的任何一个环节。
利丰集团的角色则是一个纽带，将全球顶级品牌和它们自有的广布各地的制造商之间连接起来。它提供多种服务，包括协助产品设计、原料采购，以及物流管理。利丰为其客户提供了一个虚拟公司。毫不夸张地说，如果你想制造一件新产品，你有资金，但是没有能力去实现，你可以联系伟创力或者利丰，他们可以为你指挥好一切。他们甚至可以为你找资金。你所要做的就是拥有创意，然后把产品或服务销售出去。
创新模式之三——授权者
尽管整合和指挥是占据主导地位的创新商业模式，但还有另一种长时间以来很多公司都未能充分利用甚至避之不及的模式，然而随着人们开始意识到它在利益回报上的巨大影响，它正变得日益流行。这种模式叫做——授权（licensing）。
授权者是创新火苗的主要拥有人，有时候也包括将其商业化，但在创新的最终实现方面只作有限的参与。不过，有些授权者对于如何在市场上使用他们的知识产权会提出明确要求，以保证质量标准、产品性能和品牌的一致性（如果他们希望明示其品牌的话）。
授权者通过采用授权模式，来降低将创新投入市场时所花费的成本和精力（从而降低对其现金曲线的冲击），相应地，它也得舍弃潜在收益（以及现金回报）中的很大一部分。有些授权者会与其授权对象保持紧密关系，这样他们就能从产品的实现过程中增进知识，然后再用于下一步改进。另一些授权者则更随意一些，一旦将其知识产权授权出去后，就几乎没有更多实质性的参与了。
尽管可以获得诱人的潜在回报，授权模式仍给商业界人士留下了很复杂的印象，其中不少是负面的。一些人把授权者视为合法奸商，那些公司全是老谋深算的专利代理律师和咄咄逼人的起诉者，喜欢从那些毫无意识、全然不知情的专利使用者身上狠敲一笔，或者通过侵权诉讼来攻击竞争对手，而不是到市场上去来一场体面的决斗。
尽管我们鼓励公司考虑这种模式，但我们对这一模式的兴趣在于，这是将创意进行商业化的一个主要方式。
瑞·杜比，杜比实验室（Dolby Laboratories，Inc.）的创始人，一个伟大的工程师和发明家，同时也是一个无比精明的商业决策者，一个授权模式的典范。大多数人都会知道他的名字或者他公司的技术，其技术用于提高音乐和电影的声音质量。的确，1965年成立的杜比实验室已经在音乐录制、卡带播放机、影片和剧院、家庭影院和DVD，以及近来流行的高清晰数字电视方面，处于领军地位。
1965年，公司开始运作的第一年，杜比实验室推出了杜比A型降噪技术，这种新的音频压缩和释放技术能极大地降低音带的背景噪声，但没有破坏原音的副作用。瑞·杜比相信杜比A的主要市场是专业录音，他发现要在播放时获得良好音质，就必须将此技术与公司自有的录音硬件结合——这就是一个整合者的做法。杜比当时这么做是对的，杜比A录音设备很快便成为专业录音界的事实标准。
然而，杜比并不确信这是打入消费者市场的最佳创新商业模式。而且，杜比知道它没有能力，也没有条件去制造足够多的播放设备来占领全球市场——哪怕一小角，它的启动成本太高，而且要普及这一产品需要很长时间。此外杜比怀疑，如此好的音频质量和表现，但可能愿意多花一笔钱来购买杜比音频设备的听众不多。这就意味着，产品可能达不到获得现金回报所需的规模。
于是杜比决定将这种降噪技术授权出去——其实这就是一种电路设计，以及作为系统心脏的电路板的各项规格——每种用到它的产品都要支付费用。通过成为授权者，并和市场上的录音设备厂商建立合作而非竞争的关系，杜比不仅大大提高了新技术产品推向市场的速度，而且还加速了现金回报。他能够平衡各制造商的市场份额，加快市场渗透的速度，降低支持成本，并在极大降低风险的同时实现收入和利润最大化。
2005年早些时候，杜比实验室对外宣布，从公司创始之初到现在，已经挣到4亿9千5百万美元。
作者：詹姆斯·安德鲁 & 哈罗德·瑟金 2007-9-16 GE环球企业家
原文链接:http://tele.gemag.com.cn
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在慕尼黑市郊外，有一个玻璃和抛光金属构造的建筑，它被称之为“FIZ”（即宝马集团的研究和创新中心的德语缩写）。700个左右的工程人员、模型师、计算机专家、科学家等等各行各业的人都处在这个空间里，共同设计宝马（BMW）的未来。
尽管一辆汽车是由各种零部件组成的整体，但宝马车是旨在“开启驾驶乐趣”，其中的核心就是引擎，这也就是为什么宝马要采用整合模式来生产汽车的引擎。这不仅关乎知识产权的掌控和保护，更为重要的是：设计、开发和制造引擎是为了凸显宝马车和其他汽车公司不同，从这个层面上来说，也是它与世界上任何一家汽车公司不同之处。
宝马管控着引擎制造的每个方面，从锻造金属到生产的每个环节，直到最后的组装。一个对于公司如此重要的过程，还能有其他方法来实现吗？正如宝马创新动力部门的负责人马丁·艾尔托所说：“作为一个生产者，你不得不关注你策划的核心部分。对于宝马来说，就是引擎制造。车子的其他部分我们愿意和供应商合作，但是在设计和引擎方面，绝不！”
宝马其实可以走另一条路，可以通过和一些创新者合作，最后将这些创新元素集结在一起，做最后的把关，来“指挥”引擎的生产。但是这家公司并没有这么做，而是把自己的团队集结起来。结果是惊人的，宝马不仅被看作这个世界上最有创新思维的公司之一（在2006年波士顿咨询集团和《商业周刊》共同评出的创新管理调查中排名16位），而且其收入颇丰。2005年，宝马成为全球利润最高的汽车公司。
创新模式之一——整合者
但这并不意味着对于任何一家汽车生产公司来说，整合（integration）是正确的创新模式。这只是意味着，宝马能够运用特别的手法来实践整合式创新，从而实现丰厚回馈。它不仅有着现金回报，而且有很多能最终带来现金回报的间接获益。
现金回报在宝马的高利润率中是显而易见的，现金曲线也值得一提。因为研发和设计环节整合在公司内，宝马在产品问世前需要进行更多的前期投入，现金曲线的开头部分也变得更低。然而，由于宝马在引擎生产上拥有核心能力，量产的时间就被缩短，现金曲线上的时间就被缩短，宝马可以更快地跨过盈亏平衡点进入盈利阶段。而且，消费者也愿意为宝马设计和生产的车子支付额外费用，这也影响到了现金曲线和利润最大化。宝马的现金曲线看起来和其他绝大部分的汽车制造商非常不同。
整合模式也给宝马带来了间接收益。在研发期间积累起来的经验可以为长线生产策略所用，以保证产品被投入使用（转化为现金回报）。它的引擎创新让宝马品牌成为“终极驾驶机器”，以及相应而来的产品溢价。
采用整合模式进行创新的不一定是大公司。爱步（ECCO），丹麦的鞋类制造商，在规模上只是英特尔和三星这类大型整合创新公司的极小一部分，但其战略和思路都非常相似。很多鞋类和服装公司都实行外包生产，但爱步坚信要想保持竞争优势，就需要自己获得和保留核心技术——独特的自主模式让爱步造出高质量的、非常舒适的鞋子。
“在一个充满竞争的市场，获得成功需要通过主动、慎重的选择。”爱步的首席运营官米凯尔·廷胡斯在爱步中国新工厂的开幕典礼上说，“当竞争对手退出生产环节并将之外包时，爱步所坚持的核心理念是，我们的工厂要负责起主要的生产环节。爱步想成为最棒的而不是最大的鞋类制造商。”爱步相信，正是因为它在设计、技术和生产过程中的严格把关，使得竞争对手要花上六年之久的时间才能拷贝爱步的设计并投入市场。
这自然为爱步的现金曲线带来了积极效应。其新款鞋子的利润回报时间得到了延长，于是在现金曲线图上，爱步能比其他鞋类公司拥有更长的利润上扬曲线。
创新模式之二——指挥者
在iPod的背面，靠近底部的地方写着一行小字：“加州苹果公司设计，中国制造”。你可能会想，这不过是一个全球化的标志，或者只是说明了苹果公司将它的生产进行了外包。然而，这个标签，和各行各业众多公司创造的产品上的成千上万的标签一起，证明了许多新的产品和服务产生和进入市场的一个微妙变化：它就是“指挥模式” （orchestration）。
如果说一个公司选择整合模式是因为它可以自己掌握创新的整个流程，那么一个选择指挥模式的公司则可能基于相反的定位——它可以和众多合作伙伴共同实现最好的创新。指挥并非通过拥有整个流程而实现掌控，它是管理一个网状的协作体系，体系中的成员都会参与到最终的创新成果。
指挥模式不仅仅是将各参与方的特长集合在一起。它需要搭建和管理大量有形或无形的要素——设计技能、生产能力、团队人员构成、品牌、物流系统——并将它们变成一个整体。
哪些环节需要内部解决，哪些环节需要交由他人完成，要作出这个决定，必须依据现金曲线的四个S因素：
——启动成本（start-up costs）：如何能最好地控制启动成本的数额及其风险；
——速度（speed）：如何在最佳时机进入市场；
——规模（scale）：如何最快速、最有效地实现规模效应；
——支持成本（support costs）：如何管理维持创新所需的成本，以实现最大的利益回报。
指挥者的成功取决于与其他公司合作与协调的能力。这类关系和整合者公司与供应商之间常形成的传统主仆关系不同。指挥者公司与合作伙伴之间拥有更紧密的协作，并邀请他们参与到敏感和至关重要的环节中去，如联合研发、联合产品设计、联合投入市场。这就意味着，所有参与的合作方都必须花费时间和资源来发展和管理这种关系，当合作方彼此在价值观和公司文化上有着区别时尤需如此。
指挥模式和外包也不一样。外包方会将特定的运营环节或业务流程放手给别人，通常是为了降低成本或抛掉不具竞争优势的资产，而它其实不希望合作者真正插手创新的过程。指挥模式远远不止是原料或零部件的购买——它还包括在重要且关键的环节中与人合作。
举例而言，伟创力（Flextronics）和利丰集团（Li & Fung），生来就是为了帮助其他公司运用指挥模式。
伟创力是一个全球运营的合同制造商，为世界顶级的电子公司提供整套生产服务，它协助微软Xbox游戏机的全部创造过程。它的服务包括设计、测试、零部件研发、制造和组装，以及各种增值服务。从创意的诞生到实现，伟创力都可以协助客户完成创新流程中的任何一个环节。
利丰集团的角色则是一个纽带，将全球顶级品牌和它们自有的广布各地的制造商之间连接起来。它提供多种服务，包括协助产品设计、原料采购，以及物流管理。利丰为其客户提供了一个虚拟公司。毫不夸张地说，如果你想制造一件新产品，你有资金，但是没有能力去实现，你可以联系伟创力或者利丰，他们可以为你指挥好一切。他们甚至可以为你找资金。你所要做的就是拥有创意，然后把产品或服务销售出去。
创新模式之三——授权者
尽管整合和指挥是占据主导地位的创新商业模式，但还有另一种长时间以来很多公司都未能充分利用甚至避之不及的模式，然而随着人们开始意识到它在利益回报上的巨大影响，它正变得日益流行。这种模式叫做——授权（licensing）。
授权者是创新火苗的主要拥有人，有时候也包括将其商业化，但在创新的最终实现方面只作有限的参与。不过，有些授权者对于如何在市场上使用他们的知识产权会提出明确要求，以保证质量标准、产品性能和品牌的一致性（如果他们希望明示其品牌的话）。
授权者通过采用授权模式，来降低将创新投入市场时所花费的成本和精力（从而降低对其现金曲线的冲击），相应地，它也得舍弃潜在收益（以及现金回报）中的很大一部分。有些授权者会与其授权对象保持紧密关系，这样他们就能从产品的实现过程中增进知识，然后再用于下一步改进。另一些授权者则更随意一些，一旦将其知识产权授权出去后，就几乎没有更多实质性的参与了。
尽管可以获得诱人的潜在回报，授权模式仍给商业界人士留下了很复杂的印象，其中不少是负面的。一些人把授权者视为合法奸商，那些公司全是老谋深算的专利代理律师和咄咄逼人的起诉者，喜欢从那些毫无意识、全然不知情的专利使用者身上狠敲一笔，或者通过侵权诉讼来攻击竞争对手，而不是到市场上去来一场体面的决斗。
尽管我们鼓励公司考虑这种模式，但我们对这一模式的兴趣在于，这是将创意进行商业化的一个主要方式。
瑞·杜比，杜比实验室（Dolby Laboratories，Inc.）的创始人，一个伟大的工程师和发明家，同时也是一个无比精明的商业决策者，一个授权模式的典范。大多数人都会知道他的名字或者他公司的技术，其技术用于提高音乐和电影的声音质量。的确，1965年成立的杜比实验室已经在音乐录制、卡带播放机、影片和剧院、家庭影院和DVD，以及近来流行的高清晰数字电视方面，处于领军地位。
1965年，公司开始运作的第一年，杜比实验室推出了杜比A型降噪技术，这种新的音频压缩和释放技术能极大地降低音带的背景噪声，但没有破坏原音的副作用。瑞·杜比相信杜比A的主要市场是专业录音，他发现要在播放时获得良好音质，就必须将此技术与公司自有的录音硬件结合——这就是一个整合者的做法。杜比当时这么做是对的，杜比A录音设备很快便成为专业录音界的事实标准。
然而，杜比并不确信这是打入消费者市场的最佳创新商业模式。而且，杜比知道它没有能力，也没有条件去制造足够多的播放设备来占领全球市场——哪怕一小角，它的启动成本太高，而且要普及这一产品需要很长时间。此外杜比怀疑，如此好的音频质量和表现，但可能愿意多花一笔钱来购买杜比音频设备的听众不多。这就意味着，产品可能达不到获得现金回报所需的规模。
于是杜比决定将这种降噪技术授权出去——其实这就是一种电路设计，以及作为系统心脏的电路板的各项规格——每种用到它的产品都要支付费用。通过成为授权者，并和市场上的录音设备厂商建立合作而非竞争的关系，杜比不仅大大提高了新技术产品推向市场的速度，而且还加速了现金回报。他能够平衡各制造商的市场份额，加快市场渗透的速度，降低支持成本，并在极大降低风险的同时实现收入和利润最大化。
2005年早些时候，杜比实验室对外宣布，从公司创始之初到现在，已经挣到4亿9千5百万美元。
作者：詹姆斯·安德鲁 & 哈罗德·瑟金 2007-9-16 GE环球企业家
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