2007年12月27日 来源:《快公司2.0》 作者:吴振海
对竞争对手的盘点，更多的应关注自己是否与对手形成了“不对称竞争”的格局
在自然界，凶猛的猎豹威风凛凛，但有95%的小猎豹在出生后2个月内死去，在之后的10个月里又会有70%夭折。即使像狮子这样的动物之王，90%的幼狮也活不过第一年，会被环境所淘汰。
先天基因并不差的猛兽的命运在险恶的环境面前，尚且面临如此之大的变数，在残酷的市场竞争中，相对弱势的创业型企业，如果不能掌握正确的策略和方法，其结局可想而知。
让幼狮成长为雄狮和让雄狮成长为狮群中的狮王，显然需要不同的方法。现有的很多人研究如何帮助企业从优秀到卓越，而不是如何从平庸甚至先天存在种种不足的情况走向优秀。而后者正是多数创业型企业所面临的一个极其紧迫的问题。
对于创业型企业来说，对竞争对手的盘点，更多的应关注自己是否与对手形成了“不对称竞争”的格局(或者称为“不对称局势”)。
美国前国防部长拉姆斯菲尔德曾经说过：“美国拥有无可匹敌的陆海空军，对潜在对手来说，试图建立与美军竞争的军队是没有意义的。因而可能寻求进行不对称作战，其方法是找出我们的弱点，建立能够或至少期望可以利用这些弱点的能力。”美军拥有世界上最强大的军力，却最担心潜在对手不对称作战的威胁，由此可见“不对称”的威力绝非一般。
企业不是生存在真空环境里，要想以小搏大、以弱胜强，创业型企业要从新的视角观察，研究自身是否与各类对手之间存在“不对称局势”。
你与对手是什么竞争格局？
当企业打算对现有业务的战略进行评价时，第一步就是列出企业的主要竞争对手，评估是否与各主要竞争对手之间有不对称局势。这一步骤非常关键，因此在评估时，企业应严格地以事实为基础。评估的主要方面包括：
信息不对称局势'
主要对手是否在明处而本企业在暗处？竞争对手是否根本不知道本企业的存在？本企业是否在关键领域比对手掌握更多的关键信息？我方在采取战略行动时以及取得进展时，公司上下是否保持了足够的低调？
认知不对称局势
本企业是否利用了强大对手的认知弱点？在目标客户、产品应用、客户需求、市场细分方式、满足客户需求的方式、营销方式、盈利模式等方面，本企业是否开创了新的战场，或创建了新的游戏规则？
挑战者的创新举措应打破行业的惯例，或做对手不明白、不认可的事情。竞争对手的不屑甚至嘲笑是对挑战者的最佳褒奖。
优先级不对称局势
本企业是否利用了强大对手“趋利”的动机弱点？在区域细分市场、价格细分市场、产品细分市场和业务种类等方面，本企业和强大对手之间是否存在严重的目标冲突？
挑战者的目标市场应该选择强大对手不重视的细分市场和业务领域，把“肥肉”留给对手，把“骨头”留给自己。
意愿不对称局势
本企业是否利用了强大对手“避害”的动机弱点？强大对手最珍惜的有形或无形资产有哪些？
挑战者必须考虑盈利模式、品牌资产、产品品类、产品设计、包装、渠道网络、利润来源、技术专利、设备投资及其他各种资产。挑战者发起的进攻行动应具备这样的战略效果：强大对手如果对挑战者的进攻进行反击，必然要破坏他们自己已经积累的宝贵资产。
能力不对称局势
本企业目前是否充分利用了强大对手优势中的能力弱点？如在体制机制、资源、制度流程、企业文化和价值标准等方面。对手的能力弱点是否恰好是本企业的优势？
挑战者和强大对手之间应该具备相对的能力不对称优势，和同级别的竞争对手之间形成绝对的能力不对称优势。
如果你的企业和主要对手在上述各个方面都不存在不对称局势，这说明你在和对手进行直接的竞争。如果你比对手的实力弱，那么就会处在不利的竞争位置上。如果你和主要竞争对手之间存在某种不对称局势，并且符合如下三个不对称局势法则，那么你所处的竞争位置就比较有利。
企业应该同自己的主要对手配对比较，如分别和A对手、B对手进行比较，而不是和其他所有的竞争对手进行泛泛的比较。
不对称局势法则一：永远避免和强大对手在同一领域以同样的方式做同样的事
要么选择和对手完全不同的定位(产品、客户、需求或应用)，要么以新的价值活动方式执行定位。只要与对手相比还处于劣势，挑战者就应该坚持此法则，创造某种相对优势。
战略大师大前研一先生认为：“在与大公司的竞争中，要获胜或者至少能够坚持住，唯一可能的方法就是做不同的事情。”
本法则的关键在于，必须要利用强大对手优势中的内在弱点。一方面，挑战者可以利用强大对手追逐利润的理性动机弱点或认知上的盲点，选择对手不重视或看不到的战场，如进入不同的价格细分市场、产品细分市场、区域细分市场、业务领域，定位于不同的目标客户。另一方面，挑战者也可以利用对手优势中的内在弱点，以对手不明白、不认可、不情愿、不容易的方式展开竞争，如发现新的目标客户，满足客户新的需求，以新的方式细分市场，以新的方式满足客户需求，更快地满足或响应客户需求，采用不同的盈利模式，采用不同的营销模式，推出新的产品或者新的品类等等。
不对称局势法则二：企业能够创造的不对称局势越多越有利
最理想的不对称局势就是环环相扣，形成不对称局势连环：让对手不知道；即使知道了也看不明白、不认可；即使看明白了、认可了也不重视；即使重视了也不情愿；即使重视了、情愿做了，也做不好甚至做不了。
通过环环相扣地设置对手反击的障碍，就能大大延缓竞争对手的反应时间，为挑战者赢得更多发展壮大的机会。挑战者为强大对手设置的障碍，是通过不对称局势所形成的软壁垒。这种软壁垒更适合挑战者，它们不是资源能力上的硬壁垒，而是利用对手趋利避害的理性动机弱点以及成功模式养成的认知惯性和能力惯性。
不对称局势法则三：对于所有的竞争对手，都必须创造某种不对称局势
企业面临的竞争对手往往不只一个，在企业身处成熟行业时尤其如此。对手中既有比自己强大的，也有比自己弱小的，还有势均力敌的。为了确保在竞争中脱颖而出，挑战者除了要能够针对强大对手创造不对称局势以外，还要争取创造相对于其他挑战者的不对称局势。
联想控股的总裁柳传志在20世纪90年代中期曾经说过，他为联想找到了制定战略的三个指导思想，即坚决不受“做成一个产品一举成功”的诱惑；发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。和大公司之间创造优先级不对称局势，和小公司之间创造能力不对称局势。
在考虑竞争对手时，有时不但要考虑行业中现有的竞争对手，还要考虑那些潜在的对手。这些潜在的对手可能存在于其他行业。当市场机会具有足够大的吸引力，或者想从现有的资源或能力中获得更多的回报时，竞争对手的范围就会大大扩展。
在对照上述不对称局势法则进行检验后，如果不存在不对称局势，或者你认为针对某个对手不对称局势的力量不够强，那么就要进行不对称创新，改变自己竞争对手的格局。
(作者系北京英诺信创新管理咨询有限公司总经理，《不对称创新：挑战者的成功之道》一书作者)
原文链接:http://www.eeo.com.cn
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2007年12月27日 来源:《快公司2.0》 作者:吴振海
对竞争对手的盘点，更多的应关注自己是否与对手形成了“不对称竞争”的格局
在自然界，凶猛的猎豹威风凛凛，但有95%的小猎豹在出生后2个月内死去，在之后的10个月里又会有70%夭折。即使像狮子这样的动物之王，90%的幼狮也活不过第一年，会被环境所淘汰。
先天基因并不差的猛兽的命运在险恶的环境面前，尚且面临如此之大的变数，在残酷的市场竞争中，相对弱势的创业型企业，如果不能掌握正确的策略和方法，其结局可想而知。
让幼狮成长为雄狮和让雄狮成长为狮群中的狮王，显然需要不同的方法。现有的很多人研究如何帮助企业从优秀到卓越，而不是如何从平庸甚至先天存在种种不足的情况走向优秀。而后者正是多数创业型企业所面临的一个极其紧迫的问题。
对于创业型企业来说，对竞争对手的盘点，更多的应关注自己是否与对手形成了“不对称竞争”的格局(或者称为“不对称局势”)。
美国前国防部长拉姆斯菲尔德曾经说过：“美国拥有无可匹敌的陆海空军，对潜在对手来说，试图建立与美军竞争的军队是没有意义的。因而可能寻求进行不对称作战，其方法是找出我们的弱点，建立能够或至少期望可以利用这些弱点的能力。”美军拥有世界上最强大的军力，却最担心潜在对手不对称作战的威胁，由此可见“不对称”的威力绝非一般。
企业不是生存在真空环境里，要想以小搏大、以弱胜强，创业型企业要从新的视角观察，研究自身是否与各类对手之间存在“不对称局势”。
你与对手是什么竞争格局？
当企业打算对现有业务的战略进行评价时，第一步就是列出企业的主要竞争对手，评估是否与各主要竞争对手之间有不对称局势。这一步骤非常关键，因此在评估时，企业应严格地以事实为基础。评估的主要方面包括：
信息不对称局势'
主要对手是否在明处而本企业在暗处？竞争对手是否根本不知道本企业的存在？本企业是否在关键领域比对手掌握更多的关键信息？我方在采取战略行动时以及取得进展时，公司上下是否保持了足够的低调？
认知不对称局势
本企业是否利用了强大对手的认知弱点？在目标客户、产品应用、客户需求、市场细分方式、满足客户需求的方式、营销方式、盈利模式等方面，本企业是否开创了新的战场，或创建了新的游戏规则？
挑战者的创新举措应打破行业的惯例，或做对手不明白、不认可的事情。竞争对手的不屑甚至嘲笑是对挑战者的最佳褒奖。
优先级不对称局势
本企业是否利用了强大对手“趋利”的动机弱点？在区域细分市场、价格细分市场、产品细分市场和业务种类等方面，本企业和强大对手之间是否存在严重的目标冲突？
挑战者的目标市场应该选择强大对手不重视的细分市场和业务领域，把“肥肉”留给对手，把“骨头”留给自己。
意愿不对称局势
本企业是否利用了强大对手“避害”的动机弱点？强大对手最珍惜的有形或无形资产有哪些？
挑战者必须考虑盈利模式、品牌资产、产品品类、产品设计、包装、渠道网络、利润来源、技术专利、设备投资及其他各种资产。挑战者发起的进攻行动应具备这样的战略效果：强大对手如果对挑战者的进攻进行反击，必然要破坏他们自己已经积累的宝贵资产。
能力不对称局势
本企业目前是否充分利用了强大对手优势中的能力弱点？如在体制机制、资源、制度流程、企业文化和价值标准等方面。对手的能力弱点是否恰好是本企业的优势？
挑战者和强大对手之间应该具备相对的能力不对称优势，和同级别的竞争对手之间形成绝对的能力不对称优势。
如果你的企业和主要对手在上述各个方面都不存在不对称局势，这说明你在和对手进行直接的竞争。如果你比对手的实力弱，那么就会处在不利的竞争位置上。如果你和主要竞争对手之间存在某种不对称局势，并且符合如下三个不对称局势法则，那么你所处的竞争位置就比较有利。
企业应该同自己的主要对手配对比较，如分别和A对手、B对手进行比较，而不是和其他所有的竞争对手进行泛泛的比较。
不对称局势法则一：永远避免和强大对手在同一领域以同样的方式做同样的事
要么选择和对手完全不同的定位(产品、客户、需求或应用)，要么以新的价值活动方式执行定位。只要与对手相比还处于劣势，挑战者就应该坚持此法则，创造某种相对优势。
战略大师大前研一先生认为：“在与大公司的竞争中，要获胜或者至少能够坚持住，唯一可能的方法就是做不同的事情。”
本法则的关键在于，必须要利用强大对手优势中的内在弱点。一方面，挑战者可以利用强大对手追逐利润的理性动机弱点或认知上的盲点，选择对手不重视或看不到的战场，如进入不同的价格细分市场、产品细分市场、区域细分市场、业务领域，定位于不同的目标客户。另一方面，挑战者也可以利用对手优势中的内在弱点，以对手不明白、不认可、不情愿、不容易的方式展开竞争，如发现新的目标客户，满足客户新的需求，以新的方式细分市场，以新的方式满足客户需求，更快地满足或响应客户需求，采用不同的盈利模式，采用不同的营销模式，推出新的产品或者新的品类等等。
不对称局势法则二：企业能够创造的不对称局势越多越有利
最理想的不对称局势就是环环相扣，形成不对称局势连环：让对手不知道；即使知道了也看不明白、不认可；即使看明白了、认可了也不重视；即使重视了也不情愿；即使重视了、情愿做了，也做不好甚至做不了。
通过环环相扣地设置对手反击的障碍，就能大大延缓竞争对手的反应时间，为挑战者赢得更多发展壮大的机会。挑战者为强大对手设置的障碍，是通过不对称局势所形成的软壁垒。这种软壁垒更适合挑战者，它们不是资源能力上的硬壁垒，而是利用对手趋利避害的理性动机弱点以及成功模式养成的认知惯性和能力惯性。
不对称局势法则三：对于所有的竞争对手，都必须创造某种不对称局势
企业面临的竞争对手往往不只一个，在企业身处成熟行业时尤其如此。对手中既有比自己强大的，也有比自己弱小的，还有势均力敌的。为了确保在竞争中脱颖而出，挑战者除了要能够针对强大对手创造不对称局势以外，还要争取创造相对于其他挑战者的不对称局势。
联想控股的总裁柳传志在20世纪90年代中期曾经说过，他为联想找到了制定战略的三个指导思想，即坚决不受“做成一个产品一举成功”的诱惑；发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。和大公司之间创造优先级不对称局势，和小公司之间创造能力不对称局势。
在考虑竞争对手时，有时不但要考虑行业中现有的竞争对手，还要考虑那些潜在的对手。这些潜在的对手可能存在于其他行业。当市场机会具有足够大的吸引力，或者想从现有的资源或能力中获得更多的回报时，竞争对手的范围就会大大扩展。
在对照上述不对称局势法则进行检验后，如果不存在不对称局势，或者你认为针对某个对手不对称局势的力量不够强，那么就要进行不对称创新，改变自己竞争对手的格局。
(作者系北京英诺信创新管理咨询有限公司总经理，《不对称创新：挑战者的成功之道》一书作者)
原文链接:http://www.eeo.com.cn
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