2007年10月29日 来源：《环球企业家》 作者：张玥
跨国公司“死板”的标准化管理与“灵活”的市场导向到底会形成什么样的辩证关系？
近几年来，飞利浦开展了全球性的战略调整，包括从高产量、周期性的电子公司向医疗保健、优质生活解决方案提供者的转变，其中，把飞利浦从技术导向型的公司转变为市场导向型的公司，是这次战略调整的一个重要方面，它意味着飞利浦要以满足客户的使用需求为出发点来规划自己所要提供的解决方案，而不是以科技本身为出发点来思考。
在中国，市场导向同样是目前飞利浦公司的行为准则，这一方面来自于我们对公司全球战略调整的追随，另一方面也是飞利浦在中国进一步发展，尤其是针对二三级市场扩张的需要。这不禁使我想起一个问题：跨国企业在进入中国后赖以成名的标准化的质量、服务与内部管理，与以“因人而异”的灵活性为核心的客户需求导向，两者之间究竟是一种怎样的辩证关系？对今天的跨国企业和本土企业而言，应当如何协调使用标准化与客户导向这一对左右手，为树立品牌服务？我想就这个话题，谈谈自己的感想。
不同的竞争优势
在刚刚进入中国市场时，跨国公司的竞争优势更多地来自于以统一、可靠的质量、服务为支撑的国际品牌美誉度。在国际上，跨国公司经过几十年甚至上百年的经营运作，大都形成了自己完整的标准化质量控制和内部管理体系，这套体系使得跨国公司在进入一个新的市场时，其产品质量、服务水平等要素能够与国际市场保持一致，从而有效地赢得当地消费者的认同与喜好。跨国企业往往会在一些开放程度较高的大城市先取得成功，也是因为这个道理。在这一点上，本土企业在刚起步时与跨国公司的差距是相当明显的。
然而，跨国公司由于扎根中国的时间较短，对本地消费者的需求、文化习俗等因素了解不多，因此在对市场需求的了解与应对方面一直非其所长。如果把跨国公司的运营看作阵地战，那么本土企业所进行的更像是一场乡村包围城市的游击战。本土企业由于土生土长的渊源背景，对消费者的需求往往有着先天的敏感，并且以此为基础，发展出了一些适应客户需求、灵活多变的行为方式。
从改革开放开始至今，跨国企业和本土企业就是凭着各自在标准化管理和客户导向方面的竞争优势，在中国的市场上开辟着属于自己的天地，同时互相参考着对方的长处，为己所用。
标准化管理
标准化管理，是实现优化运营（Operational Excellence）的核心。从改革开放至今，标准化管理与优化运营的概念是伴随着跨国企业的成长而进入中国的。在中国目前的公司管理中，优化运营的关键又在于严格的执行能力和持续不断地反思与改进。
在现代工商界，优化运营的概念较完整地体现在“全面质量管理”（Total Quality Management）中，它包含着以下四个方面：
1．思维模式 --- “持续不断地改进”
以持续改进为追求的思维模式，是整个 “全面质量管理”系统的逻辑基础。它是所有在这一系统中涵盖的行为内容的出发点，也从根本上统一了这些管理行为的最终目标。也就是说，所有实行“全面质量管理”的企业，都必须通过不断地审视现有的系统和运作模式，从而持续地改进质量、效率、服务水平。
2．计划 行动 核查 措施（PDCA）
一个管理严密的现代企业，每一项工作都会从计划开始，计划确认后开始行动，对行动的过程和结果设置核查的机制，对于核查后表现良好的运营模式可以通过标准化的措施产生今后行动的指南，对于核查后发现需要调整的方面则采取新一轮的PDCA措施加以改进。这就是我们通常说的PDCA（Plan Do Check Action）过程。
通过这一过程，一方面可以保证企业的行为与运作可以达到较高的水平，更为重要的是，根据“全面质量管理”的原则，PDCA并不是一次性的行动，而应当是永续型的行为模式，以达到持续不断地改进工作效果的目的。
3．溯源性分析（Root Cause Analysis）
对于问题源头的追溯与分析，是全面质量管理的另一个重要组成，它指的是面对所出现的问题，不能仅仅看到其表面的成因，更应该深入分析造成这种问题的深层次的根源。比如，一台电视机不能正常工作，其表面原因可能是某一个电器元器件的损坏，但其根源性的问题可能存在于产品质量的监控，生产设计的缺陷，或供应链的管理，等等方面。对问题根源性成因的不断探索，是“全面质量管理”的精髓，也是现代企业优化运营的基础。
然而，这种溯源性分析所代表的思维模式，并不是包括中国人在内的大多数东方人所擅长的。由于文化背景与成长经历与西方不同，中国的员工一般更倾向于被动的接受任务和执行任务，而不是主动的追根究底寻找问题的实质，这可能是溯源性分析乃至“全面质量管理”在中国推行遇到的最大障碍。
对某一个问题的溯源性分析，一般情况下可以从以下几个方面进行探讨：
* 标准操作程序（Standard Operating Procedures）
是对于某一个工作环节或问题的标准化的处理方法。例如，针对供应商的进货，应当设置完善的进货系统；对于客户投诉，我们需要快速而周到的处理系统，等等。
* 人员的执行能力 (Capability of People)
当问题出现后，对操作系统的分析没能找出答案时，可以考察一下是否是员工的执行能力不够，如果是这样，那么后续的岗位培训或人员调整就成为了当务之急。
* 纪律性 (Discipline)
有时候管理者会发现：公司的操作系统没有问题，人员也都是精兵强将，但就是不能达到预期的运营效果。这时，就需要进一步考察员工是否完全按照纪律的要求进行工作。
* 组织之间的互动 (Organizational Dynamics)
组织之间的互动与合作是一种比较难以量化的状态，因此企业虽然可以通过一些机制对之加以鼓励，但更重要的要依靠所有各部门的员工对这种互动重要性的理解与认同。
优化运营和“全面质量管理”在中国实施时，就我所知道的中外合资企业的合作经验来看，外方投资者往往会在早期的投入中比较强调符合“全面质量管理”的系统建设，而中方合作伙伴则对这一类的投入重视不够。谈过了标准化管理和优化运营之后，让我们把目光投向客户导向，看看在这一领域，跨国企业与本土企业各自的表现如何。
客户导向
当跨国企业靠着标准化的管理在中国完成了初步的市场建设之后，它的下一个目标必然是向中国市场的纵深发展。在这一方面，本土企业依靠与生俱来的市场敏感度和长期的实战操作，在对消费者需求的把握和渠道的掌控上确实占据了一定的优势。对此，跨国企业已经开始调整其战略措施，开始加大针对中国市场的研发与创新投入。这其中包括在全球层面的研发项目中涵盖来自中国高端市场的需求，或者以中国的高端市场需求为出发点来开发创新产品，甚至是在中国本土建立起强大的研发团队，进行完全针对中国高、中、低各级市场的产品开发。
事实上，无论对于跨国企业还是本土企业，在客户导向方面的更大挑战在于了解客户的隐性需求，也就是说，了解客户隐藏在表面需求之下的真正的需求动因。举例来说，一个消费者来到商店，要求购买一台500元的电视机，这是他的表面需求；而事实上，这一价位的电视机可能根本不存在，在销售人员的一再追问下，才了解到顾客想购买的是一项价值500元左右的礼品，这才是顾客的真正需求。只有了解了这一需求，店家才有可能为顾客提供合适的产品。对消费者隐性需求的了解，是目前中国市场的制高点，谁占领了它，谁就抢得了竞争的先机，这对跨国企业和本土企业都是一样的机遇与挑战。
殊途同归
标准化管理，是企业在树立品牌的过程中，从品牌认知度发展到品牌喜好度，进而赢得消费者长期忠诚度的保障。依靠标准化的管理系统，跨国企业在国际市场上叱咤风云，并且在中国市场上建立起了自己的领地。然而，与本土企业相比，跨国企业严格有余，应变不足，要在中国的市场上作进一步的纵深扩张，它们必须更好地了解本地消费者的切实需求。
客户导向，是企业整个战略规划的出发点，也是企业多元化行为模式的指引。依靠客户导向，中国的本土企业在过去的20年中立足满足本地客户的需求，逐渐发展壮大，成为市场上一支非常活跃的重要力量。然而，与跨国公司相比，本土企业虽拥有灵活的应变能力，但缺乏足够的标准化机制。要想进一步向高端市场和海外市场进军，本土企业必须更多地采取标准化的管理模式来保证自己的产品质量、服务水准的一致性。品牌之道，殊途同归，相信在标准化管理和客户导向方面，跨国企业和本土企业将会继续互相借鉴，在中国的市场上共同发展。
（作者为皇家飞利浦电子集团大中华区总裁）
原文链接:http://tele.gemag.com.cn
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2007年10月29日 来源：《环球企业家》 作者：张玥
跨国公司“死板”的标准化管理与“灵活”的市场导向到底会形成什么样的辩证关系？
近几年来，飞利浦开展了全球性的战略调整，包括从高产量、周期性的电子公司向医疗保健、优质生活解决方案提供者的转变，其中，把飞利浦从技术导向型的公司转变为市场导向型的公司，是这次战略调整的一个重要方面，它意味着飞利浦要以满足客户的使用需求为出发点来规划自己所要提供的解决方案，而不是以科技本身为出发点来思考。
在中国，市场导向同样是目前飞利浦公司的行为准则，这一方面来自于我们对公司全球战略调整的追随，另一方面也是飞利浦在中国进一步发展，尤其是针对二三级市场扩张的需要。这不禁使我想起一个问题：跨国企业在进入中国后赖以成名的标准化的质量、服务与内部管理，与以“因人而异”的灵活性为核心的客户需求导向，两者之间究竟是一种怎样的辩证关系？对今天的跨国企业和本土企业而言，应当如何协调使用标准化与客户导向这一对左右手，为树立品牌服务？我想就这个话题，谈谈自己的感想。
不同的竞争优势
在刚刚进入中国市场时，跨国公司的竞争优势更多地来自于以统一、可靠的质量、服务为支撑的国际品牌美誉度。在国际上，跨国公司经过几十年甚至上百年的经营运作，大都形成了自己完整的标准化质量控制和内部管理体系，这套体系使得跨国公司在进入一个新的市场时，其产品质量、服务水平等要素能够与国际市场保持一致，从而有效地赢得当地消费者的认同与喜好。跨国企业往往会在一些开放程度较高的大城市先取得成功，也是因为这个道理。在这一点上，本土企业在刚起步时与跨国公司的差距是相当明显的。
然而，跨国公司由于扎根中国的时间较短，对本地消费者的需求、文化习俗等因素了解不多，因此在对市场需求的了解与应对方面一直非其所长。如果把跨国公司的运营看作阵地战，那么本土企业所进行的更像是一场乡村包围城市的游击战。本土企业由于土生土长的渊源背景，对消费者的需求往往有着先天的敏感，并且以此为基础，发展出了一些适应客户需求、灵活多变的行为方式。
从改革开放开始至今，跨国企业和本土企业就是凭着各自在标准化管理和客户导向方面的竞争优势，在中国的市场上开辟着属于自己的天地，同时互相参考着对方的长处，为己所用。
标准化管理
标准化管理，是实现优化运营（Operational Excellence）的核心。从改革开放至今，标准化管理与优化运营的概念是伴随着跨国企业的成长而进入中国的。在中国目前的公司管理中，优化运营的关键又在于严格的执行能力和持续不断地反思与改进。
在现代工商界，优化运营的概念较完整地体现在“全面质量管理”（Total Quality Management）中，它包含着以下四个方面：
1．思维模式 --- “持续不断地改进”
以持续改进为追求的思维模式，是整个 “全面质量管理”系统的逻辑基础。它是所有在这一系统中涵盖的行为内容的出发点，也从根本上统一了这些管理行为的最终目标。也就是说，所有实行“全面质量管理”的企业，都必须通过不断地审视现有的系统和运作模式，从而持续地改进质量、效率、服务水平。
2．计划 行动 核查 措施（PDCA）
一个管理严密的现代企业，每一项工作都会从计划开始，计划确认后开始行动，对行动的过程和结果设置核查的机制，对于核查后表现良好的运营模式可以通过标准化的措施产生今后行动的指南，对于核查后发现需要调整的方面则采取新一轮的PDCA措施加以改进。这就是我们通常说的PDCA（Plan Do Check Action）过程。
通过这一过程，一方面可以保证企业的行为与运作可以达到较高的水平，更为重要的是，根据“全面质量管理”的原则，PDCA并不是一次性的行动，而应当是永续型的行为模式，以达到持续不断地改进工作效果的目的。
3．溯源性分析（Root Cause Analysis）
对于问题源头的追溯与分析，是全面质量管理的另一个重要组成，它指的是面对所出现的问题，不能仅仅看到其表面的成因，更应该深入分析造成这种问题的深层次的根源。比如，一台电视机不能正常工作，其表面原因可能是某一个电器元器件的损坏，但其根源性的问题可能存在于产品质量的监控，生产设计的缺陷，或供应链的管理，等等方面。对问题根源性成因的不断探索，是“全面质量管理”的精髓，也是现代企业优化运营的基础。
然而，这种溯源性分析所代表的思维模式，并不是包括中国人在内的大多数东方人所擅长的。由于文化背景与成长经历与西方不同，中国的员工一般更倾向于被动的接受任务和执行任务，而不是主动的追根究底寻找问题的实质，这可能是溯源性分析乃至“全面质量管理”在中国推行遇到的最大障碍。
对某一个问题的溯源性分析，一般情况下可以从以下几个方面进行探讨：
* 标准操作程序（Standard Operating Procedures）
是对于某一个工作环节或问题的标准化的处理方法。例如，针对供应商的进货，应当设置完善的进货系统；对于客户投诉，我们需要快速而周到的处理系统，等等。
* 人员的执行能力 (Capability of People)
当问题出现后，对操作系统的分析没能找出答案时，可以考察一下是否是员工的执行能力不够，如果是这样，那么后续的岗位培训或人员调整就成为了当务之急。
* 纪律性 (Discipline)
有时候管理者会发现：公司的操作系统没有问题，人员也都是精兵强将，但就是不能达到预期的运营效果。这时，就需要进一步考察员工是否完全按照纪律的要求进行工作。
* 组织之间的互动 (Organizational Dynamics)
组织之间的互动与合作是一种比较难以量化的状态，因此企业虽然可以通过一些机制对之加以鼓励，但更重要的要依靠所有各部门的员工对这种互动重要性的理解与认同。
优化运营和“全面质量管理”在中国实施时，就我所知道的中外合资企业的合作经验来看，外方投资者往往会在早期的投入中比较强调符合“全面质量管理”的系统建设，而中方合作伙伴则对这一类的投入重视不够。谈过了标准化管理和优化运营之后，让我们把目光投向客户导向，看看在这一领域，跨国企业与本土企业各自的表现如何。
客户导向
当跨国企业靠着标准化的管理在中国完成了初步的市场建设之后，它的下一个目标必然是向中国市场的纵深发展。在这一方面，本土企业依靠与生俱来的市场敏感度和长期的实战操作，在对消费者需求的把握和渠道的掌控上确实占据了一定的优势。对此，跨国企业已经开始调整其战略措施，开始加大针对中国市场的研发与创新投入。这其中包括在全球层面的研发项目中涵盖来自中国高端市场的需求，或者以中国的高端市场需求为出发点来开发创新产品，甚至是在中国本土建立起强大的研发团队，进行完全针对中国高、中、低各级市场的产品开发。
事实上，无论对于跨国企业还是本土企业，在客户导向方面的更大挑战在于了解客户的隐性需求，也就是说，了解客户隐藏在表面需求之下的真正的需求动因。举例来说，一个消费者来到商店，要求购买一台500元的电视机，这是他的表面需求；而事实上，这一价位的电视机可能根本不存在，在销售人员的一再追问下，才了解到顾客想购买的是一项价值500元左右的礼品，这才是顾客的真正需求。只有了解了这一需求，店家才有可能为顾客提供合适的产品。对消费者隐性需求的了解，是目前中国市场的制高点，谁占领了它，谁就抢得了竞争的先机，这对跨国企业和本土企业都是一样的机遇与挑战。
殊途同归
标准化管理，是企业在树立品牌的过程中，从品牌认知度发展到品牌喜好度，进而赢得消费者长期忠诚度的保障。依靠标准化的管理系统，跨国企业在国际市场上叱咤风云，并且在中国市场上建立起了自己的领地。然而，与本土企业相比，跨国企业严格有余，应变不足，要在中国的市场上作进一步的纵深扩张，它们必须更好地了解本地消费者的切实需求。
客户导向，是企业整个战略规划的出发点，也是企业多元化行为模式的指引。依靠客户导向，中国的本土企业在过去的20年中立足满足本地客户的需求，逐渐发展壮大，成为市场上一支非常活跃的重要力量。然而，与跨国公司相比，本土企业虽拥有灵活的应变能力，但缺乏足够的标准化机制。要想进一步向高端市场和海外市场进军，本土企业必须更多地采取标准化的管理模式来保证自己的产品质量、服务水准的一致性。品牌之道，殊途同归，相信在标准化管理和客户导向方面，跨国企业和本土企业将会继续互相借鉴，在中国的市场上共同发展。
（作者为皇家飞利浦电子集团大中华区总裁）
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