2008-02-20 来源：《世界品牌实验室》
中国本土手机的中坚力量，如何在市场的结构变化中，集体溃败于“第三战”
2008年1月18日，刘志军黯然地坐在厦门的家中，从联想移动总裁位置上离任的消息正式通过公司的公关部门发送了出去。这位言语诚恳、为人热情、做事踏实的联想老兵，现在已没有什么话可以对外界说，公司的正式辞令是他将参加联想集团为高管们安排的轮流培训项目。
据报道：就在半个月前，接受《环球企业家》采访时，刘志军还在为夏新电子总裁李晓忠的下台而喟叹唏嘘。刘和李私谊甚笃：他们的家和办公室都安在厦门，他们也都相信本土品牌凭借对市场的了解、对技术孜孜不倦的追求，加上对品牌塑造的重视，最终能让他们在这个世界最大手机市场上的基业长青。他们也一度有潜力扮演这样的角色，作为新兴本土手机力量，这两家公司挺过了2005年诺基亚等跨国巨头在中国市场的反攻，当本土同行在三年前纷纷告别演出时，它们依然茁壮成长。
然而，残酷事实是，基业尚未长青，枝叶已开始凋零。到了2007年冬天，伴随着波导手机2007年前三季度亏损5.06亿元，本土手机品牌五强之一的夏新电子在同一时期里亏损4.6亿元的业绩令同行不寒而栗。而联想手机业务的收入，过去六个季度里连续以平均25%的幅度急速递减，在刚刚结束的截至2007年12月的财季里，收入甚至下滑到了1.1亿美元，这仅仅是2005年年中的水平。
与此同时，诺基亚宣布2007年全年在中国市场的销售收入达到了创纪录的64亿欧元，增幅近 20%，出货量也创下7070万台的新高。而本土品牌中的后起之秀天宇朗通，旗下的天语手机在2007年第三个季度的出货量接近300万部，仅仅在9月份出货量就突破了180万台，这个数字，比联想移动现在一个季度的出货量还要高出20%。
没有人能忽略这一残酷现实。在2007年12月28日，也即刘志军离任前的最后一次采访上，本刊记者就向他提到了联想移动在集团内地位渐低的事实，并询问其是否有剥离可能。言辞谨慎的刘志军承认，PC业务和手机业务节奏和文化有所差异，“集团也发现了这个问题，我们有自由的话事情会不一样”，但“解决方案还不好谈”。而在谈到集团对移动业务的态度时，刘志军仍然坚持说：“元庆对手机业很认同，没有改变判断。”
宣布离任一周之后，刘志军回到了北京西北郊上地的联想总部。在这个渴望成为中国硅谷的高科技开发区里，联想移动与其他雄心勃勃的高科技公司总部一起，冷峻地站在开阔的园区土地上，彼此之间被宽阔的马路隔开，北风起的时候，四处可见的建筑工地上会有灰尘扬起，从各个写字楼楼下经过，间或有塑料袋和废报纸会稍作停留。
刘志军没有回到联想移动的办公室，而是直接进了联想集团在另外一处的办公楼。联想移动和他不再有关系，和联想集团也即将不再有关系。1月31日，联想集团宣布以1亿美元将联想移动部门售出。尽管收购方是联想集团的母公司联想控股旗下的投资基金，尽管今后联想移动仍然可以为生产的手机打上“Lenovo”的牌子，但联想移动与那个渴望在全球电脑市场书写历史的PC公司将不再有关系。它会因此获得新的独立自主的决策权，无需再顾全集团的大局，与集团“保持战略一致”；但同时它也会因此失去更大的资源靠山，在业绩连续下跌一年之后，在国产手机行列中占领最大市场份额的联想移动，有可能就此走上消失的道路。
与此同时，在北京东北郊的大山子，另外一个略显荒芜的园区里，3栋独立的灰色大楼并排而立，董德福驾车驶入中间那栋楼的停车场，上楼，进入德信无线的办公室。和刘志军的联想移动一样，董德福一手创立的这家手机设计公司，曾被视为中国本土手机势力的代表者，他们在2005年崛起，拥有迷人的市场地位和发展前景，并和国际玩家接轨或抗衡。但此时，德信无线的办公室显得空旷，气氛清冷。空荡荡的三楼敞开办公区，四分之一的位置已经闲置下来。德信无线2006年的时候曾拥有2300多名员工，经过两次大的裁员后，现在只有1300人。
就在联想移动宣布被剥离的五天前，德信无线在美国纳斯达克市场上的股价跌到了3.9美元的最低点。而在2005年底，它一度摸高至18美元。
这是中国手机产业的第三战。如果说2001年国内家电厂商们以渠道和市场优势取得了初战胜利， 2003年以来诺基亚为首的海外巨头们通过深入3、4级城市、推出更多低端手机而搬回一城。在第二战中，联想等为数不多的国产手机厂商通过优良的性价比幸存下来，它们曾认为自己获得了向高端攀升的时间和空间，但真实情况是，价格更低，功能更多的“黑手机”迅速打破了这一宁静时刻——联想、夏新、波导等国产手机厂商，乃至上游的德信无线，都被悬在了半空。
本质问题是：这些变化并非无法预见。早在2005年，端倪就已经呈现。如果那时便采取措施加以防范，也许不会落到今日这步田地。
2005年，刘志军和董德福想到了这些吗？也许吧。但毫无疑问的是，2005年，是联想移动和德信无线最幸福的日子。
危机重重的好时年
2005年是国产群雄落马、联想移动和德信无线异军突起的分水岭。
这年夏天，联想移动以黑马姿态崛起，仅仅用一年半时间，便从中国手机市场20名开外，直冲到第四名，傲视国产手机群雄。这时的德信无线，刚刚在纳斯达克上市，股价一路小幅上扬，这家为国内外各大手机厂商提供设计产品的本土创新公司，这一年的收入实现了两年翻十倍的神话。
此前一年，万明坚挥泪告别了曾经的国产手机王者TCL通讯，象征吉祥的宝石营销和金喜善美女代言都没有给他带来好运气。而在刚刚过去的冬天里，库存积压和市场占有率直线下滑导致熊猫、科健等一系列风云企业宣布破产。这些品牌在2003年，一度联手拿下了中国手机市场过半数的份额，逼得诺基亚和摩托罗拉等跨国巨头连连败退。那时候，联想移动还只是中国市场排名20名开外的小兄弟，而德信无线刚刚成立，年收入不过970万美元。
2005年，国产手机进入严冬。此时的诺基亚已经学会了国产手机巨头们的渠道本领，迅速建立自己对中国三四线市场的渗透力。凭借更多的款式、更大的出货量和更优质的技术，诺基亚带领其他跨国品牌，将国产手机的势头压下，进入快速增长通道。这也从此成为诺基亚在中国市场超越老对手摩托罗拉的分界点。
但这时的联想移动却逆势上扬。刘志军带领联想移动彻底转型，停掉设计和生产的外包，孤注一掷地自己搞研发。尽管错过了最佳销售时间，但还是靠对市场准确的判断和把握，命中年度热点，在2003至2004年，凭借时尚造型和彩屏手机的风潮，一举超过所有国产同行。联想移动2004年销售增长63%，2005年数字改写为109%，出货量不可思议地达到604万台，荣登国产手机第一的宝座，仅排在诺基亚、摩托罗拉、三星之后。
与此同时，成立不过3年的德信无线，已经设计了58款新型手机，客户中不但包括了蒸蒸日上的国内手机巨头联想集团，还拥有阿尔卡特和NEC这样的国际公司。创始人董德福此时刚过而立之年，却拥有在三菱和摩托罗拉5年的管理经验，在德信无线只有100多人的时候，便赢得了NEC的设计订单，最高的时候NEC一家的生意甚至占到整个公司60%的收入。这个时候的董德福可谓少年得志，颇具政治情怀的他甚至要求微软全球高层更换负责和德信合作的一位中国区高管，原因是这个台湾人支持台独阵营。
干涸池塘里的大鱼
此时，风格稳健的刘志军已经开始担心，骄傲情绪正在联想移动内部蔓延。在2005年联想移动最风光的时候，他给所有员工写了一封邮件，提醒大家不要过于自满。邮件中，他说此时仍然有“如履薄冰”之感。
但刘志军的担心，没有任何效用。他知道越是成功时越需要警惕，但警惕什么，这时候的他也许并不知道。
事实上，联想的崛起，并不能准确定义为国产手机的崛起——尽管所有的联想人都愿意这么认为。历史已经强有力地证明，2004年开始的市场变化，不光是跨国品牌重新攻城掠地，国产品牌在市场上大规模溃败。更深层次的趋势是，市场正在向越来越少的品牌集中。
同样是在2005年，NEC、松下、东芝、三菱等日本主流手机品牌，以及西门子、阿尔卡特和飞利浦等老化的欧洲品牌，正在和TCL们一起告别中国市场。他们留下的份额，一部分流向了联想移动，但更大的一部分，流向了诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱和LG 这五大巨头。事实上，全球手机市场也在发生同样的变化。2005年，这五大品牌包揽了全球市场的近80%，这个比例在2003年还只有70%。
这一变化，不知道董德福有没有看到。此时德信无线的主要订单来源，都是NEC等二线跨国品牌。到了 2005年底，NEC的订单开始逐渐减少，次年初，决定撤出中国的NEC彻底停止了全部设计订单。德信无线60%的收入突然消失。“2个月的时间非常突然。”董德福回忆这段时间的狼狈。
接下来，董德福开始急于寻找新的替代者。但那些内部创新不足、需要外面寻找设计公司的国内外手机厂商，纷纷在倒下。而强大的幸存者，如诺基亚、摩托罗拉等五大跨国品牌，几乎都拥有强大的内部设计团队——事实上，这也正是他们获得稳固增长的主要原因。这时候，董德福找到了联想。
2006年上半年，联想移动还在持续增长中，尽管市场份额已经在6%上停滞不前。原因很简单，刘志军已经无法再增大对中低端市场的份额，因为这部分市场正在萎缩。此时整个中国手机市场正在形成一个倒三角形，中上部是五大跨国品牌，联想为首的一众国产品牌幸存者，挤在下部狭小的三角尖里。
联想要扩大份额，在刘志军看来，就必须想方设法挤入倒三角的中上部。
但联想移动一直未能挤入五大跨国品牌所把守的第一阵营。2007年通过运营商渠道销售手机的份额已由2006年的17.8%上升至18.9%，这意味着接近20%的消费者都通过运营商渠道获得手机终端。然而这个群体里面，国产手机厂商一直落在跨国品牌的后面。在2005年中移动的定制手机项目开始大规模开展时，联想甚至没有一款手机入围。到目前为止，中移动定制手机总数已经先后达到了131款，而联想总共有10款入选。而在中国联通的定制手机名单里，至今还见不到联想的名字。
于是，刘志军着力强化联想移动自身的力量：增加对研发的投入，强调对设计的重视，以及加大市场营销费用等。刘志军甚至学习拥抱时尚——这是联想手机的卖点之一。刘志军拥有一部iPhone，因为“很多人买iPhone是把它看作时尚代表”。对于为人朴素、接受采访时在西服里穿着带有联想标志的T恤衫的刘志军，靠时尚走上高端的确是条陌生的道路，他甚至没和联想移动的品牌代言人大小S吃过饭。但刘志军对品牌和产品的重视，仍然为联想移动赢得了赞誉。即使到了2008年初，诺基亚中国区总裁赵科林对本刊也评价说：“本土竞争者几乎都没有着眼于长远的未来，只有联想是例外。”
作为第二阵营领头羊，联想移动在2006年上半年的日子也足够好过。当那些萎缩了的国内外二线品牌每年只能靠寥寥数款新机型来勉强支撑门面时，联想移动很是满足于每个季度向市场投放4-6款新品。到了2006年年初，刘志军甚至提出了冲击10%市场份额的目标。
但，未等到联想移动挤入第一阵营，市场再次发生变化。在那个倒三角形的底部，开始形成了一个巨大的超低价手机市场。
超低价的诅咒
2006年初，一些通过在外观上对热门品牌机进行模仿的无牌照手机大量出现在市场上。短短几个月之后，黑手机模仿能力越来越强，很多机型已经能够做到让行业人士真假难辨。从模仿中快速积累经验的黑手机厂家转而开始了“自主研发”，概念的推陈出新方面花样迭出，偷拍、大屏、手写、电视等概念全部完美的融入进来。“只有想不到，没有做不到。”黑手机生产者如此叫嚣。而这些功能，统统由台湾的联发科技(英文缩写MTK)提供从芯片到整个软件系统的解决方案。
整个行业价值链分工体系也在出现根本性调整。MTK的市场杀手锏单芯片解决方案，就是把多个核心功能芯片集中到一个芯片上，外设的东西少了，有利于更快的完成手机的基础设计。“这却削弱了设计研发工作室的作用，助长了低端手机的泛滥。”全球最大芯片通路商AVNET的一位工程师告诉《环球企业家》。
在全功能、超低价和流行外形等因素的推动下，黑手机据称一度占下了国内1/4的市场份额。如果把正规国产品牌和黑手机在成本方面进行对比，问题惊人。黑手机一般出自手工作坊，进口元器件、缴纳增值税、员工保险、商检费用、售后服务费都加起来，仍比联想这样的国产品牌低1/4到1/3的成本，这部分成本转移到渠道商的利润，比联想更是高出四至五倍。
但这折射出来的，并不仅仅是知识产权保护不力这么简单。事实上，联想和诺基亚都看到了一个全球性的趋势：超低价手机市场的成熟和扩大。
根据赛诺咨询2007年末的调查报告显示：中国手机市场平均价格由2006年的1408元降至 2007年的1142元，19%的下降幅度和近300元降价成为近6年最高的降价幅度；主流价格段已由2003年的1001-1500元逐渐下移至501 -1000元；2007年低于500元价格段的销量比例已超出20%。
诺基亚迅速对此做出了调整。2006年便及时推出了1000元以下的手机款式。到了2007年，诺基亚的低端机价格甚至降到了400元。
联想的财报显示，此时的联想已经看到了这种趋势。但其策略仍然是，坚持塑造高附加值品牌、继续研发自己的手机。处在同一漩涡中的夏新李晓忠等同行，也同样采取了这个道路。
但更为可怕的情况出现了。许多拥有正规牌照的厂商，开始循着“黑手机”的路径，凭借超低价的手机，以闪电般的速度拿下市场。
2006年4月由渠道商百利丰改组而成的天宇朗通拿到手机牌照，之后短短8个月里就实现了近1000万台的出货量。
天宇朗通出品的天语手机，也许在价格上并不那么超低端，但事实是，它的成本与超低端手机相同，而高出来的利润，就统统让给了渠道商。当联想移动只能提供给渠道商每台手机200-300元的利润时，天宇朗通却给了400乃至500元。
于是，随着超低价手机市场的爆发，导致市场上只有两种品牌能够生存：一种是低成本、低品牌、高渠道商利润的新兴品牌，一种是真正低价、低渠道商利润、但凭借品牌能够拉动出货量的品牌。前者的代表是天宇朗通，后者的代表是诺基亚。而联想，两头都不占。
随着大量黑或白的手机涌向市场，导致了2007年全国手机渠道商的爆发式增长，手机零售终端数量从3万家猛增至8万家。而联想移动能够监控到的店面数，不过1.5万家。
此外，新的终端为了增强生存能力，要不就索要更高的利润分配空间，要不就要求厂商提供更多的独特机型。国美等巨型家电零售巨头甚至要求某些新款只能在他们的连锁店面里销售。而联想移动远远提供不了那么多新款。一位员工向本刊表示，这令联想更加被动。
“2005年时联想手机市场份额基数小，甚至不需要打明星品牌，每个店抓几个客户就OK了。现在的市场完全不一样。”刘志军承认市场速度变化始料未及。做手机之前，他喜欢打高尔夫球，但这几年全变成了打羽毛球、游泳等快节奏运动。
“中低端赚不到钱，中高端又卖不出去，其结果必然是亏损。”湖北一手机经销商表示，国产手机如果定位中高端，还需要一个过程，在这个过程中，就要看该厂家能亏多久。
就在离职前一个月，刘志军在接受本刊采访时还相信，“国外品牌未必总在中国一直强势下去”，因为 “手机技术越来越成熟，本土企业肯定会崛起，而且不会总占很小比例”。但谁有能力挤入这个哑铃形市场的两端？如果说联想移动可以作为“榜样”的话，那么今天的摩托罗拉也许正在步其后尘。
而董德福给记者介绍了他新成立的ODM外包代工业务，以及无线游戏部门。他说要“推出比PS2和Wii快两倍的CPU”，切入到互动游戏领域，打算以几美元的价格将20个游戏打包和手机销售出去，以量取胜——听上去，这似乎过于美好了。
就在本文付印前，传来了天宇朗通已经连续两个月亏损的消息，原因是对市场预估错误，零部件采购过量而积压。而市场预估错误的原因，则是因为其他新兴的比天宇朗通更不需要品牌的厂商——他们向渠道提供了600元甚至700元的利润。是的，这正是天宇朗通终结联想移动和夏新的原因。
原文链接:http://brand.icxo.com
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2008-02-20 来源：《世界品牌实验室》
中国本土手机的中坚力量，如何在市场的结构变化中，集体溃败于“第三战”
2008年1月18日，刘志军黯然地坐在厦门的家中，从联想移动总裁位置上离任的消息正式通过公司的公关部门发送了出去。这位言语诚恳、为人热情、做事踏实的联想老兵，现在已没有什么话可以对外界说，公司的正式辞令是他将参加联想集团为高管们安排的轮流培训项目。
据报道：就在半个月前，接受《环球企业家》采访时，刘志军还在为夏新电子总裁李晓忠的下台而喟叹唏嘘。刘和李私谊甚笃：他们的家和办公室都安在厦门，他们也都相信本土品牌凭借对市场的了解、对技术孜孜不倦的追求，加上对品牌塑造的重视，最终能让他们在这个世界最大手机市场上的基业长青。他们也一度有潜力扮演这样的角色，作为新兴本土手机力量，这两家公司挺过了2005年诺基亚等跨国巨头在中国市场的反攻，当本土同行在三年前纷纷告别演出时，它们依然茁壮成长。
然而，残酷事实是，基业尚未长青，枝叶已开始凋零。到了2007年冬天，伴随着波导手机2007年前三季度亏损5.06亿元，本土手机品牌五强之一的夏新电子在同一时期里亏损4.6亿元的业绩令同行不寒而栗。而联想手机业务的收入，过去六个季度里连续以平均25%的幅度急速递减，在刚刚结束的截至2007年12月的财季里，收入甚至下滑到了1.1亿美元，这仅仅是2005年年中的水平。
与此同时，诺基亚宣布2007年全年在中国市场的销售收入达到了创纪录的64亿欧元，增幅近 20%，出货量也创下7070万台的新高。而本土品牌中的后起之秀天宇朗通，旗下的天语手机在2007年第三个季度的出货量接近300万部，仅仅在9月份出货量就突破了180万台，这个数字，比联想移动现在一个季度的出货量还要高出20%。
没有人能忽略这一残酷现实。在2007年12月28日，也即刘志军离任前的最后一次采访上，本刊记者就向他提到了联想移动在集团内地位渐低的事实，并询问其是否有剥离可能。言辞谨慎的刘志军承认，PC业务和手机业务节奏和文化有所差异，“集团也发现了这个问题，我们有自由的话事情会不一样”，但“解决方案还不好谈”。而在谈到集团对移动业务的态度时，刘志军仍然坚持说：“元庆对手机业很认同，没有改变判断。”
宣布离任一周之后，刘志军回到了北京西北郊上地的联想总部。在这个渴望成为中国硅谷的高科技开发区里，联想移动与其他雄心勃勃的高科技公司总部一起，冷峻地站在开阔的园区土地上，彼此之间被宽阔的马路隔开，北风起的时候，四处可见的建筑工地上会有灰尘扬起，从各个写字楼楼下经过，间或有塑料袋和废报纸会稍作停留。
刘志军没有回到联想移动的办公室，而是直接进了联想集团在另外一处的办公楼。联想移动和他不再有关系，和联想集团也即将不再有关系。1月31日，联想集团宣布以1亿美元将联想移动部门售出。尽管收购方是联想集团的母公司联想控股旗下的投资基金，尽管今后联想移动仍然可以为生产的手机打上“Lenovo”的牌子，但联想移动与那个渴望在全球电脑市场书写历史的PC公司将不再有关系。它会因此获得新的独立自主的决策权，无需再顾全集团的大局，与集团“保持战略一致”；但同时它也会因此失去更大的资源靠山，在业绩连续下跌一年之后，在国产手机行列中占领最大市场份额的联想移动，有可能就此走上消失的道路。
与此同时，在北京东北郊的大山子，另外一个略显荒芜的园区里，3栋独立的灰色大楼并排而立，董德福驾车驶入中间那栋楼的停车场，上楼，进入德信无线的办公室。和刘志军的联想移动一样，董德福一手创立的这家手机设计公司，曾被视为中国本土手机势力的代表者，他们在2005年崛起，拥有迷人的市场地位和发展前景，并和国际玩家接轨或抗衡。但此时，德信无线的办公室显得空旷，气氛清冷。空荡荡的三楼敞开办公区，四分之一的位置已经闲置下来。德信无线2006年的时候曾拥有2300多名员工，经过两次大的裁员后，现在只有1300人。
就在联想移动宣布被剥离的五天前，德信无线在美国纳斯达克市场上的股价跌到了3.9美元的最低点。而在2005年底，它一度摸高至18美元。
这是中国手机产业的第三战。如果说2001年国内家电厂商们以渠道和市场优势取得了初战胜利， 2003年以来诺基亚为首的海外巨头们通过深入3、4级城市、推出更多低端手机而搬回一城。在第二战中，联想等为数不多的国产手机厂商通过优良的性价比幸存下来，它们曾认为自己获得了向高端攀升的时间和空间，但真实情况是，价格更低，功能更多的“黑手机”迅速打破了这一宁静时刻——联想、夏新、波导等国产手机厂商，乃至上游的德信无线，都被悬在了半空。
本质问题是：这些变化并非无法预见。早在2005年，端倪就已经呈现。如果那时便采取措施加以防范，也许不会落到今日这步田地。
2005年，刘志军和董德福想到了这些吗？也许吧。但毫无疑问的是，2005年，是联想移动和德信无线最幸福的日子。
危机重重的好时年
2005年是国产群雄落马、联想移动和德信无线异军突起的分水岭。
这年夏天，联想移动以黑马姿态崛起，仅仅用一年半时间，便从中国手机市场20名开外，直冲到第四名，傲视国产手机群雄。这时的德信无线，刚刚在纳斯达克上市，股价一路小幅上扬，这家为国内外各大手机厂商提供设计产品的本土创新公司，这一年的收入实现了两年翻十倍的神话。
此前一年，万明坚挥泪告别了曾经的国产手机王者TCL通讯，象征吉祥的宝石营销和金喜善美女代言都没有给他带来好运气。而在刚刚过去的冬天里，库存积压和市场占有率直线下滑导致熊猫、科健等一系列风云企业宣布破产。这些品牌在2003年，一度联手拿下了中国手机市场过半数的份额，逼得诺基亚和摩托罗拉等跨国巨头连连败退。那时候，联想移动还只是中国市场排名20名开外的小兄弟，而德信无线刚刚成立，年收入不过970万美元。
2005年，国产手机进入严冬。此时的诺基亚已经学会了国产手机巨头们的渠道本领，迅速建立自己对中国三四线市场的渗透力。凭借更多的款式、更大的出货量和更优质的技术，诺基亚带领其他跨国品牌，将国产手机的势头压下，进入快速增长通道。这也从此成为诺基亚在中国市场超越老对手摩托罗拉的分界点。
但这时的联想移动却逆势上扬。刘志军带领联想移动彻底转型，停掉设计和生产的外包，孤注一掷地自己搞研发。尽管错过了最佳销售时间，但还是靠对市场准确的判断和把握，命中年度热点，在2003至2004年，凭借时尚造型和彩屏手机的风潮，一举超过所有国产同行。联想移动2004年销售增长63%，2005年数字改写为109%，出货量不可思议地达到604万台，荣登国产手机第一的宝座，仅排在诺基亚、摩托罗拉、三星之后。
与此同时，成立不过3年的德信无线，已经设计了58款新型手机，客户中不但包括了蒸蒸日上的国内手机巨头联想集团，还拥有阿尔卡特和NEC这样的国际公司。创始人董德福此时刚过而立之年，却拥有在三菱和摩托罗拉5年的管理经验，在德信无线只有100多人的时候，便赢得了NEC的设计订单，最高的时候NEC一家的生意甚至占到整个公司60%的收入。这个时候的董德福可谓少年得志，颇具政治情怀的他甚至要求微软全球高层更换负责和德信合作的一位中国区高管，原因是这个台湾人支持台独阵营。
干涸池塘里的大鱼
此时，风格稳健的刘志军已经开始担心，骄傲情绪正在联想移动内部蔓延。在2005年联想移动最风光的时候，他给所有员工写了一封邮件，提醒大家不要过于自满。邮件中，他说此时仍然有“如履薄冰”之感。
但刘志军的担心，没有任何效用。他知道越是成功时越需要警惕，但警惕什么，这时候的他也许并不知道。
事实上，联想的崛起，并不能准确定义为国产手机的崛起——尽管所有的联想人都愿意这么认为。历史已经强有力地证明，2004年开始的市场变化，不光是跨国品牌重新攻城掠地，国产品牌在市场上大规模溃败。更深层次的趋势是，市场正在向越来越少的品牌集中。
同样是在2005年，NEC、松下、东芝、三菱等日本主流手机品牌，以及西门子、阿尔卡特和飞利浦等老化的欧洲品牌，正在和TCL们一起告别中国市场。他们留下的份额，一部分流向了联想移动，但更大的一部分，流向了诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱和LG 这五大巨头。事实上，全球手机市场也在发生同样的变化。2005年，这五大品牌包揽了全球市场的近80%，这个比例在2003年还只有70%。
这一变化，不知道董德福有没有看到。此时德信无线的主要订单来源，都是NEC等二线跨国品牌。到了 2005年底，NEC的订单开始逐渐减少，次年初，决定撤出中国的NEC彻底停止了全部设计订单。德信无线60%的收入突然消失。“2个月的时间非常突然。”董德福回忆这段时间的狼狈。
接下来，董德福开始急于寻找新的替代者。但那些内部创新不足、需要外面寻找设计公司的国内外手机厂商，纷纷在倒下。而强大的幸存者，如诺基亚、摩托罗拉等五大跨国品牌，几乎都拥有强大的内部设计团队——事实上，这也正是他们获得稳固增长的主要原因。这时候，董德福找到了联想。
2006年上半年，联想移动还在持续增长中，尽管市场份额已经在6%上停滞不前。原因很简单，刘志军已经无法再增大对中低端市场的份额，因为这部分市场正在萎缩。此时整个中国手机市场正在形成一个倒三角形，中上部是五大跨国品牌，联想为首的一众国产品牌幸存者，挤在下部狭小的三角尖里。
联想要扩大份额，在刘志军看来，就必须想方设法挤入倒三角的中上部。
但联想移动一直未能挤入五大跨国品牌所把守的第一阵营。2007年通过运营商渠道销售手机的份额已由2006年的17.8%上升至18.9%，这意味着接近20%的消费者都通过运营商渠道获得手机终端。然而这个群体里面，国产手机厂商一直落在跨国品牌的后面。在2005年中移动的定制手机项目开始大规模开展时，联想甚至没有一款手机入围。到目前为止，中移动定制手机总数已经先后达到了131款，而联想总共有10款入选。而在中国联通的定制手机名单里，至今还见不到联想的名字。
于是，刘志军着力强化联想移动自身的力量：增加对研发的投入，强调对设计的重视，以及加大市场营销费用等。刘志军甚至学习拥抱时尚——这是联想手机的卖点之一。刘志军拥有一部iPhone，因为“很多人买iPhone是把它看作时尚代表”。对于为人朴素、接受采访时在西服里穿着带有联想标志的T恤衫的刘志军，靠时尚走上高端的确是条陌生的道路，他甚至没和联想移动的品牌代言人大小S吃过饭。但刘志军对品牌和产品的重视，仍然为联想移动赢得了赞誉。即使到了2008年初，诺基亚中国区总裁赵科林对本刊也评价说：“本土竞争者几乎都没有着眼于长远的未来，只有联想是例外。”
作为第二阵营领头羊，联想移动在2006年上半年的日子也足够好过。当那些萎缩了的国内外二线品牌每年只能靠寥寥数款新机型来勉强支撑门面时，联想移动很是满足于每个季度向市场投放4-6款新品。到了2006年年初，刘志军甚至提出了冲击10%市场份额的目标。
但，未等到联想移动挤入第一阵营，市场再次发生变化。在那个倒三角形的底部，开始形成了一个巨大的超低价手机市场。
超低价的诅咒
2006年初，一些通过在外观上对热门品牌机进行模仿的无牌照手机大量出现在市场上。短短几个月之后，黑手机模仿能力越来越强，很多机型已经能够做到让行业人士真假难辨。从模仿中快速积累经验的黑手机厂家转而开始了“自主研发”，概念的推陈出新方面花样迭出，偷拍、大屏、手写、电视等概念全部完美的融入进来。“只有想不到，没有做不到。”黑手机生产者如此叫嚣。而这些功能，统统由台湾的联发科技(英文缩写MTK)提供从芯片到整个软件系统的解决方案。
整个行业价值链分工体系也在出现根本性调整。MTK的市场杀手锏单芯片解决方案，就是把多个核心功能芯片集中到一个芯片上，外设的东西少了，有利于更快的完成手机的基础设计。“这却削弱了设计研发工作室的作用，助长了低端手机的泛滥。”全球最大芯片通路商AVNET的一位工程师告诉《环球企业家》。
在全功能、超低价和流行外形等因素的推动下，黑手机据称一度占下了国内1/4的市场份额。如果把正规国产品牌和黑手机在成本方面进行对比，问题惊人。黑手机一般出自手工作坊，进口元器件、缴纳增值税、员工保险、商检费用、售后服务费都加起来，仍比联想这样的国产品牌低1/4到1/3的成本，这部分成本转移到渠道商的利润，比联想更是高出四至五倍。
但这折射出来的，并不仅仅是知识产权保护不力这么简单。事实上，联想和诺基亚都看到了一个全球性的趋势：超低价手机市场的成熟和扩大。
根据赛诺咨询2007年末的调查报告显示：中国手机市场平均价格由2006年的1408元降至 2007年的1142元，19%的下降幅度和近300元降价成为近6年最高的降价幅度；主流价格段已由2003年的1001-1500元逐渐下移至501 -1000元；2007年低于500元价格段的销量比例已超出20%。
诺基亚迅速对此做出了调整。2006年便及时推出了1000元以下的手机款式。到了2007年，诺基亚的低端机价格甚至降到了400元。
联想的财报显示，此时的联想已经看到了这种趋势。但其策略仍然是，坚持塑造高附加值品牌、继续研发自己的手机。处在同一漩涡中的夏新李晓忠等同行，也同样采取了这个道路。
但更为可怕的情况出现了。许多拥有正规牌照的厂商，开始循着“黑手机”的路径，凭借超低价的手机，以闪电般的速度拿下市场。
2006年4月由渠道商百利丰改组而成的天宇朗通拿到手机牌照，之后短短8个月里就实现了近1000万台的出货量。
天宇朗通出品的天语手机，也许在价格上并不那么超低端，但事实是，它的成本与超低端手机相同，而高出来的利润，就统统让给了渠道商。当联想移动只能提供给渠道商每台手机200-300元的利润时，天宇朗通却给了400乃至500元。
于是，随着超低价手机市场的爆发，导致市场上只有两种品牌能够生存：一种是低成本、低品牌、高渠道商利润的新兴品牌，一种是真正低价、低渠道商利润、但凭借品牌能够拉动出货量的品牌。前者的代表是天宇朗通，后者的代表是诺基亚。而联想，两头都不占。
随着大量黑或白的手机涌向市场，导致了2007年全国手机渠道商的爆发式增长，手机零售终端数量从3万家猛增至8万家。而联想移动能够监控到的店面数，不过1.5万家。
此外，新的终端为了增强生存能力，要不就索要更高的利润分配空间，要不就要求厂商提供更多的独特机型。国美等巨型家电零售巨头甚至要求某些新款只能在他们的连锁店面里销售。而联想移动远远提供不了那么多新款。一位员工向本刊表示，这令联想更加被动。
“2005年时联想手机市场份额基数小，甚至不需要打明星品牌，每个店抓几个客户就OK了。现在的市场完全不一样。”刘志军承认市场速度变化始料未及。做手机之前，他喜欢打高尔夫球，但这几年全变成了打羽毛球、游泳等快节奏运动。
“中低端赚不到钱，中高端又卖不出去，其结果必然是亏损。”湖北一手机经销商表示，国产手机如果定位中高端，还需要一个过程，在这个过程中，就要看该厂家能亏多久。
就在离职前一个月，刘志军在接受本刊采访时还相信，“国外品牌未必总在中国一直强势下去”，因为 “手机技术越来越成熟，本土企业肯定会崛起，而且不会总占很小比例”。但谁有能力挤入这个哑铃形市场的两端？如果说联想移动可以作为“榜样”的话，那么今天的摩托罗拉也许正在步其后尘。
而董德福给记者介绍了他新成立的ODM外包代工业务，以及无线游戏部门。他说要“推出比PS2和Wii快两倍的CPU”，切入到互动游戏领域，打算以几美元的价格将20个游戏打包和手机销售出去，以量取胜——听上去，这似乎过于美好了。
就在本文付印前，传来了天宇朗通已经连续两个月亏损的消息，原因是对市场预估错误，零部件采购过量而积压。而市场预估错误的原因，则是因为其他新兴的比天宇朗通更不需要品牌的厂商——他们向渠道提供了600元甚至700元的利润。是的，这正是天宇朗通终结联想移动和夏新的原因。
原文链接:http://brand.icxo.com
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