2008-01-23 来源: 世界营销评论
2007 年年末国美电器破釜沉舟，对大中电器收购的一锤定音，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的 “三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。“美苏争霸”再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市
2007年年末国美电器破釜沉舟，对大中电器收购的一锤定音，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的“三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。“美苏争霸”再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市，这不可避免地激起了包括家电厂商、消费群体、产业观察者等在内对其窥之一二的兴趣。 国美：一路高歌的本土巨擘 2007年12月14日，国美（0493.HK）在香港联合交易所发布公告显示，国美以36亿元收购大中电器。至此，已成功招安永乐的国美电器打造出一个新的“美中”关系共同体，以咄咄逼人之势向苏宁再次敲响安全警钟。据悉，国美电器在2007年11月底即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势。 此次国美电器在深入评估收购风险和机会成本的基础上以托管方式收购大中，目的在于更好地完成后期资源整合，并有效降低相关风险，进一步凸显规模经济优势以获得市场话语权。国美欲通过托管新大中来准确把握它在市场上尤其是北京地区的经营状况，并提升大中的经营效益和盈利能力，在对其整合收效显著后再完成国美、大中双品牌、同标准基础上的无缝对接并将大中装入到国美的上市公司中，实现整合后的协同效应。 国美相关高层表示，收购大中后的国美在全国主要城市及地区的领先优势更加明显，尤其是在以北京、天津为代表的华北区、以上海为中心的华东区及以广东为中心的华南区，令竞争对手苏宁已难以望其项背。在完成一级市场良好布局的同时，国美还积极渗透到二、三级市场，欲在与竞争对手的次级市场争夺中先发制人。为培植新的利润增长点，热衷于涉足通讯连锁和IT数码连锁的国美频频向目标企业抛出橄榄枝，与蜂星、迪信通等产品细分型连锁企业的接洽也在如火如荼地进行中。网络的扩充和优化，依然被认为是国美今后一个很重要的增长方式。国美同时提出，08年国美在中心城市的主要增长方式，来源于单店利润的提升，网络的优化则是其主要途径。扩充网络必需的资金层面，国美则更是长袖善舞。早已借壳上市的国美通过介入国际资本市场，为资金储备作了充分的保障。 似乎具备各种有利条件的国美，能否在岁末年初巩固了其中国3C卖场霸主地位之后顺利完成“美中”整合并乘胜追击，打造出国美愿景中的家电连锁航母，我们不妨拭目以待。 苏宁：最新“三不政策”变阵以对“美中”关系 收购大中未成正果的苏宁深知网络规模为连锁业态生存之本，于2007年12月29日以支付大额赔偿金的代价斥资3亿元收编19家特许加盟企业涉及的120 家连锁店，全国门店数量由500家骤升至620家。虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与前不久国美并购大中一案不无关联（这显然是苏宁在国美并购大中之后为了加快缩小被国美陡然拉大的店面数量差距而开始的店面拓展全面提速计划的一部分） 与以往稳扎稳打的一贯风格不同的是，苏宁于08年年初大力推行“三不政策”：在京发展连锁店，不受数量限制，不受速度限制，不受北京当地资源限制。其充满强硬决战味道的2008年发展规划也指出了“北京保卫战”的指导方针——苏宁将倾全国之力，力促北京 苏宁“冲击未来百店目标”。据苏宁华北地区执行总裁范志军介绍，苏宁2008年将主战旗舰店，典型代表是北京苏宁今年一季度就将新开8家店，而且“每家都是大块头” ，2009年底在京门店数达到100家也在既定计划之中。 除了在数量上的扩张以外，苏宁区别于竞争对手的“自购店”战略也提速实施。早斥资5.32亿买下浦东第一店、2.04亿拿下武汉旗舰店后，苏宁又于08年 1月4日通过控股子公司以3.22亿的代价买下将形成正常年销售规模达3.6亿元（含税）的重庆嘉年华大厦。这一系列重大动作，旨在推进旗舰店战略的施行，并在局部地区树立良好品牌形象。 苏宁电器总裁孙为民还表示，对于合适的收购项目苏宁都愿意评估和洽谈，但苏宁不会放缓既定的扩张计划。根据苏宁2010年连锁发展规划，苏宁将继续保持每年新开150家至180家门店的速度，2010年形成全国1500家网络门店的规模。 相关人士指出，国美整合大中需要一段时间，但与当年整合永乐相比时间要明显缩短。而这段时间对于苏宁来说是绝佳的相对空白期，苏宁此时推出不惜代价的极速扩张战略正当其时。 行业探究：谁能笑到最后 家电行业是国内市场化最早、竞争最为激烈的行业之一。相对利润率较低是市场充分竞争的结果。目前，家电零售企业盈利的主要手段是规模化和集约化管理，利润来源根据行业的自身发展可分为一下四个阶段：第一阶段，赚取产品进销差价，这是一个最原始、最具代表性的阶段，目前多数经销商均以这样的方式起步发家、完成原始积累并将其作为主要利润来源；第二阶段，从厂家和供应商处获得利润，目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等都从属于这个阶段；第三阶段，供应商的优化，如集中采购、个性化定制、买断等；第四阶段，向自身的品牌、管理、服务要利润。 目前国美和苏宁的利润点基本集中在前两个阶段，偶尔会将触角伸到第三阶段，苏宁虽通过特许加盟试水第四阶段，但最终还是回归到利润起点。不成熟的扩张模式是导致连锁企业徘徊在前两个阶段赚取利润的重要原因。从渠道为王的视角来看，家电连锁业由单纯的家电卖场想3C卖场稳步过渡是必然的发展趋势。这就要求家电连锁企业在充分发挥规模经济效应的同时不能忽视经营模式和扩张模式的规范和有序，在适当时机进入连锁“航母”式的利润结果模式，通过合理延伸自己的服务品类、延展自己的价值链，将利润增长点有效根植于第三和第四阶段中，并通过优化供应链、提升品牌价值来获得“溢价”收益，逐步告别相对单一的盈利模式。 从国美和苏宁2007年上半年的相关数据来看，二者差距并不太大：苏宁07年上半年收入总额189.83亿，净利润5.78亿，每股基本收益0.4元；国美07年上半年收入总额211.57亿，净利润3.95亿，每股基本收益0.13元。相比之下苏宁的盈利率略高于国美，这得益于苏宁单店的收益较高。 但就目前客观而言，国美通过收购大中已经在气势上占据了上风，再加上双品牌的营销覆盖，进一步强化了自己在公众心目中家电零售领先者的地位。显然，国美两次收购买到的不仅仅是两个曾经的竞争对手，更重要的是规模和人气，而对于国内这个还处于跑马圈地、同质化竞争严重的家电零售行业而言，谁有了人气，谁就有市场主动权。从这个意义上讲，苏宁的加速开店策略在短期内并不能从根本上消弭自己的短板并扭转不利的竞争态势，因为苏宁根本不具备这方面的核心竞争优势。相反，在诸如北京等这样已经相对饱和的市场加速开店，开店成本和单店的经营利润会势必会带来一定曾面的负面效应。苏宁可以有效打造自己的服务长板，通过差异化来推动产业升级，从而重新赢得市场的主动权。这种差异化体现在以下三个方面： 1.产品的产异化。深层培养和提升自己的消费洞察能力，在产品品类的选择上形成差异化竞争优势，更重要的是模仿沃尔玛积极介入上游厂商的研发，形成自己的定制产品。 2.服务的差异化。目前家电零售卖场的服务更多的还只是停留在“售后”层面。售前和售中的服务还相对缺乏，服务的总体品质也并不是很高。例如在销售环节，很多卖场销售人员无论从产品知识还是专业技能上都还不能令人完全满意，他们很难给客户带来良好的消费体验。而在同质化竞争严重的市场上，专业化的服务恰恰是能够支撑产品差异化和提升卖场忠诚度的重要因素。苏宁也完全可以通过模仿百思买在中国的经营战略，重塑服务形象，建立新的服务标准、制度和流程，并辅以调整人力资源政策，通过制度化、规范化、精细化的现场管理提升卖场的运营效率和服务水准，实现在给客户带来更好的购物体验的同时提升客户的满意度和忠诚度这一终极目的。另外，还可以围绕客户价值链，尝试拓展跨领域联盟，结合会员制的应用，通过价值捆绑和价值交换等策略提升客户对自身品牌的黏度。 3.营销的差异化。人气的争夺目前还是卖场营销的主旋律，同质化的宣传模式对领先者有利，而对相对弱势者其实是不利的。苏宁可以考虑在营销模式上进行一定的创新，在宣传策略、宣传手段、媒体组合和投放方式上都可以围绕对客户的深入研究进行不断地优化和创新，从主流消费群体的形态和消费习惯出发并辅以有效手段占据消费群体的心智，进而有力培育品牌美誉度。 就以上三个差异化的关系来看，营销差异化是形、产品差异化是本、服务差异化是核。三者相辅相成，只有通过统一的愿景和核心战略思想来有机整合三者才能发挥出它们应有的效力。 相对于苏宁，财大气粗的国美虽然在门店数量和销售规模上占绝对优势，并已领先于苏宁迅速进入网络优化阶段，但收购大中的相关风险能否及时规避或消除一直是业内人士的隐忧，收购所付出的代价也一直是众说纷坛。同时，从国美和苏宁2007年上半年的收益数据来看，国美的单店收益和整体盈利能力明显落后于苏宁。况且这已是收购永乐并整合半年后的收益。换言之，国美并不擅长发挥整合效应和协同效应，网络优化阶段中怎样避免规模不经济的困境的出现也是对国美的一大考验。但无论怎样，国美意识到自己的软肋并致力于网络的优化也是被外界所看好的，也许真正的规模效应和协同效应还需要更漫长的等待才能显现出来。 处于生死对决的两大家电连锁巨鳄，现在判断谁能笑到最后实属过早，但能肯定的是谁能笑到最后取决于谁的战略更奏效，谁的品牌更贴近消费群体。
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2007 年年末国美电器破釜沉舟，对大中电器收购的一锤定音，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的 “三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。“美苏争霸”再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市
2007年年末国美电器破釜沉舟，对大中电器收购的一锤定音，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的“三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。“美苏争霸”再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市，这不可避免地激起了包括家电厂商、消费群体、产业观察者等在内对其窥之一二的兴趣。 国美：一路高歌的本土巨擘 2007年12月14日，国美（0493.HK）在香港联合交易所发布公告显示，国美以36亿元收购大中电器。至此，已成功招安永乐的国美电器打造出一个新的“美中”关系共同体，以咄咄逼人之势向苏宁再次敲响安全警钟。据悉，国美电器在2007年11月底即拥有1009家的全国范围内的网络门店，托管大中后年内形成了超过1100家门店的规模优势。 此次国美电器在深入评估收购风险和机会成本的基础上以托管方式收购大中，目的在于更好地完成后期资源整合，并有效降低相关风险，进一步凸显规模经济优势以获得市场话语权。国美欲通过托管新大中来准确把握它在市场上尤其是北京地区的经营状况，并提升大中的经营效益和盈利能力，在对其整合收效显著后再完成国美、大中双品牌、同标准基础上的无缝对接并将大中装入到国美的上市公司中，实现整合后的协同效应。 国美相关高层表示，收购大中后的国美在全国主要城市及地区的领先优势更加明显，尤其是在以北京、天津为代表的华北区、以上海为中心的华东区及以广东为中心的华南区，令竞争对手苏宁已难以望其项背。在完成一级市场良好布局的同时，国美还积极渗透到二、三级市场，欲在与竞争对手的次级市场争夺中先发制人。为培植新的利润增长点，热衷于涉足通讯连锁和IT数码连锁的国美频频向目标企业抛出橄榄枝，与蜂星、迪信通等产品细分型连锁企业的接洽也在如火如荼地进行中。网络的扩充和优化，依然被认为是国美今后一个很重要的增长方式。国美同时提出，08年国美在中心城市的主要增长方式，来源于单店利润的提升，网络的优化则是其主要途径。扩充网络必需的资金层面，国美则更是长袖善舞。早已借壳上市的国美通过介入国际资本市场，为资金储备作了充分的保障。 似乎具备各种有利条件的国美，能否在岁末年初巩固了其中国3C卖场霸主地位之后顺利完成“美中”整合并乘胜追击，打造出国美愿景中的家电连锁航母，我们不妨拭目以待。 苏宁：最新“三不政策”变阵以对“美中”关系 收购大中未成正果的苏宁深知网络规模为连锁业态生存之本，于2007年12月29日以支付大额赔偿金的代价斥资3亿元收编19家特许加盟企业涉及的120 家连锁店，全国门店数量由500家骤升至620家。虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与前不久国美并购大中一案不无关联（这显然是苏宁在国美并购大中之后为了加快缩小被国美陡然拉大的店面数量差距而开始的店面拓展全面提速计划的一部分） 与以往稳扎稳打的一贯风格不同的是，苏宁于08年年初大力推行“三不政策”：在京发展连锁店，不受数量限制，不受速度限制，不受北京当地资源限制。其充满强硬决战味道的2008年发展规划也指出了“北京保卫战”的指导方针——苏宁将倾全国之力，力促北京 苏宁“冲击未来百店目标”。据苏宁华北地区执行总裁范志军介绍，苏宁2008年将主战旗舰店，典型代表是北京苏宁今年一季度就将新开8家店，而且“每家都是大块头” ，2009年底在京门店数达到100家也在既定计划之中。 除了在数量上的扩张以外，苏宁区别于竞争对手的“自购店”战略也提速实施。早斥资5.32亿买下浦东第一店、2.04亿拿下武汉旗舰店后，苏宁又于08年 1月4日通过控股子公司以3.22亿的代价买下将形成正常年销售规模达3.6亿元（含税）的重庆嘉年华大厦。这一系列重大动作，旨在推进旗舰店战略的施行，并在局部地区树立良好品牌形象。 苏宁电器总裁孙为民还表示，对于合适的收购项目苏宁都愿意评估和洽谈，但苏宁不会放缓既定的扩张计划。根据苏宁2010年连锁发展规划，苏宁将继续保持每年新开150家至180家门店的速度，2010年形成全国1500家网络门店的规模。 相关人士指出，国美整合大中需要一段时间，但与当年整合永乐相比时间要明显缩短。而这段时间对于苏宁来说是绝佳的相对空白期，苏宁此时推出不惜代价的极速扩张战略正当其时。 行业探究：谁能笑到最后 家电行业是国内市场化最早、竞争最为激烈的行业之一。相对利润率较低是市场充分竞争的结果。目前，家电零售企业盈利的主要手段是规模化和集约化管理，利润来源根据行业的自身发展可分为一下四个阶段：第一阶段，赚取产品进销差价，这是一个最原始、最具代表性的阶段，目前多数经销商均以这样的方式起步发家、完成原始积累并将其作为主要利润来源；第二阶段，从厂家和供应商处获得利润，目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等都从属于这个阶段；第三阶段，供应商的优化，如集中采购、个性化定制、买断等；第四阶段，向自身的品牌、管理、服务要利润。 目前国美和苏宁的利润点基本集中在前两个阶段，偶尔会将触角伸到第三阶段，苏宁虽通过特许加盟试水第四阶段，但最终还是回归到利润起点。不成熟的扩张模式是导致连锁企业徘徊在前两个阶段赚取利润的重要原因。从渠道为王的视角来看，家电连锁业由单纯的家电卖场想3C卖场稳步过渡是必然的发展趋势。这就要求家电连锁企业在充分发挥规模经济效应的同时不能忽视经营模式和扩张模式的规范和有序，在适当时机进入连锁“航母”式的利润结果模式，通过合理延伸自己的服务品类、延展自己的价值链，将利润增长点有效根植于第三和第四阶段中，并通过优化供应链、提升品牌价值来获得“溢价”收益，逐步告别相对单一的盈利模式。 从国美和苏宁2007年上半年的相关数据来看，二者差距并不太大：苏宁07年上半年收入总额189.83亿，净利润5.78亿，每股基本收益0.4元；国美07年上半年收入总额211.57亿，净利润3.95亿，每股基本收益0.13元。相比之下苏宁的盈利率略高于国美，这得益于苏宁单店的收益较高。 但就目前客观而言，国美通过收购大中已经在气势上占据了上风，再加上双品牌的营销覆盖，进一步强化了自己在公众心目中家电零售领先者的地位。显然，国美两次收购买到的不仅仅是两个曾经的竞争对手，更重要的是规模和人气，而对于国内这个还处于跑马圈地、同质化竞争严重的家电零售行业而言，谁有了人气，谁就有市场主动权。从这个意义上讲，苏宁的加速开店策略在短期内并不能从根本上消弭自己的短板并扭转不利的竞争态势，因为苏宁根本不具备这方面的核心竞争优势。相反，在诸如北京等这样已经相对饱和的市场加速开店，开店成本和单店的经营利润会势必会带来一定曾面的负面效应。苏宁可以有效打造自己的服务长板，通过差异化来推动产业升级，从而重新赢得市场的主动权。这种差异化体现在以下三个方面： 1.产品的产异化。深层培养和提升自己的消费洞察能力，在产品品类的选择上形成差异化竞争优势，更重要的是模仿沃尔玛积极介入上游厂商的研发，形成自己的定制产品。 2.服务的差异化。目前家电零售卖场的服务更多的还只是停留在“售后”层面。售前和售中的服务还相对缺乏，服务的总体品质也并不是很高。例如在销售环节，很多卖场销售人员无论从产品知识还是专业技能上都还不能令人完全满意，他们很难给客户带来良好的消费体验。而在同质化竞争严重的市场上，专业化的服务恰恰是能够支撑产品差异化和提升卖场忠诚度的重要因素。苏宁也完全可以通过模仿百思买在中国的经营战略，重塑服务形象，建立新的服务标准、制度和流程，并辅以调整人力资源政策，通过制度化、规范化、精细化的现场管理提升卖场的运营效率和服务水准，实现在给客户带来更好的购物体验的同时提升客户的满意度和忠诚度这一终极目的。另外，还可以围绕客户价值链，尝试拓展跨领域联盟，结合会员制的应用，通过价值捆绑和价值交换等策略提升客户对自身品牌的黏度。 3.营销的差异化。人气的争夺目前还是卖场营销的主旋律，同质化的宣传模式对领先者有利，而对相对弱势者其实是不利的。苏宁可以考虑在营销模式上进行一定的创新，在宣传策略、宣传手段、媒体组合和投放方式上都可以围绕对客户的深入研究进行不断地优化和创新，从主流消费群体的形态和消费习惯出发并辅以有效手段占据消费群体的心智，进而有力培育品牌美誉度。 就以上三个差异化的关系来看，营销差异化是形、产品差异化是本、服务差异化是核。三者相辅相成，只有通过统一的愿景和核心战略思想来有机整合三者才能发挥出它们应有的效力。 相对于苏宁，财大气粗的国美虽然在门店数量和销售规模上占绝对优势，并已领先于苏宁迅速进入网络优化阶段，但收购大中的相关风险能否及时规避或消除一直是业内人士的隐忧，收购所付出的代价也一直是众说纷坛。同时，从国美和苏宁2007年上半年的收益数据来看，国美的单店收益和整体盈利能力明显落后于苏宁。况且这已是收购永乐并整合半年后的收益。换言之，国美并不擅长发挥整合效应和协同效应，网络优化阶段中怎样避免规模不经济的困境的出现也是对国美的一大考验。但无论怎样，国美意识到自己的软肋并致力于网络的优化也是被外界所看好的，也许真正的规模效应和协同效应还需要更漫长的等待才能显现出来。 处于生死对决的两大家电连锁巨鳄，现在判断谁能笑到最后实属过早，但能肯定的是谁能笑到最后取决于谁的战略更奏效，谁的品牌更贴近消费群体。
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