2008/3/7 来源：金融界
中国经济的高速发展，居民消费能力的提高，对高档的零售场所、金融理财、房地产、旅游等方面的需求急剧增长。在这些新兴市场，中国也存在巨大的供应短缺，从而为现有大企业提供了市场机遇。这些新兴行业由于政府的管制造成很大的进入壁垒，从而使竞争尚不充分，市场空间很大，为企业提供了“非相关多元化”的机会。比如在房地产行业，土地的使用审批完全由政府掌握，政府对土地的管制形成了房地产行业的主要进入壁垒，也在很大程度上限制了市场的自由参与和竞争，竞争的不充分使这些行业可以获得垄断性经营的高额利润。
研究表明在资本市场和法制越不发达的地方，非相关多元化策略产生的机会就越多。新兴经济国家缺乏“软环境”(包括高效的财务中介，健全的规则和合同法规等)的支持，导致了对企业实施内部多元化战略的鼓励和支持。中国市场经济体制不完善，资源调配、市场参与由政府掌控，企业可以利用与政府保持良好关系来获得政策优惠，通过政策优惠的非竞争优势来取得多元化的成功。
当然中国企业往往对行业价值链的中上游缺乏竞争力，行业主导能力和持续获利能力差，从而迫使其转向其他行业寻求新的盈利。海信、海尔、联想等企业在各自行业主要依赖强大的组装能力，产品核心零部件的供应、核心技术和创新能力差，企业盈利能力受到零部件价格和技术变化影响大。如在平板电视行业，中国企业缺乏核心部件面板的生产能力和其它技术专利，面板价格上涨、技术专利费的征收，以及市场价格战使得中国厂商的盈利能力剧减，几乎难以生存，从而迫使其转向其他行业。中国平板电视厂商的利润率很低，甚至一度为负，冰箱空调等其他行业净利润率也仅为5%左右。
与中国企业缺乏对原有行业推陈出新和长远发展的能力状况相比，国际著名企业如IBM、微软、飞利浦、惠普、佳能等都很注重基础研发能力的积累，从而能够在一个行业保持持续的创新能力，确保专业化优势。在冰箱行业，韩国厂商如LG凭借较强的创新和研发能力，率先推出双开门豪华冰箱，获得新的利润增长点，而中国企业往往扮演仿效者角色。
中国企业也希望通过“非相关多元化”来获得新的利润增长点，保持企业的财务收益。不同行业的生命周期的交替使得行业的发展潜力产生变化。在很多传统的行业，尤其是家电等制造行业，已经进入衰退阶段。激烈的竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损，如海信、海尔等的彩电行业就处于亏损状态。
追求企业近期利润最大化是中国多数企业的共性。公司可以直接投资于对资金量要求高，而技术门槛低的如房地产、金融等高利润的新兴行业，让财务资源发挥最大作用。目前中国房地产行业的平均利润率可以高达 40%，金融与能源行业更高。以摩托车贸易为核心业务的海南新大洲近期斥巨资进军煤炭开采行业，主要原因是看准了煤炭能源开采行业的高额利润。
非相关多元化风险巨大
中国企业进行非相关多元化策略存在巨大的运营风险。不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握。研究表明，公司由于对所进入的新行业的信息和经营特点缺乏充分的掌握，缺少在新行业的技术、管理、运营等多方面的人才与经验。
多元化战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。一度是中国冰柜大王的家电制造企业澳柯玛，从2002年起进军新能源、海洋生物、光电子、金融等多个非关联领域，由于新行业的投资周期长，造成企业的资金链断裂。白云山制药公司从1993年采取非相关多元化，经营范围涉及商业、房地产、证券等十几种，占用了大量资金和资源，造成制药主业衰败，公司整体亏损严重。
中国企业目前还缺乏实施非相关多元化策略所必需的企业自身能力。它们往往是基于生产要素的低成本和低价格的粗放式、低效率的运营，核心业务经营能力和效率与世界先进水平有很大的差距，急需改善。2006年，联想亚太区的电脑业务处于亏损状态，而戴尔和惠普的利润率分别为17%和7%。中国企业缺乏快速提高管理效率、人才培养以及业务创新的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。
市场机制的不完善以及企业管理能力的欠缺使得中国企业很难从外部通过并购来有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源、销售渠道等。经验证明中国企业的非相关多元化策略多数以失败告终。2001年海尔入主鞍山信托，2004年退出，海尔进军金融领域以失败告终。海尔的生物制药、电脑、手机等市场表现也乏善可陈，GFK(全球5大市场研究公司之一)的调查数据显示，海尔手机2007年前几个月的平均市场份额仅为0.5%，手机业务在2005年上半年亏损近4亿元。
中国企业应该努力提高在核心业务上的基础研发、经营管理能力，提高效率，从而赢得长期可持续发展。改变粗放式经营、提高经营效率和业务经营能力是进行多行业管理的必要前提。
目前，中国的企业多数是“大”而不“强”，不具备进入多行业的同时经营能力，和进入行业的价值链中上游，掌握行业核心和基础技术，提高技术创新能力，以及延长原有行业的生命周期能力。例如打印机巨头惠普，利用强大的基础技术研发和创新能力，对打印机的技术和产品不断推陈出新，保持了从喷墨打印到激光打印，以及复合一体机的优势。白云山药业从2001年起回归专业化，也改善了企业的经营状况。
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
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2008/3/7 来源：金融界
中国经济的高速发展，居民消费能力的提高，对高档的零售场所、金融理财、房地产、旅游等方面的需求急剧增长。在这些新兴市场，中国也存在巨大的供应短缺，从而为现有大企业提供了市场机遇。这些新兴行业由于政府的管制造成很大的进入壁垒，从而使竞争尚不充分，市场空间很大，为企业提供了“非相关多元化”的机会。比如在房地产行业，土地的使用审批完全由政府掌握，政府对土地的管制形成了房地产行业的主要进入壁垒，也在很大程度上限制了市场的自由参与和竞争，竞争的不充分使这些行业可以获得垄断性经营的高额利润。
研究表明在资本市场和法制越不发达的地方，非相关多元化策略产生的机会就越多。新兴经济国家缺乏“软环境”(包括高效的财务中介，健全的规则和合同法规等)的支持，导致了对企业实施内部多元化战略的鼓励和支持。中国市场经济体制不完善，资源调配、市场参与由政府掌控，企业可以利用与政府保持良好关系来获得政策优惠，通过政策优惠的非竞争优势来取得多元化的成功。
当然中国企业往往对行业价值链的中上游缺乏竞争力，行业主导能力和持续获利能力差，从而迫使其转向其他行业寻求新的盈利。海信、海尔、联想等企业在各自行业主要依赖强大的组装能力，产品核心零部件的供应、核心技术和创新能力差，企业盈利能力受到零部件价格和技术变化影响大。如在平板电视行业，中国企业缺乏核心部件面板的生产能力和其它技术专利，面板价格上涨、技术专利费的征收，以及市场价格战使得中国厂商的盈利能力剧减，几乎难以生存，从而迫使其转向其他行业。中国平板电视厂商的利润率很低，甚至一度为负，冰箱空调等其他行业净利润率也仅为5%左右。
与中国企业缺乏对原有行业推陈出新和长远发展的能力状况相比，国际著名企业如IBM、微软、飞利浦、惠普、佳能等都很注重基础研发能力的积累，从而能够在一个行业保持持续的创新能力，确保专业化优势。在冰箱行业，韩国厂商如LG凭借较强的创新和研发能力，率先推出双开门豪华冰箱，获得新的利润增长点，而中国企业往往扮演仿效者角色。
中国企业也希望通过“非相关多元化”来获得新的利润增长点，保持企业的财务收益。不同行业的生命周期的交替使得行业的发展潜力产生变化。在很多传统的行业，尤其是家电等制造行业，已经进入衰退阶段。激烈的竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损，如海信、海尔等的彩电行业就处于亏损状态。
追求企业近期利润最大化是中国多数企业的共性。公司可以直接投资于对资金量要求高，而技术门槛低的如房地产、金融等高利润的新兴行业，让财务资源发挥最大作用。目前中国房地产行业的平均利润率可以高达 40%，金融与能源行业更高。以摩托车贸易为核心业务的海南新大洲近期斥巨资进军煤炭开采行业，主要原因是看准了煤炭能源开采行业的高额利润。
非相关多元化风险巨大
中国企业进行非相关多元化策略存在巨大的运营风险。不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握。研究表明，公司由于对所进入的新行业的信息和经营特点缺乏充分的掌握，缺少在新行业的技术、管理、运营等多方面的人才与经验。
多元化战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。一度是中国冰柜大王的家电制造企业澳柯玛，从2002年起进军新能源、海洋生物、光电子、金融等多个非关联领域，由于新行业的投资周期长，造成企业的资金链断裂。白云山制药公司从1993年采取非相关多元化，经营范围涉及商业、房地产、证券等十几种，占用了大量资金和资源，造成制药主业衰败，公司整体亏损严重。
中国企业目前还缺乏实施非相关多元化策略所必需的企业自身能力。它们往往是基于生产要素的低成本和低价格的粗放式、低效率的运营，核心业务经营能力和效率与世界先进水平有很大的差距，急需改善。2006年，联想亚太区的电脑业务处于亏损状态，而戴尔和惠普的利润率分别为17%和7%。中国企业缺乏快速提高管理效率、人才培养以及业务创新的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。
市场机制的不完善以及企业管理能力的欠缺使得中国企业很难从外部通过并购来有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源、销售渠道等。经验证明中国企业的非相关多元化策略多数以失败告终。2001年海尔入主鞍山信托，2004年退出，海尔进军金融领域以失败告终。海尔的生物制药、电脑、手机等市场表现也乏善可陈，GFK(全球5大市场研究公司之一)的调查数据显示，海尔手机2007年前几个月的平均市场份额仅为0.5%，手机业务在2005年上半年亏损近4亿元。
中国企业应该努力提高在核心业务上的基础研发、经营管理能力，提高效率，从而赢得长期可持续发展。改变粗放式经营、提高经营效率和业务经营能力是进行多行业管理的必要前提。
目前，中国的企业多数是“大”而不“强”，不具备进入多行业的同时经营能力，和进入行业的价值链中上游，掌握行业核心和基础技术，提高技术创新能力，以及延长原有行业的生命周期能力。例如打印机巨头惠普，利用强大的基础技术研发和创新能力，对打印机的技术和产品不断推陈出新，保持了从喷墨打印到激光打印，以及复合一体机的优势。白云山药业从2001年起回归专业化，也改善了企业的经营状况。
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
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