2008年03月20日 来源： 第一财经周刊 作者：肖可，陆琼琼
你能想象，麦当劳所赚的每一角钱都是经过仔细计算的吗？面对原材料和员工工资不断上涨等成本问题，麦当劳实施了不同于肯德基的一系列计划。
3月15日下午，北京王府井(600859)。“可乐还是冰激凌？”王颖看着她的女友，“还用问？当然是冰激凌了。”逛了半天的两位女生终于走出了东方新天地，直奔不远处的麦当劳招牌而去。
但是，路过麦当劳的大门时，她们并没走进去，而是径直走向了离此一米远处、一个同样带着红底黄字M型标识的小店。它外面立着几张标有2元、3元、5元字样的麦当劳圆筒冰激凌广告，里面不足10平方米。两个店员正在忙碌着，窗口前已经排了四五个人。
这是麦当劳的甜品站，只出售冰激凌等相关产品。2007年，麦当劳增设了120家甜品站（总数已达到380家）。其中，有40%是独立于母店的，就像卫星店一样辐射在其周围，走5分钟就能送达货品。
显然，麦当劳现在所走的扩张之路，已经与其老对手肯德基截然不同。当肯德基宣布在四川成都开设其在中国的第2000家门店、并保持着每天一家新店的增长时，麦当劳却在琢磨怎样开设诸如甜品店、24小时餐厅，并在考虑如何在已有的店面上精打细算。
而在扭转策略的一年之后，麦当劳收到了满意的成效——2007年是麦当劳进入中国17年来，“营收回报最好的一年。”麦当劳（中国）有限公司首席执行官施乐生（Jeffrey Schwartz）如是说。麦当劳中国一年以上的餐厅增长速度达到12%，顾客人数增长了8.9%——这是其在美国和欧洲市场增速的两倍。
别小看这些新增设的仅有几平米的小店，麦当劳对它做了很多计算。一个销售好的甜品站会占到母店销售额的10%，但其所占用的面积（按照上海地区普通麦当劳餐厅300平米的面积计算）才不过是后者的1.5%-3%。“多一个甜品站就是多一个分销点，多一份额外的增长。”麦当劳（中国）有限公司首席市场营销官张家茵解释说。
开设甜品站的决定源于麦当劳的调查。麦当劳发现，在客流量较大的门店里，排长队的人群中有很大一部分最后只买了冰激凌之类的甜点。而冰激凌等甜品与汉堡等正餐所需要的准备时间是不同的。更重要的是，母店内的座位有限，如果一位顾客购买了一个2.5元的圆筒，却在门店里坐上十多分钟，就可能因此丢掉另一桌购买几十元套餐的顾客。
“对于餐馆来说，每平米面积能实现的营业额直接影响它的效益。”中国人民大学商学院教授牛海鹏解释。而要提高每平米的营业额，在其他固定投入不变的前提下，有效的方式是提高利用率。
麦当劳在提升单店价值上深下苦功。这个改变从它贴上全新的蓝白黄（24小时餐厅）标识开始。
2007年，原材料价格大幅上涨，麦当劳员工工资平均上涨了50%，产品价格也随之几次上涨，但还远不能抵消成本的增长。
24小时餐厅经营计划便从这时开始全面推行。这算不得一个全新的计划——从2003年开始，麦当劳便在美国市场推行，并从2005年起在中国市场进行局部尝试。而去年全年，麦当劳把75%的店面更换为24小时经营，这成为其销售增长的主要方式之一。
24小时餐厅在广州、深圳等南方城市则大受欢迎。晚上9点，北方城市的街道上人影渐稀，灯光黯淡，大多数人都回到家中休息；而在习惯过夜生活的南方城市，此刻街上仍是人头攒动、灯火通明，夜生活才刚刚开始，逛街、喝茶、酒吧和KTV聚会??常常玩到后半夜。所以，麦当劳更多地把24小时餐厅设立在南方城市。
在北方，麦当劳24小时餐厅的选址也多围绕着KTV等娱乐场所，或者加班多的工作办公区，甚至是医院。比如，麦当劳在北京新世界(600628)的餐厅，周围有新世界百货本馆和新馆、搜秀，还有乐圣、新世纪钱柜KTV等潮流人士聚集地。在这里，过了凌晨时分，上夜班的麦当劳店员仍很有精神，“唱歌的，下夜班的，有时候要持续到早餐供应时间。”
在没开设24小时餐厅之前，麦当劳最晚营业到晚上11点，视营业状况而定。“门店关门前1-2小时的销售情况非常关键。这关系到是否要延长营业时间。”张家茵解释。她率领着一个跨部门小组协作完成这项工作，包括业务分析团队、地产评估团队，还要向餐厅经理征求意见。
延长营业时间是否划算呢？施乐生给其下属就成本和收益问题算了一笔账：“地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。而延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。”也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。
除了增加夜间收入外，麦当劳又开始打早餐时段的主意。在中国，多数麦当劳餐厅就餐的高峰时间段为中午11点半到下午1点半，以及晚5点到晚8 点。而依照麦当劳在美国的经验，非黄金时段的早餐市场仍可进行深度挖掘。美国快餐业的早餐市场价值250亿美元，其中麦当劳的市场份额达1/4。
于是，麦当劳在24小时餐厅基础上进行了早餐推广计划。不仅将之前从早6点至10点的早餐供应时间提前一个小时，改为早5点至10点，而且还在产品种类及宣传上加强了力度——2007年，从电视里的早餐篇广告到纸袋直接带走的早餐计划，从全天候供应的“特级香浓咖啡”到颇具中国特色的“特级浓滑奶茶”，麦当劳显然希望在中国复制成功美国的经验。
在精耕的同时，还得细作。为了节约成本，麦当劳甚至连怎样拖地才更省水也考虑到了。现在，麦当劳的员工入店都要从学习8字拖地法开始。“为什么要划成8字、什么时候换水洗拖把，保证把地板拖干净同时又节约用水——这些都是长期积累的经验。”在麦当劳餐厅培训过的兼职员工小张，甚至决定在家里实践这种拖地法。
而24小时餐厅的经理们都接受了特别培训， >>包括排班技巧、控制用水用电，并根据客流情况预订产品来控制成本。“麦当劳是在一毛一毛地赚钱。”张家茵总结道。
但是，施乐生认为，仅仅控制成本也是不够的——消化高成本的最好解决办法，还是通过增加销量形成规模经济。他认为还有很多环节值得挖掘，“比如，麦当劳的很多供货商以前都处在不完全开工状态。但现在麦当劳的销量提高了，他们的机器就可以完全开工，这样单个成本也就降下来了。”
像是一个被刺到的人迅速抽回胳膊，麦当劳现在把大部分心思都花在已有门店上，实际上是其全球缩减门店计划的结果。
曾经，麦当劳成立后的大部分时间里，增长就意味着一件事：增加营业网点。麦当劳公司总裁兼首席运营官拉尔夫?阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的20个工作日里，他有六七天时间都花在了房地产上。而如今，麦当劳每年在美国市场仅增加50至100家餐?厅。
但是在2002年，麦当劳却遭遇了上市37年来的首次季度亏损。从1987年到1997年间，麦当劳的分店增加了50%，销售总额却下降了2%，单个分店的利润也急速下降。新的餐厅开始从已有的餐厅中抢夺顾客。加盟商开始抱怨连连。
于是，自2003年开始，麦当劳开始执行全球缩减门店计划。在中国，麦当劳陆续将中国市场上投资回报率低于17%标准的部分门店关闭，而且每年的新增门店数目也被严格控制。你很难想象，在1992-2002年这10年间，麦当劳还处于一种疯狂扩张的状态，平均每年的开店数为38.3家，这一数字在当时的北京市场要领先于肯德基。
而麦当劳的回缩反应看起来有点过度。至少在中国，在其竞争对手肯德基眼里，中国市场与美国、欧洲等已饱和的市场不同，仍有大量地区等待扩展、占领有利地形。“显然这是基于中国市场还有空间，仍然需要圈地的判断。”对外经济贸易大学朱明侠教授解释说。
尽管对手门店数已接近自己的3倍，施乐生还是坚持稳扎稳打。“提高现有单店的效益有利于健康增长。我们不用考虑对手在做什么。”
在施乐生的带领下，麦当劳中国对本地化的见解，与由华人带领的肯德基完全不同。无论是后者的皮蛋瘦肉粥，还是早餐油条，都不被麦当劳看在眼里，“如果大家要吃中式食品，干嘛还来麦当劳呢？”施乐生说。
麦当劳称曾做过调查，消费者更认可麦当劳的西餐风格。虽然在本土食品中麦当劳也有尝试，比如珍宝三角、玉米杯，但是其主力推荐产品仍然是至尊巨无霸汉堡。
“超值和便利是我们的理念。”施乐生认为，“我们的法宝是提供超值和便利。”而“6元菜单”便是这一理念的体现。麦当劳甚至把精打细算用在了产品促销上。
2007年，麦当劳推出了6元“心动超值选”活动，在每天7个时间段推出不同的6元促销产品，比如，17：50，花上6元可以买到原价8元的麦香鸡汉堡；15：10，则可以买到原价7元的一对麦辣鸡翅。
6元菜单是低入门价位的。菜单上的产品以配餐和小吃为主，并不能满足一顿饭的需求，喜欢麦辣鸡翅的顾客往往会另外买上一杯可口可乐或者买一份套餐。用6元菜单带动其他产品的销售。这才是麦当劳的真正意图。
麦当劳专门为此启动了“超值点子大挑战”的网络互动活动，为了吸引更多以上网为特征的年轻人关注，除了自己的官方网站，还投放了时下年轻人最青睐的YouTube、土豆网和六间房等视频网站。在今年情人节，麦当劳还推出了6元“心动超值选”的大屏幕表达爱情宣言活动。
而负责执行的DDB广告公司事后统计显示，网络促销活动后，官方网站流量增长800%，170万用户的网站完全下载，2500条网民上传的超值点子；6800封Email寄给目的消费群，1.07万次打印线上优惠券，当次活动麦当劳全面销售增进11%。
面对中国广阔的市场，麦当劳并不想放弃开设新门店的老策略。只是，麦当劳认为，新的增长点可能是汽车餐厅。汽车餐厅往往不在繁华地段，而目前，中石化等加油站都在积极开设非油品业务，因此在拓展谈判上也正是一个好时机。
“2008年新开125家门店中的一半将会是汽车餐厅。”施乐生说。而麦当劳通过与中石化，东方家园等合作，到目前为止已经拥有60多家“得来速”汽车餐厅。
“得来速餐厅有利于提高固定资产的利用率，不停有生意，为什么不做呢。”张家茵举例，如果一个月有5000名顾客，一般餐厅容量最多达6000 人，可得来速餐厅的容量是无限的。“因为车道带来的客人不占用餐厅的空间。都是额外增加的销售量。”张佳茵在 “额外”一词上加重了语调。
上海外高桥(600648)的得来速店，是一个独栋别墅，位于大公司林立的保税区，尽管距离市区很远，但是对于开车的人来说极为方便。此处拥有宽大的停车场，可利用面积超过4000平米以上，拥有45个停车位——这些数字在市区是不可想象的。
John是一位拥有海归背景的公司人。早晨7点半，在进入公司之前， 他总是在开车通过车道时购买一份“袋”走早点，前后用时不超过三分钟。“这感觉很像在国外的麦当劳。”他说。
对于麦当劳来说，像John这样的消费者就是其额外增加的销售。但是它必须面对的一个现实是，中国本土消费者对于汽车穿梭餐厅模式的陌生。尽管有数据显示中国汽车保有量达到3400万辆左右；2010年将达到5500万辆左右。但是“汽车生活方式并没有真正被大多数人接受。”John提到，在他的同事中，接受这种购买方式的人仍是少数。
其实，在这个领域，肯德基是第一个吃螃蟹的，在中国开了第一家汽车餐厅，但此后便放慢了速度。截至2007年，它的汽车餐厅仅为10家。因为肯德基发现，汽车消费所占到的比例仅仅为30%，堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。
但麦当劳还是想以此作为未来的扩张途径。“汽车餐厅谋算的是未来的人群。”施乐生解释。毕竟，城内的地盘已经是寸土寸金，相比之下城外的地租便宜较多。可供选择的空间也更大。
原文链接:http://bschool.hexun.com
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2008年03月20日 来源： 第一财经周刊 作者：肖可，陆琼琼
你能想象，麦当劳所赚的每一角钱都是经过仔细计算的吗？面对原材料和员工工资不断上涨等成本问题，麦当劳实施了不同于肯德基的一系列计划。
3月15日下午，北京王府井(600859)。“可乐还是冰激凌？”王颖看着她的女友，“还用问？当然是冰激凌了。”逛了半天的两位女生终于走出了东方新天地，直奔不远处的麦当劳招牌而去。
但是，路过麦当劳的大门时，她们并没走进去，而是径直走向了离此一米远处、一个同样带着红底黄字M型标识的小店。它外面立着几张标有2元、3元、5元字样的麦当劳圆筒冰激凌广告，里面不足10平方米。两个店员正在忙碌着，窗口前已经排了四五个人。
这是麦当劳的甜品站，只出售冰激凌等相关产品。2007年，麦当劳增设了120家甜品站（总数已达到380家）。其中，有40%是独立于母店的，就像卫星店一样辐射在其周围，走5分钟就能送达货品。
显然，麦当劳现在所走的扩张之路，已经与其老对手肯德基截然不同。当肯德基宣布在四川成都开设其在中国的第2000家门店、并保持着每天一家新店的增长时，麦当劳却在琢磨怎样开设诸如甜品店、24小时餐厅，并在考虑如何在已有的店面上精打细算。
而在扭转策略的一年之后，麦当劳收到了满意的成效——2007年是麦当劳进入中国17年来，“营收回报最好的一年。”麦当劳（中国）有限公司首席执行官施乐生（Jeffrey Schwartz）如是说。麦当劳中国一年以上的餐厅增长速度达到12%，顾客人数增长了8.9%——这是其在美国和欧洲市场增速的两倍。
别小看这些新增设的仅有几平米的小店，麦当劳对它做了很多计算。一个销售好的甜品站会占到母店销售额的10%，但其所占用的面积（按照上海地区普通麦当劳餐厅300平米的面积计算）才不过是后者的1.5%-3%。“多一个甜品站就是多一个分销点，多一份额外的增长。”麦当劳（中国）有限公司首席市场营销官张家茵解释说。
开设甜品站的决定源于麦当劳的调查。麦当劳发现，在客流量较大的门店里，排长队的人群中有很大一部分最后只买了冰激凌之类的甜点。而冰激凌等甜品与汉堡等正餐所需要的准备时间是不同的。更重要的是，母店内的座位有限，如果一位顾客购买了一个2.5元的圆筒，却在门店里坐上十多分钟，就可能因此丢掉另一桌购买几十元套餐的顾客。
“对于餐馆来说，每平米面积能实现的营业额直接影响它的效益。”中国人民大学商学院教授牛海鹏解释。而要提高每平米的营业额，在其他固定投入不变的前提下，有效的方式是提高利用率。
麦当劳在提升单店价值上深下苦功。这个改变从它贴上全新的蓝白黄（24小时餐厅）标识开始。
2007年，原材料价格大幅上涨，麦当劳员工工资平均上涨了50%，产品价格也随之几次上涨，但还远不能抵消成本的增长。
24小时餐厅经营计划便从这时开始全面推行。这算不得一个全新的计划——从2003年开始，麦当劳便在美国市场推行，并从2005年起在中国市场进行局部尝试。而去年全年，麦当劳把75%的店面更换为24小时经营，这成为其销售增长的主要方式之一。
24小时餐厅在广州、深圳等南方城市则大受欢迎。晚上9点，北方城市的街道上人影渐稀，灯光黯淡，大多数人都回到家中休息；而在习惯过夜生活的南方城市，此刻街上仍是人头攒动、灯火通明，夜生活才刚刚开始，逛街、喝茶、酒吧和KTV聚会??常常玩到后半夜。所以，麦当劳更多地把24小时餐厅设立在南方城市。
在北方，麦当劳24小时餐厅的选址也多围绕着KTV等娱乐场所，或者加班多的工作办公区，甚至是医院。比如，麦当劳在北京新世界(600628)的餐厅，周围有新世界百货本馆和新馆、搜秀，还有乐圣、新世纪钱柜KTV等潮流人士聚集地。在这里，过了凌晨时分，上夜班的麦当劳店员仍很有精神，“唱歌的，下夜班的，有时候要持续到早餐供应时间。”
在没开设24小时餐厅之前，麦当劳最晚营业到晚上11点，视营业状况而定。“门店关门前1-2小时的销售情况非常关键。这关系到是否要延长营业时间。”张家茵解释。她率领着一个跨部门小组协作完成这项工作，包括业务分析团队、地产评估团队，还要向餐厅经理征求意见。
延长营业时间是否划算呢？施乐生给其下属就成本和收益问题算了一笔账：“地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。而延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。”也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。
除了增加夜间收入外，麦当劳又开始打早餐时段的主意。在中国，多数麦当劳餐厅就餐的高峰时间段为中午11点半到下午1点半，以及晚5点到晚8 点。而依照麦当劳在美国的经验，非黄金时段的早餐市场仍可进行深度挖掘。美国快餐业的早餐市场价值250亿美元，其中麦当劳的市场份额达1/4。
于是，麦当劳在24小时餐厅基础上进行了早餐推广计划。不仅将之前从早6点至10点的早餐供应时间提前一个小时，改为早5点至10点，而且还在产品种类及宣传上加强了力度——2007年，从电视里的早餐篇广告到纸袋直接带走的早餐计划，从全天候供应的“特级香浓咖啡”到颇具中国特色的“特级浓滑奶茶”，麦当劳显然希望在中国复制成功美国的经验。
在精耕的同时，还得细作。为了节约成本，麦当劳甚至连怎样拖地才更省水也考虑到了。现在，麦当劳的员工入店都要从学习8字拖地法开始。“为什么要划成8字、什么时候换水洗拖把，保证把地板拖干净同时又节约用水——这些都是长期积累的经验。”在麦当劳餐厅培训过的兼职员工小张，甚至决定在家里实践这种拖地法。
而24小时餐厅的经理们都接受了特别培训， >>包括排班技巧、控制用水用电，并根据客流情况预订产品来控制成本。“麦当劳是在一毛一毛地赚钱。”张家茵总结道。
但是，施乐生认为，仅仅控制成本也是不够的——消化高成本的最好解决办法，还是通过增加销量形成规模经济。他认为还有很多环节值得挖掘，“比如，麦当劳的很多供货商以前都处在不完全开工状态。但现在麦当劳的销量提高了，他们的机器就可以完全开工，这样单个成本也就降下来了。”
像是一个被刺到的人迅速抽回胳膊，麦当劳现在把大部分心思都花在已有门店上，实际上是其全球缩减门店计划的结果。
曾经，麦当劳成立后的大部分时间里，增长就意味着一件事：增加营业网点。麦当劳公司总裁兼首席运营官拉尔夫?阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的20个工作日里，他有六七天时间都花在了房地产上。而如今，麦当劳每年在美国市场仅增加50至100家餐?厅。
但是在2002年，麦当劳却遭遇了上市37年来的首次季度亏损。从1987年到1997年间，麦当劳的分店增加了50%，销售总额却下降了2%，单个分店的利润也急速下降。新的餐厅开始从已有的餐厅中抢夺顾客。加盟商开始抱怨连连。
于是，自2003年开始，麦当劳开始执行全球缩减门店计划。在中国，麦当劳陆续将中国市场上投资回报率低于17%标准的部分门店关闭，而且每年的新增门店数目也被严格控制。你很难想象，在1992-2002年这10年间，麦当劳还处于一种疯狂扩张的状态，平均每年的开店数为38.3家，这一数字在当时的北京市场要领先于肯德基。
而麦当劳的回缩反应看起来有点过度。至少在中国，在其竞争对手肯德基眼里，中国市场与美国、欧洲等已饱和的市场不同，仍有大量地区等待扩展、占领有利地形。“显然这是基于中国市场还有空间，仍然需要圈地的判断。”对外经济贸易大学朱明侠教授解释说。
尽管对手门店数已接近自己的3倍，施乐生还是坚持稳扎稳打。“提高现有单店的效益有利于健康增长。我们不用考虑对手在做什么。”
在施乐生的带领下，麦当劳中国对本地化的见解，与由华人带领的肯德基完全不同。无论是后者的皮蛋瘦肉粥，还是早餐油条，都不被麦当劳看在眼里，“如果大家要吃中式食品，干嘛还来麦当劳呢？”施乐生说。
麦当劳称曾做过调查，消费者更认可麦当劳的西餐风格。虽然在本土食品中麦当劳也有尝试，比如珍宝三角、玉米杯，但是其主力推荐产品仍然是至尊巨无霸汉堡。
“超值和便利是我们的理念。”施乐生认为，“我们的法宝是提供超值和便利。”而“6元菜单”便是这一理念的体现。麦当劳甚至把精打细算用在了产品促销上。
2007年，麦当劳推出了6元“心动超值选”活动，在每天7个时间段推出不同的6元促销产品，比如，17：50，花上6元可以买到原价8元的麦香鸡汉堡；15：10，则可以买到原价7元的一对麦辣鸡翅。
6元菜单是低入门价位的。菜单上的产品以配餐和小吃为主，并不能满足一顿饭的需求，喜欢麦辣鸡翅的顾客往往会另外买上一杯可口可乐或者买一份套餐。用6元菜单带动其他产品的销售。这才是麦当劳的真正意图。
麦当劳专门为此启动了“超值点子大挑战”的网络互动活动，为了吸引更多以上网为特征的年轻人关注，除了自己的官方网站，还投放了时下年轻人最青睐的YouTube、土豆网和六间房等视频网站。在今年情人节，麦当劳还推出了6元“心动超值选”的大屏幕表达爱情宣言活动。
而负责执行的DDB广告公司事后统计显示，网络促销活动后，官方网站流量增长800%，170万用户的网站完全下载，2500条网民上传的超值点子；6800封Email寄给目的消费群，1.07万次打印线上优惠券，当次活动麦当劳全面销售增进11%。
面对中国广阔的市场，麦当劳并不想放弃开设新门店的老策略。只是，麦当劳认为，新的增长点可能是汽车餐厅。汽车餐厅往往不在繁华地段，而目前，中石化等加油站都在积极开设非油品业务，因此在拓展谈判上也正是一个好时机。
“2008年新开125家门店中的一半将会是汽车餐厅。”施乐生说。而麦当劳通过与中石化，东方家园等合作，到目前为止已经拥有60多家“得来速”汽车餐厅。
“得来速餐厅有利于提高固定资产的利用率，不停有生意，为什么不做呢。”张家茵举例，如果一个月有5000名顾客，一般餐厅容量最多达6000 人，可得来速餐厅的容量是无限的。“因为车道带来的客人不占用餐厅的空间。都是额外增加的销售量。”张佳茵在 “额外”一词上加重了语调。
上海外高桥(600648)的得来速店，是一个独栋别墅，位于大公司林立的保税区，尽管距离市区很远，但是对于开车的人来说极为方便。此处拥有宽大的停车场，可利用面积超过4000平米以上，拥有45个停车位——这些数字在市区是不可想象的。
John是一位拥有海归背景的公司人。早晨7点半，在进入公司之前， 他总是在开车通过车道时购买一份“袋”走早点，前后用时不超过三分钟。“这感觉很像在国外的麦当劳。”他说。
对于麦当劳来说，像John这样的消费者就是其额外增加的销售。但是它必须面对的一个现实是，中国本土消费者对于汽车穿梭餐厅模式的陌生。尽管有数据显示中国汽车保有量达到3400万辆左右；2010年将达到5500万辆左右。但是“汽车生活方式并没有真正被大多数人接受。”John提到，在他的同事中，接受这种购买方式的人仍是少数。
其实，在这个领域，肯德基是第一个吃螃蟹的，在中国开了第一家汽车餐厅，但此后便放慢了速度。截至2007年，它的汽车餐厅仅为10家。因为肯德基发现，汽车消费所占到的比例仅仅为30%，堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。
但麦当劳还是想以此作为未来的扩张途径。“汽车餐厅谋算的是未来的人群。”施乐生解释。毕竟，城内的地盘已经是寸土寸金，相比之下城外的地租便宜较多。可供选择的空间也更大。
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